Баланс между способностью добиваться результатов и развиваться
Ключ к принципу согласованности в том, чтобы всегда начинать анализировать ситуацию с результатов. Каких результатов вы добиваетесь на рынке? Довольны ли ваши акционеры рентабельностью инвестиций? Как насчет сотрудников? Довольны ли они рентабельностью своих умственных, духовных и эмоциональных инвестиций? А поставщики? А местные жители? Ощущаете ли вы какую-нибудь социальную ответственность за детей, за школы, за состояние улиц, воздуха и воды, за условия, в которых работают и живут со своими семьями ваши сотрудники? Какие результаты вы получаете от всех этих заинтересованных сторон? Как обстоят дела с клиентами? Каковы результаты? Каково их состояние по сравнению со стандартами мирового класса? Необходимо изучить и проверить результаты по всем этим заинтересованным сторонам, а затем проанализировать расхождения между этими результатами и вашей стратегией.
Эффективность — это баланс между достижением желаемых результатов (P) и ресурсами и средствами (PC)[80]. Другими словами, это «золотые яйца», которые хотят получать люди, и «гусыня», которая их несет. Иногда мы называем эту схему Балансом Р/РС. Суть эффективности заключена в достижении желаемых результатов таким способом, который позволяет в будущем получить от них еще больше.
За последние десять лет разработано множество методик оценки Баланса Р/РС. На своих занятиях я часто рассказываю о важности метода обратной связи «360 градусов», исходя из того, что 90 градусов представляют данные финансовой отчетности, а остальные 270 градусов включают информацию, полученную научными методами и отражающую представления основных заинтересованных сторон организации и силу их ощущений в связи с этими представлениями.
Данный вид обратной связи имеет множество названий. В рамках одного из наиболее устойчивых современных течений она называется сбалансированной системой показателей. Иногда я называю этот подход двойным учетом итогов. Традиционный бухгалтерский учет всегда фокусировался на одном итоге («золотых яйцах»). Двойной учет итогов является проявлением уважения к «гусыне», поскольку позволяет оценить ее здоровье, определив общее качество отношений организации со всеми основными заинтересованными сторонами — клиентами, поставщиками, партнерами и их семьями, правительством, общественными институтами и т. д. Представьте, какие возможности несет в себе краткая сводка о настоящем и будущем состоянии и силе вашей организации, включающая две страницы — одну, представляющую финансовый отчет (настоящие результаты прошлых усилий), и другую, позволяющую получить представление о ваших отношениях с заинтересованными сторонами, которые принесут свои плоды в будущем.
Почти никто не оценивает достигнутые успехи по мере реализации важнейших целей. Только 10% респондентов опроса по определению xQ сообщили, что в их организации существует четкая, точная, наглядная система показателей деятельности, обеспечивающая настоящую обратную связь. Основное требование сводится к получению информации, позволяющей принимать обоснованные решения на уровне взаимодействия с клиентами.
Важно создать так называемую Систему показателей деятельности, причем она должна быть убедительной. В разработке убедительной системы показателей результатов деятельности, отражающей критерии, включенные в миссию, ценности и стратегию организации, должны принять участие сотрудники, которые в дальнейшем будут оцениваться по этой системе. Тогда они смогут постоянно согласовывать свои действия с процессом, неся при этом ответственность и отчитываясь за свои достижения. Они должны быть эмоционально связаны с системой, владеть ею. Это также верно и для отдельных сотрудников, рабочих групп, отделов или любого человека, отвечающего за решение той или иной задачи или руководство проектом. В разработку Системы показателей деятельности должен быть вовлечен каждый, точно так же, как и отчитываться в соответствии с ней в будущем. В главе 14 будут представлены дополнительные практические предложения по созданию убедительной Системы показателей деятельности.
Позвольте проиллюстрировать важность идеи системы обратной связи в форме Системы показателей деятельности на примере организации, которая вплотную столкнулась с необходимостью решить указанные вопросы диагностики.
На одной крупной конференции я выступал перед представителями Национальной ассоциации издателей и редакторов газет. В процессе подготовки к конференции я подобрал данные аудитов организационных культур, проведенных в различных организациях, занимающихся изданием газетной продукции. Найденная мною информация отражала степень доверия, общность целей и ценностей, систематические случаи рассогласованности и, как следствие, лишение влияния в отрасли.
