Тема 3 «Человек в организации»
Тема 3 «Человек в организации»
План
1. Эволюция представлений по поводу обобщенной модели поведения человека в организации.
2. Факторы, влияющие на поведение индивида в организации.
3. Восприятие: сущность, законы, эффекты.
4. Индивидуальное развитие в организации.
Эволюция представлений по поводу восприятия обобщенной модели поведения человека в организации
 |
Г.
1970 г. –
Настоящее время
Рис. 4. Эволюция представлений по поводу обобщенной модели поведения
человека в организации
Особенности управления индивидом согласно модели «Сложный человек»
1. Ориентация на перманентное изменение, развитие человека.
2. Использование ситуационного, персонифицированного подхода в управлении работником.
3. Ориентация на индивидуальную результативность деятельности, повышение качества трудовой жизни.
4. Использование системного подхода к управлению человеком в организации, основанного на целостном (холистическом) взгляде на анализ причин формирования индивидуального поведения.
Факторы, влияющие на поведение индивида в организации
Факторы внешней среды
1.1. экономические
1.1.1.уровень занятости /безработицы;
1.1.2. оплата труда (ее организация, размер);
1.1.3. экономическая перспектива.
1.2. социальные нормы и культурные ценности
1.2.1. рабочая этика;
1.2.2. мотивация к достижению успеха;
1.2.3. связь между усилиями и ожидаемым вознаграждением;
1.2.4. активность профсоюзного движения;
1.2.5. конфликт разных ценностных систем в обществе.
1.3. политические
1.3.1. политическая идеология;
1.3.2. права и свобода личности;
1.3.3. политическая стабильность / нестабильность.
Организационные факторы
2.1. проектирование работ;
2.2. система вознаграждений;
2.3. организационная структура;
2.4. организационная культура;
2.5. организационные ожидания в отношении индивида;
2.6. доминирующий стиль управления;
Групповые нормы и социальная структура коллектива.
3. Личные факторы
3.1. возраст;
3.2. пол;
3.3. национальность;
3.4. образование;
3.5. система ценностей;
3.6. способности, склонности;
3.7. эмоции;
3.8. психический портрет личности, тип личности;
3.9. социальные роли индивида;
3.10. состояние здоровья.
Краткая характеристика ряда личных факторов, влияющих на поведение
Человека в организации
Возраст и его влияние на деятельность индивида.
Виды возраста:
· хронологический;
· биологический;
· социальный;
· психологический.
· ментальный.
Не наблюдается тесной корреляционной зависимости между хронологическим возрастом и результативностью деятельности человека. Однако у большинства индивидов с возрастом снижается способность быстро адаптироваться к нововведениям, желание что-то изменять и изменяться. Чем старше человек, тем выше вероятность его сопротивления инновациям.
Влияние гендера на поведение индивида в организации
Понятие «гендер»связано с социокультурными и психологическими различиями между полами.
Гендерная роль –набор ожидаемых образцов поведения (норм) для мужчин и женщин.
Таблица 3
Гендер и эмоции
В отличие от мужчин, женщины:
- проявляют большую эмоциональную экспрессивность, чем мужчины;
- чаще выражают как положительные, так и отрицательные эмоции (за исключением гнева);
- комфортнее чувствуют себя при выражении эмоций;
- лучше интерпретируют невербальные признаки эмоций.
Управление эмоциями
Недопустимые реакции на эмоциональное состояние других людей:
1. заражение негативными эмоциями (ответ злом на зло), потеря точки равновесия (самоконтроля);
2. игнорирование происходящего;
3. принижение человека, проявившего чрезмерные эмоции;
4. двойственность реакции на эмоциональное состояние / неконгруэнтность (несоответствие слов и невербалики) при выражении желания помочь преодолеть эмоциональное напряжение.