Перед тем как представить эти данные, я решил применить новый подход: взял микрофон и отправился в зал, задав участникам два вопроса: «Какую основную роль газеты играют в обществе?» и «Какова ваша главная цель?»
Я передавал микрофон одному человеку за другим, и все они уверенно говорили о жизненно важной роли газеты в нашем обществе. Они были уверены, что углубленный анализ событий в прессе помогает правительству быть честным, а государственным должностным лицам — отчитываться перед общественностью и быть у нее на виду. В совокупности все мнения были сфокусированы на идее служения стране и отдельным группам населения путем обеспечения самых основных ценностей: свободы, подотчетности правительства народу, принципа сдержек и противовесов, отраженного в Конституции, и поддержания осведомленности людей с целью сохранения идеалов нашего демократического государства и системы свободного предпринимательства.
Затем я задал другой вопрос: «По-настоящему ли вы верите в эти цели? Исходит ли эта вера из вашего сердца?» Я ходил по залу и просил участников собрания ответить. Все единогласно отвечали «да». Тогда я задал более жесткий вопрос: «Каким образом можно определить, что человек по-настоящему верит в те или иные ценности?» Получив несколько разнообразных ответов, я выдвинул идею, что, если человек пытается жить в соответствии со своими ценностями, это является одним из возможных свидетельств того, что он в них действительно верит. Я высказал предположение, что цельность в отношении ценностей указывает на истинную веру. Все со мной согласились.
Тогда я задал самый главный вопрос: «В чьих организациях существует система, выполняющая функции, сходные с теми, которые выполняете вы в отношении группы населения, к которой обращено ваше издание, и в отношении страны?» Вопрос озадачил аудиторию. Тогда я задал его в несколько иной формулировке: «У кого из вас внутри организации существует система и/или культура, позволяющая людям быть честными, подотчетными и действовать согласно вашим самым основным идеалам и ценностям?» Только около 5% зала подняли руки. Тогда я поделился с ними результатами аудитов организационных культур, рассказав о чрезвычайно высоком уровне недоверия, межличностных конфликтов, соперничества между отделами, рассогласованности и вопиющем недостатке полномочий у сотрудников.
После этого я рассказал об идее четырех ролей лидера — о том, что нужно начинать с самих себя, приступать к процессу вовлечения других с прояснения целей, а также о необходимости создания информационных систем, систем поддержки и вознаграждения, направленных на создание оптимальных условий для раскрытия сотрудниками своих талантов. Многие из редакторов и издателей покинули эту конференцию с абсолютно новой парадигмой лидерства в голове. Для всех нас этот опыт стал очень интересным и помог пролить свет на многие вещи.
Подобного рода обратная связь важна не только для организации, но и для отдельных людей, работающих в ней.
Однажды я проводил курс обучения для командиров военно-воздушных сил одного государства, в истории которого было немало сложных испытаний и конфликтов. Я говорил о значимости получения обратной связи от основных заинтересованных сторон и заметил, что военные кивают, выражая свое согласие. Я обратился к командующему:
— Означает ли это, что вы используете подобную систему обратной связи и оценки?
Он ответил:
— Именно этому мы и обучаем этих людей. Они являются лучшими пилотами, а не образованными менеджерами. Каждый из них ежегодно получает распечатку, в которой представлены мнения всех, с кем они взаимодействуют, а также отражена степень устойчивости этих мнений. Они используют этот материал в качестве основы своего личного и профессионального развития, при этом никто не может быть повышен в звании, пока не получит хорошие оценки, включая оценки, которые им ставят подчиненные.
— Вы не представляете, как сложно внедрить эту концепцию в организациях на моей родине. Каким образом вам удается не превратить эту практику в конкурс популярности?
Презрительно посмотрев на меня, он ответил:
— Стивен, от этих людей зависит выживание нашей страны, и они об этом знают. Неужели вы и правда думаете, что мы можем позволить себе соревноваться в популярности? Могу сказать, что иногда самые непопулярные личности получают наивысшие оценки, поскольку выполняют свою работу на должном уровне.
Согласование структур и систем с ценностями и стратегией — одна из самых сложных задач лидерства и управления просто потому, что структуры и системы представляют прошлое — традиции, ожидания и предположения. Многие связывают свою безопасность с предсказуемостью и неопределенностью таких структур и систем. Если люди не проникнутся стратегическими критериями определения курса и не установят с ними глубокую эмоциональную связь, такие структуры и системы действительно останутся «священными коровами», которых невозможно игнорировать и с которыми нельзя обращаться плохо.
Ниже в таблице приведено сравнение структур и систем старой модели контроля, действующей в индустриальную эпоху, и новой модели делегирования полномочий, свойственной эпохе работника интеллектуального труда (см. табл. 5). Хотя полезно знать, чем эти модели отличаются друг от друга, реальный мир помещает их в условия континиума, а не альтернативы по принципу «или — или». Как минимум, это сравнение показывает крайности каждого континиума и может служить для того, чтобы подчеркнуть огромное влияние, которое оказывает согласование культур, структур и систем с критериями поиска пути.
Таблица 5
Вопрос: Лидерство.
Старая модель контроля индустриальной эпохи (1): Должность (формальный авторитет).
Новая модель раскрепощения/высвобождения таланта работника интеллектуального труда (2): Выбор (моральный авторитет).
Вопрос: Управление.
(1): Контроль над вещами и людьми.
(2): Контроль над вещами, раскрепощение (высвобождение таланта) людей.
Вопрос: Структура.
(1): Иерархичная, бюрократичная.
(2): Более плоская, без границ, гибкая.
Вопрос: Мотивация
(1): Внешняя, метода «кнута и пряника».
(2): Внутренняя — цельная личность.
Вопрос: Оценка результатов работы.
(1): Внешняя метод «сэндвича».
(2): Самооценка по методу обратной связи «360 градусов».
Вопрос: Информация.
(1): Главным образом краткосрочные финансовые отчеты.
(2): Сбалансированная система показателей (краткосрочных и долгосрочных).
Вопрос: Общение.
(1): Главным образом по принципу «сверху — вниз».
(2): Открытое: Вверх / Вниз / Со стороны.
Вопрос: Культура.
(1): Социальные правила / нравы рабочей среды.
(2): Ценности, основанные на принципах, экономические правила рынка.
Вопрос: Составление бюджетов.
(1): Главным образом по принципу «сверху — вниз».
(2): Открытое, гибкое, синергетическое.
Вопрос: Обучение и развитие.
(1): Второстепенное значение, сориентировано на получение умений, краткосрочного действия.
(2): Поддержание, стратегическое, целый человек, ценности.
Вопрос: Люди.
(1): Расходы в отчетах о прибылях и убытках, актив только на словах.
(2): Инвестиции, обеспечивающие максимальный эффект.
Вопрос: Голос.
(1): Для большинства в основном не имеет значения.
(2): Имеет стратегическое значение для всех, взаимодополняющий, команда.
ВОПРОС — ОТВЕТ
В: Как быть, если вы оказались в организации, где системы настолько сфокусированы на краткосрочной внутренней конкуренции и настолько способствуют развитию иерархических систем, что ее культура пожирает самое себя? Что реально можно сделать в подобной ситуации?
О: Если такая организация связана с конкурентными силами рынка, вы можете воспользоваться своей свободой выбора и, став «триммером», расширить свой круг влияния. Если она не связана с рыночными силами, вы можете воспользоваться греческой философией этоса, пафоса и логоса, пока остальные не начнут осознавать, что скорее смогут достичь своих целей, если прислушаются к вашим рекомендациям. Или же, если вы сделали все для постоянного личного и профессионального развития и достигли такого уровня, при котором ваша безопасность заключена в вашей способности находить решения проблем и удовлетворять потребности человечества, у вас появятся бесчисленные возможности в других сферах. В этом случае вы можете принять именно этот вариант — уйти из организации и заняться другим делом.
В: Какая задача любой команды руководителей или лидеров по важности стоит на втором месте после организации процесса стратегического определения курса?