Основные принципы управления эмоциями работников со стороны организации в условиях трудных ситуаций:
Ø Мероприятия по участию должны быть максимально разнообразны (например, организация осуществляет доставку готовой еды заболевшим работникам, помогает присмотреть за их детьми, предоставляет дополнительный или внеочередной отпуск или финансовую поддержку, предлагает медицинские услуги, активизирует социальные взаимодействия в целях «выплеска» негативных эмоций и полного информирования сотрудников о каких-либо проблемах и др.).
Ø Действия должны быть существенными, щедрыми;
Ø Помощь должна предоставляться своевременно и без колебаний;
Ø Помощь должна быть персонифицированной, ориентированной на потребности нуждающегося и соответствовать конкретной ситуации (не допустимо использование стандартного пакета социальных льгот).
Влияющие на его поведение
Локус контроля –восприятие индивидуумом своей жизни с позиций собственных достижений, проявленной активности (внутренний локус) или ситуационных обстоятельств (внешний локус).
Интернал –человек с внутренним локусом контроля.
Экстернал –человек с внешним локусом контроля.
Уровень макиавеллизма демонстрирует степень умения человека манипулировать другими людьми.
Модели межличностных отношений:
Ø Субъект-объектные отношения (основаны на манипулировании) – одна из сторон стремится к реализации собственных целей, потребностей, за счет другой, рассматривая ее как некий «предмет» для реализации своих желаний.
Ø Субъект-субъектные отношения – обе стороны стремятся к реализации своих целей, потребностей, не ущемляя интересов друг друга. Партнеры ориентированы на установление доверительных взаимовыгодных отношений.
Уровень авторитаризма демонстрирует степень комфортности человека, работающего в условиях жестко структурированной системы внутриорганизационных отношений.
Человек, обладающий высоким уровнем авторитаризма, ориентирован на следование инструкциям, правилам, традициям, не испытывает дискомфорта, выполняя монотонную, повторяющуюся, однообразную работу.
Человек с низким уровнем авторитаризма стремится к независимости, проявлению инициативы.
Психологическая гибкость демонстрирует степень умения человека подстраиваться под других людей в процессе коммуникаций.
Высокая психологическая гибкость индивида – важное условие эффективных коммуникаций.
«Большая пятерка» личных характеристик
· Экстраверсия (оптимизм, общительность и др.).
· Готовность к сотрудничеству (дружелюбие, толерантность, доверие к людям, умение работать в команде).
· Эмоциональная стабильность (уверенность в себе, невозмутимость, отсутствие постоянной тревожности, напряжения).
· Готовность к познанию, восприятию новшеств (любознательность, творчество, богатое воображение, интеллектуальные способности).
· Добросовестность (ответственность, организованность, надежность, нацеленность на успех).
Типы людей
Типология Карла Юнга
Типы людей по К. Юнгу определяются исходя из двух личностных установок: экстраверсии (E) и интроверсии (I)), - и четырех функцией сознания (мышление (T), чувства (F), ощущения (S) и интуиция (N)), одна из которых является у индивида доминирующей. В результате получаются 8 типов личности:
1) экстраверт мыслительный (E T);
2) экстраверт чувствующий (E F);
3) экстраверт ощущающий (E S);
4) экстраверт интуитивный (E N);
5) интроверт мыслительный (I T);
6) интроверт чувствующий (I F);
7) интроверт ощущающий (I S);
8) интроверт интуитивный (I N).
Интроверсия «в норме характеризуется колеблющейся, рефлективной, застенчивой, стремящейся к уединению натурой, которая сохраняет себя для самой себя, склонна удаляться от объектов (других людей) и часто пребывать в состоянии оборонительной позиции».
Экстраверсия «нормально характеризуется подвижной, чистосердечной, сговорчивой, уживчивой, легко приспосабливающейся натурой; такая натура быстро образует связи и привязанности, «отбрасывает» в сторону любые опасения и предчувствия, и часто в незнакомой ситуации предпринимает рискованные начинания с беззаботной уверенностью».