О: Я бы сказал, что это наем, отбор и расстановка кадров. Выражаясь на языке Джима Коллинза, это обеспечение того, чтобы нужные люди сидели на нужных местах в нужном автобусе. Я бы даже сказал, что подбор, отбор и расстановка кадров важнее, чем обучение и развитие. Проблема в том, что в условиях быстро изменяющейся экономики большинству организаций люди нужны так срочно, а проблемы требуют настолько безотлагательного решения, что они начинают нанимать персонал в режиме разрешения кризисных ситуаций. Помните, что легче всего поверить в то, чего вы желаете сильнее всего. Но в этом случае вам не избежать постоянных проблем в будущем. Вместо этого следует подходить к найму персонала стратегически, тщательно продумав соответствующие критерии, сообщив о них другим и сделав все для того, чтобы очень внимательно проанализировать послужные списки различных людей. Старайтесь сделать все, чтобы установить искренние и открытые взаимоотношения с потенциальными кандидатами и потратить некоторое время на то, чтобы определить, согласованы ли их собственное видение, ценности и голос со стратегическими критериями той работы, которую им, возможно, предстоит выполнять в будущем. После того как это будет сделано, на первый план выходит исполнение.
В: Какой вопрос, по вашему опыту, лучше всего задавать кандидатам, претендующим на работу в вашей организации?
О: По моему опыту, самый лучший вопрос звучит так: «Постарайтесь припомнить, что вам по-настоящему нравилось делать и что хорошо удавалось?» Пусть кандидат постарается найти ответ на него для разных периодов своей жизни: во время учебы в начальных, средних и старших классах школы, в университете, на разных работах. Тогда вы сможете по-настоящему понять, в чем состоят его истинные таланты и сильные стороны — в чем его истинный голос. Вы также сможете проследить характерные для него модели зависимости, независимости или взаимозависимости, схемы работы с вещами, людьми или просто идеи. Кроме того, вы должны быть готовы рассказать человеку о стратегически разработанных критериях определения тех ролей, исполнения которых от него ожидают.
В: Что происходит, когда созависимость (пассивность и подчинение) поощряется?
О: Дело в том, что она будет поощряться только временно — рынок быстро исправит ситуацию. Подобный подход не может иметь успеха в долгосрочной перспективе, поскольку пассивный, созависимый человек не сможет обслуживать клиентов как следует: применяя творческий подход, проявляя изобретательность и умение предугадывать. Если рынок достаточно прозрачен и у вас с ним хорошая обратная связь, в долгосрочной перспективе не выживают ни созависимые люди, ни созависимые культуры.
В: Что вы можете сказать по поводу процесса построения команды в целом?
О: Процесс построения команды абсолютно необходим, в частности при создании взаимодополняющих команд, в которых сильные стороны людей начинают работать, а слабости нейтрализуются за счет сильных сторон других — в которых объединяющей силой является общее видение и система ценностей. Однако могу сказать, что для укрепления процесса построения команды необходимо проделать значительную работу по согласованию различных систем и структур. Если вы говорите одному цветку «Расти!», а поливаете другой, первый не вырастет. Если вы говорите «Давайте работать, как одна команда», а потом начинаете мыслить независимо и авторитарно и принимать множество односторонних, своевольных решений, вы не сможете построить команду. Построение команды — чрезвычайно важный и нужный процесс, если он подкреплен принципами построения команды, заложенными в структуры, системы и процессы организации; в противном случае оно превратится в модное словечко, в показуху и не станет одним из основных элементов развития организации.
В: Каким образом можно построить единую сплоченную культуру, если по всей организации существует множество различных вариантов видения и целей?
О: Необходима «боль». Когда люди довольны и радостны, они вряд ли готовы на многое. Не нужно ждать, чтобы боль причинил рынок, поэтому необходимо вызвать ее другими способами. Этого можно добиться с помощью сбалансированной системы показателей деятельности, особенно, когда системы отчетности и стимулирования строятся на основе этих показателей.
Глава 13. Вдохновляющий голос — высвобождение страсти и таланта
Самый лучший способ вдохновить людей на достижение максимальных результатов — убедить их всеми своими поступками и каждодневным отношением к ним, что вы всецело их поддерживаете.
ГАРОЛЬД С. ГИНИН, бывший председатель совета директоров ITT
МИФ: Лучшая форма мотивации — метод «кнута и пряника». (Старая парадигма)
РЕАЛЬНОСТЬ: Мотивация с помощью «кнута и пряника» построена на психологии животных. У людей есть право выбора. Можно купить чье-то тело, но не сердце или ум. Можно купить чьи-то руки, но не дух. (Новая парадигма)
Первая альтернатива вдохновляющей роли лидера — стараться добиться результатов, контролируя людей.