(К. Юнг «Два эссе по аналитической психологии»)
Типология Майерс –Бриггс
К. Бриггс и И. Бриггс-Майерс на основе типологии К. Юнга разработали тест «Индикатор типов Майерс- Бриггс», используя который идентифицируются 16 типов личности по четырем парам альтернативных предпочтений:
Экстраверт (E) __________________ Интроверт (I)
Мыслительный (T)_______________ Чувствующий (F)
Сенсорный (S)___________________ Интуитивный (N)
Решающий (J)____________________ Воспринимающий (P)
Примеры типов людей согласно индикаторуМайерс – Бриггс:E T N P;
I T N J; I F N P и др.
Основные положения типологии личности:
Ø в поведении человека проявляются характеристики всех типов, поскольку они дихотомичны;
Ø высокая степень частоты демонстрации того или иного типа поведения указывает на наследственные предпочтения;
Ø каждый тип имеет сильные и слабые стороны (нет хороших или плохих типов);
Ø сознательно человек может демонстрировать разные типы поведения, т.е. действовать ситуационно, показывая высокую степень психологической гибкости (характерно для людей хорошо знающих свои природные ограничения и «тотальных» типов, в поведении которых не прослеживаются явные предпочтения (4 % населения мира)).
Таблица 6
Индивидуального развития
| Низкий уровень индивидуального развития | Высокий уровень индивидуального развития |
| Миссия потребления | Миссия служения |
| Ориентация на лже-ценности | Ориентация на истинные традиционные духовно-нравственные ценности, высокие идеалы |
| Краткосрочная перспектива (живет неглавным и срочным) | Долгосрочная перспектива (живет главным и несрочным) |
| Отсутствие стремления к непрерывному развитию | Непрерывное стремление к совершенству |
| Пассивность | Активность |
| Реактивное спонтанное поведение | Управление собой (мыслями, эмоциями, поступками) |
| Использование ограниченного числа моделей поведения (ригидность) | Использование разнообразных поведенческих моделей (психологическая гибкость, пластичность) |
| Низкий уровень эрудиции | Высокий уровень эрудиции |
| Себялюбие (эгоизм) | Любовь к людям (альтруизм) |
| Беспокойство | Спокойствие |
| Субъект-объектная модель построения отношений с людьми (основана на манипулировании) | Субъект-субъектная модель построения отношений с людьми (основана на учете целей и интересов всех субъектов взаимодействия) |
| Низкий уровень самопознания | Высокий уровень самопознания |
| Субъективное восприятие | Приближенное к объективности восприятие |
| Низкий уровень физического развития, постоянные проблемы со здоровьем | Хорошая физическая форма |
| Невысокий уровень мотивации к труду. Поведение основано на потребностях низших уровней | Высокий уровень мотивации к труду. Поведение основано на потребностях высших уровней |
| Слабая воля | Сильная воля |
| Низкий уровень ответственности | Высокий уровень ответственности |
| Зависимость (от людей и обстоятельств) | Свобода |
| Дисгармоничное развитие | Гармоничное целостное развитие |
| Низкий уровень качества жизни | Высокий уровень качества жизни |
Факторы, формирующие развитие индивида в разрезе типов интеллектов, которые следует учитывать при разработке программы целостного развития работников в организациях.
Факторы, влияющие на уровень духовного интеллекта:
ü понимание личной миссии и системы ценностей, следование им;
ü верность системе общечеловеческих ценностей, идеалов;
ü сила воли;
ü духовно-нравственное воспитание и образование.
Факторы, влияющие на уровень эмоционального интеллекта:
ü самопознание;
ü понимание своего поведения и поведения людей;
ü эмпатия;
ü управление собственными эмоциями и эмоциями других людей;
ü мотивация к труду;
ü владение коммуникативными навыками, методами разрешения конфликтов;
ü умение работать в команде.
Факторы, влияющие на уровень физического интеллекта:
ü рациональный режим труда и отдыха;
ü сбалансированное рациональное питание;
ü занятие физическими упражнениями;
ü профилактические действия с целью сохранения здоровья (ежегодная диспансеризация, санаторно-курортное лечение и др.)
Факторы, влияющие на уровень когнитивного интеллекта:
ü непрерывное обучение;
ü обучение других;
ü чтение;
ü активное сознание и поведение (поиск и анализ информации, принятие решений).
Факторы, влияющие на уровень профессионального интеллекта:
ü обучение персонала;
ü внедрение в организации системы управления деятельностью работников (performance management system), в рамках реализации которой непосредственные руководители активно вовлечены в процесс развития подчиненных.
 |
Рис. 5. Стадии развития профессиональной карьеры
Таблица 9
Периодами развития
| Стадии | Проблемы | Специфичные задачи |
| Формирование ожиданий по поводу развития карьеры Вход в рабочую жизнь Базисное обучение в рамках организации Равноправное членство в период раннего развития карьеры Равноправное членство в период середины развития карьеры Кризис этапа середины развития карьеры Поздний период развития карьеры (выполнение нелидерской роли) Поздний период (выполнение лидерской роли) Закат карьеры Уход в отставку | Развитие основы для реалистичного выбора сферы приложения труда. Получение образования, профессиональных навыков. Экспериментирование. Устройство на работу. Становление членом организации. Ответственность за выполнение определенного вида работ. Развитие и демонстрация рабочих навыков. Выбор специализации. Пребывание в состоянии профессиональной компетентности. Переоценка личных качеств, способностей, профессиональных компетенций. Оценка достигнутых результатов, прогресса в соответствии с личными амбициями. Выполнение роли ментора, наставника. Использование знаний, навыков, опыта для организационного успеха. Отбор и развитие подчиненных. Снижение власти и ответственности. Коренные изменения стиля жизни. | Осознание и развитие личных потребностей и интересов. Получение максимальной информации о возможностях развития карьеры. Обучение поиску и получению работы. Преодоление отсутствия профессионального опыта, навыков. Установление взаимодействий с менеджерами и коллегами Повышение эффективности деятельности. Принятие статуса подчиненного. Развитие инициативы и реалистичных ожиданий. Получение определенной степени независимости. Реалистичная оценка возможностей развития внутриорганизационной карьеры. Осознание карьерных достижений / провалов. Принятие решения по поводу настоящего и будущего рабочей жизни. Сохранение профессиональной компетентности. Развитие навыков взаимодействия. Управление молодыми работниками. Возрастание ответственности за деятельность организации. Умелое применение власти. Балансирование между карьерой и семьей. Нахождение новых источников удовлетворения. Обретение смысла жизни вне работы. |
Модели развития карьеры
| Модель | Ориентация в сфере развития карьеры | Потребности | Период смены должности (в годах) | Желательный вид вознаграждения |
| Линейная | Непрерывное движение вверх по служебной лестнице | Получения власти, достижения успеха, высокого социального статуса, возрастания влияния на окружающих, повышения ответственности | 1-3 | Продвижение по службе |
| Спиральная | Расширение профессиональных специальных знаний, навыков, интересов, сопряженных с выполняемой работой | Развития, проявления творчества, новизны, профессионального роста | 5-10 | Обучение, переподготовка |
| Транзитная / Горизонтальная | Получение новых знаний, навыков, удовлетворение интересов, не сопряженных с ранее выполняемой работой | Новизны, разнообразия | 1-4 | Ротация, увольнение |
| Устойчивая / Стабильная | Постоянное совершенствование знаний и навыков в рамках выполняемой работы | Безопасности, компетентности, экспертной власти | 8-10 и более | Признание экспертной власти |
Тема 4 «Мотивация к труду»
План
1. Сущность и эволюция трудовой мотивации.
2. Теории содержания мотивации.