Вторая альтернатива — оставить людей в покое, дать им волю. Другими словами, проповедовать делегирование ответственности, при этом фактически отказываясь от подотчетности и пренебрегая ею.
Третья альтернатива одновременно и жестче и мягче. Ее суть — в направляемой автономии, обеспечиваемой соглашениями в духе «Выиграл/Выиграл» по поэтапному достижению видимых целей и отчетности за результаты.
Я уже говорил о том, что, на мой взгляд, в большинстве организаций, включая семьи, слишком много управления и крайне мало лидерства. Поскольку разногласия в отношениях между родителями и детьми представляют собой болезненное напоминание об этой ситуации — так же как и неподчинение, которое часто является следствием этих разногласий, — и поскольку обстановка в семьях универсальна, хочу начать наш разговор о делегировании ответственности с реальной истории, которую рассказал мне один мой друг и коллега. В ней говорится о том, как вместе с женой он попытался решить проблему, возникшую у них с детьми:
Однажды я заметил, что моя жена ходит мрачнее тучи.
— В чем дело? — спросил я.
— Я в полной растерянности, — ответила жена. — Я просто в ужасе от того, как дети собираются по утрам в школу. Мне кажется, что, если бы я постоянно не напоминала им, что нужно делать, никто вообще не двигался бы с места. Они бы ни за что не смогли собраться и пойти в школу. Они бы даже не встали с постели! Я не знаю, что делать.
На следующее утро я решил понаблюдать за тем, как все происходит. Начиная с 6:15 жена стала обходить всех детей, нежно тормоша каждого со словами: «Дорогой, пора вставать. Просыпайся». Ей пришлось два или три раза возвращаться к каждому, пока все не встали. Затем она включила душ для дочери, которой встать было сложнее всех. В течение следующих десяти минут жена постоянно заходила в душ, стучала три раза по стеклянной двери и говорила: «Пора выходить». — «Сейчас!» — следовал ответ дочери, занявшей оборонительную позицию. Наконец дочка выключила душ, вытерлась, вернулась в свою комнату и свернулась калачиком на полу, накрывшись полотенцем, чтобы согреться.
Через десять минут:
— Милая, нужно одеваться. Давай.
— Мне нечего надеть!
— Надень это.
— Мне не нравится это платье, оно уродское!
— А что ты хочешь надеть?
— Джинсы — но они грязные.
Действие развивалось по подобному сценарию до тех пор, пока всех троих не позвали вниз в 6:45. Жена продолжала подгонять детей, постоянно предупреждая, что школьный автобус может подъехать в любой момент. Наконец они вышли на улицу, на прощание обняв и поцеловав маму, которая к тому моменту уже была без сил. Я сам был измучен тем, что мне пришлось наблюдать в течение всего утра.
Тогда я подумал: «Неудивительно, что она несчастна. Дети просто не догадываются о том, что они что-то могут сделать сами, поскольку мы постоянно обо всем им напоминаем». Постукивание по двери душа стало символом того, как мы оба непреднамеренно позволили им быть безответственными.
Однажды вечером я собрал всю семью и предложил новый подход.
— Я заметил, что по утрам у нас возникают трудности.
Все начали понимающе смеяться. Я спросил:
— Кому-нибудь это нравится?
Никто не поднял руку. Тогда я сказал:
— Хочу вам кое-что рассказать и прошу как следует подумать о том, что я скажу. Итак, у каждого из вас есть право самостоятельно делать свой выбор. Вы можете взять на себя ответственность за свои поступки.
Затем я задал детям целый ряд вопросов:
— Кто из вас может поставить будильник и каждое утро вставать самостоятельно?
В глазах у каждого возник немой вопрос: «Папа, что ты хочешь этим сказать?» Я продолжал:
— Нет, ну правда, кто из вас в состоянии с этим справиться?
Все подняли руки.
— Кто из вас знает, сколько времени ему нужно для того, чтобы принять душ, а после душа самостоятельно его выключить?
Опять все подняли руки.
— Кто из вас способен вернуться в свою комнату, выбрать одежду, которую хочет надеть, а потом самостоятельно одеться?
Все начало превращаться в забаву, поскольку каждый из них думал: «Я могу это сделать».