3. Теории процесса мотивации.
4. Основные практические выводы к теориям мотивации.
Теории содержания мотивации
В теориях содержания мотивации рассматриваются источники мотивации к труду – потребности человека.
Потребность – нужда, необходимость для существования индивида.
Само-
Актуализация
Уважения
(признания, самоуважения)
Социальные
(принадлежности и любви)
Безопасности и защищенности
Физиологические
(голод, жажда, секс и др.)
Рис. 7. Иерархия потребностей по А. Маслоу
ТЕОРИЯ Ф. ХЕРЦБЕРГА
| Мотиваторы | достижение успеха признание и одобрение сама работа ответственность за свои действия продвижение по службе, возможность творческого и профессионального роста |
| Гигиенические факторы | политика организации отношения "работник - руководитель" оплата труда различные виды поощрений условия труда степень и форма контроля |
где У – удовлетворенность трудом;
М (ТА) – мотивация (трудовая активность);
Р – результаты труда.
Теории процесса мотивации
В теориях процесса мотивации рассматривается то, как человек в соответствии с восприятием и оценкой параметров окружающей действительности распределяет свои усилия для достижения целей и формирует конкретный тип поведения (активный, пассивный или индифферентный).
План
1. Сущность стимулирования. Мотивация и стимулирование.
2. Подходы, используемые для объяснения поведения индивидов.
3. Теории научения и методы модификации поведения.
Формы наказания
1. Беседа (обычно не документируется).
2. Устное предупреждение (обычно документируется).
3. Письменное предупреждение (всегда документируется).
4. Испытательный срок, или временная отставка, или увольнение (всегда документируется).
Система «Дисциплина без наказаний»
Этапы научения поведению в рамках функционирования системы «Дисциплина без наказаний»:
1) поощрение хорошо работающего персонала и проведение встреч по поводу улучшения работы с теми, у кого имеются проблемы;
2) напоминание нарушителю об ожиданиях компании в отношении его поведения, личной ответственности за следование установленным стандартам и предупреждение об очередном дисциплинарном воздействии при не исправлении ситуации, повторе проступка;
3) если нет изменений, повторное напоминание (идентичное предыдущему) и оформление копии докладной записки с отчетом менеджера о проведенной беседе, хранящейся в личном деле в течение испытательного срока;
4) если работник провинился вновь, не исправляет ситуацию, его временно отстраняют от работы на один день с сохранением заработка, чтобы он принял персональное решение: остаться в организации на условиях исправления или констатировать свою несостоятельность что-либо изменить. В первом случае работнику дается последний шанс реабилитироваться перед неминуемым увольнением в случае нарушения своих обязательств, во втором – он переводится на другую работу или увольняется.
Преимущества внедрения системы «Дисциплина без наказаний» для рядовых работников:
· широкое использование поощрений работников за позитивное рабочее поведение, трудовые достижения;
· повышение качества обратной связи, оценки деятельности благодаря активизации работы менеджеров в области модификации поведения;
· четкое понимание: что такое «хорошо» и что такое «плохо» в отношении рабочего поведения;
· улучшение отношений с менеджером, снижение уровня конфликтности между руководителем и подчиненным вследствие повышения степени справедливости в оценке его работы, вознаграждениях, исключения случаев предубеждений, мести со стороны менеджера;
· проявление уважения к работникам как индивидам, способным нести всю полноту персональной ответственности за свои действия и принятые решения по исправлению поведения.
Преимущества внедрения системы «Дисциплина без наказаний» для менеджеров:
· вооружает эффективной научно обоснованной технологией коррекции поведения персонала, научения поведению;
· является удобным механизмом поддержки системы оценки деятельности персонала, внедренной в организации (в отсутствии таковой – основой для ее внедрения);
· научает определять стандарты желательного поведения подчиненных и их возможные неприемлемые отклонения;
· активизирует работу менеджера в роли «тренера / консультанта / наставника», нежели роли «судьи», исключая эффект конфликта ролей;
· снижает уровень негативного эмоционального напряжения при разрешении проблем поведения персонала.