— Кто из вас может накануне подготовить вещи, которые вы хотите надеть в школу, а если они грязные, загрузить их в стиральную машину, а потом в сушильную машину, чтобы на следующее утро не оказаться в ситуации, что вам нечего надеть?
— Я могу это сделать.
— Кто из вас способен застилать свою кровать и поддерживать порядок в комнате, не дожидаясь, чтобы вам об этом напомнили или попросили?
Все подняли руки.
— Кто из вас может в 6:45 спуститься вниз, чтобы позавтракать всем вместе?
Все опять подняли руки.
Я продолжал задавать им вопросы, касаясь всех мелочей до единой, и каждый раз они соглашались: «Да, я могу, я способен это сделать». Тогда я сказал:
— Хорошо, теперь давайте все это запишем. Сейчас мы разработаем и согласуем с вами план нашего утра.
Они записали все, что готовы делать, и разработали график. Сильнее всего это занятие взволновало нашу дочь, с которой обычно у нас были самые большие проблемы. Она расписала свой график буквально по минутам. Кое в чем мы им помогли, а кое для чего установили общие правила. Мы договорились, каким образом и когда они будут отчитываться о своих достижениях и что это за собой повлечет. Положительным следствием должно было стать то, что всем станет намного лучше по утрам — особенно маме. А всем нам известно, что если счастлива мама, то счастлива и вся семья! Отрицательным следствием того, что кто-то не встанет вовремя и самостоятельно не выполнит свои обязанности, должно было стать то, что ему придется в течение нескольких дней ложиться спать на полчаса раньше. Это казалось справедливым, поскольку вставать обычно сложно тогда, когда человек не выспался. Каждый ребенок подписал свое соглашение, съел порцию мороженого и пошел спать. «Ну ладно, посмотрим, что из этого выйдет», — подумали мы.
На следующее утро в шесть утра, лежа в постели, мы с женой услышали, как прозвонил будильник и зажегся свет в одной из детских комнат. Пока мы успели сообразить, кто это, наша дочь, которая обычно доставляла нам самые большие проблемы, побежала в душ, включила воду и стала мыться. Мы с женой улыбнулись друг другу в легком изумлении. Мы действительно надеялись, что наш план сработает, но разве мы могли подумать, что она встанет на целых пятнадцать минут раньше? За пятнадцать или двадцать минут она сделала все, на что обычно у нее уходило часа полтора. Она даже успела позаниматься на пианино. Это было потрясающее утро. Остальные дети справились со своей задачей не менее успешно.
После того как дверь за детьми закрылась, жена сказала: «Я на седьмом небе от счастья. Теперь главный вопрос в том, как долго это сможет продлиться? Я вижу, что в первый раз они сделали все с воодушевлением, но смогут ли они продолжить в том же духе?»
С тех пор прошло больше года. Хотя некоторые утра и не отличались тем же энтузиазмом, который мы наблюдали в первый раз, за редкими исключениями (после которых детям приходилось несколько дней подряд ложиться раньше) все вставали и собирались в школу самостоятельно. Кроме того, очень полезными оказались собрания, которые мы проводили раз в несколько месяцев, чтобы оценить достижения и подтвердить обязательства.
Чудесно наблюдать за тем, как дети растут, осознавая: «Я способен на это. Я могу это сделать. Я несу ответственность за это». Мы стараемся ничего им не напоминать. Данная история стала хорошим уроком и позволила полностью изменить характер жизни нашей семьи по утрам.
Как видим, первоначально родители пытались действовать, исходя из установки, что измениться нужно детям, однако постепенно пришли к осознанию того, что измениться нужно им самим. Они исходили из того, что детям нужно обо всем напоминать, проверять их, подгонять и контролировать. Возможно, вам приходилось работать с таким начальником. Эго классический взгляд на управление/контроль.
Но затем родители задумались о достоинствах и потенциале своих детей — особенно о потенциале. Они знали, что дети обладают огромными достоинствами, и безусловно любили их. Однако они попали в типичную ловушку, рассматривая детей сквозь призму их неправильного поведения. Кроме того, они недостаточно четко донесли до детей информацию об их потенциале. Исправить эту ошибку им удалось, задав несколько простых вопросов о том, верят ли дети в то, что они способны самостоятельно встать, сделать свои дела и собраться в школу. Поскольку дети эмоционально привязаны к своим родителям, они поняли, что им хотят сказать. Дети взяли на себя определенные обязательства и постарались их выполнить; взаимное доверие и уверенность друг в друге повысились; в результате было обретено душевное спокойствие и в семье воцарился мир. Это замечательный и яркий пример мобилизации резервов.