Режимы подкрепления:
Постоянный.
Беспричинное прекращение постоянного положительного подкрепления равносильно наказанию.
Неожиданный / хаотичный.
План
1. Прикладные программы мотивации.
2. Концепция «Обогащения труда» / «Гуманизации труда».
3. Система управления деятельностью работников.
План
Роль миссии
• Внешняя роль миссии заключается в предоставлении субъектам внешней среды объективной информации о философии и предназначении организации; средствах, которые она использует в своей деятельности; ресурсах, которыми располагает; имидже, который формирует; нравственности, которой придерживается и др.
• Внутренняя роль миссии – состоит в единении и сплоченности сотрудников, сопряжении целей предприятия с целями работников, повышении степени лояльности персонала к организации, формировании стандартов совершенства, высоких идеалов, благоприятного организационного климата, создании образа будущего, который лучше настоящего и др.
Требования, учитываемые при формировании миссии:
1) миссия должна быть сформулирована предельно ясно как для субъектов, взаимодействующих с организацией, так и для ее членов, исключать разнотолки;
2) миссия должна вдохновлять, мотивировать работников;
4) миссия должна включать отличительные стратегические преимущества организации, особенности ее философии, ценностей, этических принципов, отношений с работниками, характеризующие уникальность компании и выделяющие ее из множества других фирм.
Рис. 12. Виды миссий
Современные организации формируют комплексные миссии, являющиеся сочетанием различных видов миссий.
Таблица 12
Примеры миссий
| Вид миссии | Примеры содержания миссии |
| Общечеловеческое предназначение | Служить человечеству, объединять людей, делать их жизнь лучше, удобнее, комфортнее, заботиться о процветании общества и др. /Panasonic - «Мы помогаем людям жить более полной жизнью, создавая возможности для более продуктивной работы и помогая каждому человеку пользоваться плодами технического прогресса»; Walt Disney – «Сделать людей счастливыми»/. |
| Главная стратегическая цель | Быть лучшими в мире, завоевывать рынок, иметь лучшие результаты и др. /AT&T - «Мы созданы для того, чтобы быть лучшими в мире в объединении людей, давая им простой доступ друг к другу, к информации и услугам, в которых они нуждаются, в любое время и везде»; Mary Kay Cosmetics – «Предоставить женщинам неограниченные возможности улучшать свою внешность»/. |
| Национальная идея | Отражает особенности национального менталитета, учитывает актуальные потребности разных групп населения, несет элемент национальной гордости /народные миссии: Microsoft – «Компьютер на каждом столе, в каждом доме»; Sony - «Телевизор в каждую семью». Элитарные миссии: «Подарок от Тиффани», одежда «от кутюр» и др./ |
| Рекламная акция | Заверение клиентов, партнеров в приоритетности их интересов для компании /Ингосстрах – «Постоянный рост надежности и качества страховых услуг при индивидуальном подходе к нашим клиентам»/. |
Миссия компании Gillette
«Наша стратегическая цель - создать общую ценность торговых марок компании через инновации, чтобы удовлетворять потребности покупателей и торговых партнеров быстрее, лучше и более полно, чем конкуренты. Эта стратегическая цель подкреплена двумя фундаментальными принципами, которые обеспечивают основу нашей деятельности: совершенствование организации и основные ценности.
Совершенствование организации.Достижение нашей стратегической цели требует высокого и постоянно улучшающегося качества работы в каждой сфере деятельности и на каждом уровне организации.
Основные ценности:
1) стремление к успеху. Мы намерены достичь самых высоких стандартов во всех областях нашей деятельности. Мы стремимся постоянно превосходить ожидания внешних и внутренних клиентов;
2) порядочность. Взаимное уважение и этическое поведение являются основой наших отношений с клиентами и обществом, в котором мы работаем. Порядочность – определяющий принцип компании;
3) сотрудничество. Во всем мире мы работаем единой командой для того, чтобы каждый день улучшать наши методы ведения бизнеса. Мы открыты в общении и устанавливаем четкую ответственность за принятие решений, определение проблем и способов их разрешения и за максимальное использование возможностей бизнеса».
Рис. 13. Структура организационной культуры по Э. Шейну
К. Камерону и Р. Куину
Ø Клановая культура.
Ø Иерархическая (бюрократическая) культура.
Ø Рыночная культура.
Ø Адхократическая культура.
   |
Рис. 14. Типы организационных культур по К. Камерону и Р. Куину
Таблица 13
Типы культуры организации по Ч. Хэнди
| Параметры, определяющие тип культуры | Культура власти | Культура роли | Культура задачи | Культура личности |
| Тип организации, размер | Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (малый бизнес) | Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху | Организация с органической /матричной структурой | Небольшие организации обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, творческие союзы) |
| Основа системы власти | Сила ресурсов, сила личности | Сила положения. Влияние регулируется правилами и положениями | Силы специалиста, эксперта. Дух команды. Важнее командный дух, а не индивидуальный результат. | Сила личности, специалистов, экспертов, |
| Процесс принятия решения | Решения принимаются быстро в результате баланса власти | Решения принимаются наверху | Решения принимаются на групповом уровне | Формализация отсутствует |
| Контроль за исполнением | Централизованный контроль по результатам | Контроль и координация осуществляются сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами | Контроль по результатам. | Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия |
| Отношение к людям | Привлекает людей, ценящих риск. Часто критерий продвижения по службе – личная преданность | Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность | Раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формируются команды | Специалисты одаренные яркие личности. Умеют добиваться личных целей |
| Тип менеджера | Ориентация на власть и на результат, любит риск, уверен в себе | Ориентирован на безопасность предсказуемость. | Координатор компетентных исполнителей; должен быть гибким, уметь регулировать взаимоотношения | Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы |
| Степень адаптации к изменениям | Быстро реагирует на изменения в окружающей среде | Плохо адаптируется к изменениям, однако успешно действует в стабильном окружении | Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав рабочих групп, обладающих всем необходимым для решения новых задач | Высокая |
Клановая организационная культура. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры воспринимаются как воспитатели, родители. В организации культивируются преданность и традиции, придается значение высокой степени сплоченности коллектива и здоровому моральному климату. Успех определяется заботой о потребителях и работниках. При этом типе организационной культуры в организации поощряется командная работа, участие людей в бизнесе и согласие.
Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры - новаторы, готовые рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и изменениям. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.
Иерархическая организационная культура: формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила, процедуры и официальная политика. Управление работниками ориентировано на гарантию занятости и обеспечение долгосрочной предсказуемости.
Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общей заботы. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Рис. 15. Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры по В. Сате
Этапы управления оргкультурой
1. Определение базовых предположений, убеждений или их изменение, если это необходимо;
2. Определение или переопределение миссии организации и системы ценностей;
3. Анализ организационного климата (реально доминирующих ценностей, норм поведения и т.д.);
4. Анализ организационной структуры и доминирующего стиля руководства;
5. Диагностика типа организационной культуры;
6. Планирование и выполнение на основе шагов 1-5 необходимых изменений или же поддержка и закрепление имеющихся положительных элементов культуры.
Рис. 16. Методы изменения и закрепления организационной культу
[1] Майерс Д. Социальная психология / Д. Майерс. Пер с англ. – Спб: «Питер», 1999.
Тема 3 «Человек в организации»
План
1. Эволюция представлений по поводу обобщенной модели поведения человека в организации.
2. Факторы, влияющие на поведение индивида в организации.
3. Восприятие: сущность, законы, эффекты.
4. Индивидуальное развитие в организации.