Несмотря на то, что это всего лишь небольшая семейная проблема, многие могут увидеть в ней что-то свое. Иногда в организациях, а также в семьях люди верят в потенциал других, однако не понимают, на что они способны, поэтому им не хватает упорства, настойчивости, долготерпения, умения доверять другим и жертвовать собственными интересами. Просто они не находят в этом смысла для себя; проанализировав затраты и результаты, они, возможно, непреднамеренно делают вывод о том, что цена слишком высока. На самом деле люди способны постоянно доносить до других информацию об их достоинствах только в том случае, если сами ощущают собственную ценность.
Формирование образца принцип-центричного добросовестного поведения стимулирует возникновение доверия «без слов». Определение курса позволяет создать порядок, не предъявляя при этом никаких требований по его установлению. Согласование обеспечивает условия реализации видения и свободы действий, не провозглашая их. Делегирование ответственности — это результат действия остальных трех ролей лидера. Это естественный результат личной и организационной добросовестности, которая позволяет людям выявить и реализовать свой человеческий потенциал. Другими словами, предоставление свободы в достижении цели возводит на пьедестал самоконтроль, самоменеджмент и самоорганизацию. Если подобное определение совместной миссии происходит в рамках определения курса не только на уровне всей организации, но и на уровне рабочей группы, проекта, задачи или отдельных должностных обязанностей, где пересекаются основные потребности людей и организации, то оно позволяет подключить страсть, энергию и упорство — одним словом, голос.
Страсть — это пыл, воодушевление и смелость, которые чувствует человек, когда занимается любимым делом и при этом достигает достойных целей — то, что удовлетворяет его глубочайшие потребности. Следует вспомнить, что слово «энтузиазм» происходит от древнего выражения «Бог в нас»[81]. Делегирование ответственности означает то же самое, только в данном случае оно помещено в контекст организации, где сотрудники выполняют свою работу с любовью и делают это таким способом, который соответствует их собственным глубочайшим потребностям и существенным потребностям организации. Их голоса объединяются.
В своей книге «Раскройте свои сильные стороны прямо сейчас» Маркус Бакингем и Дональд О. Клифтон приводят очень важный вывод исследования, проведенного Gallup Organization: «Великая организация должна не только признавать тот факт, что все сотрудники разные, но и превращать эти различия в капитал»[82]. В книге также представлены выводы, сделанные в ходе этого исследования, по результатам ответа на вопрос, сформулированный ниже, который был задан 198 000 работников из 7939 подразделений 36 компаний:
«Есть ли у вас возможность ежедневно заниматься на работе тем, что получается у вас лучше всего? Мы сравнили ответы с показателями деятельности этих подразделений и обнаружили следующее. Если работники отвечали на этот вопрос «полностью согласен», то 50% из них, вероятнее всего, попадало в категорию работающих в подразделениях с минимальной текучестью кадров, 38% — в подразделениях с более высокой производительностью труда и 44% — в подразделениях с более высокими показателями удовлетворенности клиентов. Со временем в тех компаниях, где подразделения увеличили численность сотрудников, отвечающих на этот вопрос «полностью согласен», выросла производительность, лояльность клиентов и степень удержания сотрудников»[83].
Задумайтесь о своей жизни. Какой работой вам нравится заниматься? Какой уровень контроля вы бы предпочли? Что вызывает у вас максимальный энтузиазм? Что было бы, если бы вы занялись работой, к которой относились с неподдельным энтузиазмом и на которой ваши руководители стали вашими служителями, т. е. существовали для того, чтобы лично или посредством создания различных систем помогать вам в вашей работе? Как бы вы отнеслись к тому, если структуры и системы обеспечивали бы поддержку и помощь и были построены таким образом, чтобы создавать возможности, выявлять и реализовывать ваш потенциал? Что, если бы вы постоянно получали признание и поощрение, а самое главное, чувствовали внутреннее удовлетворение от того, что вносите значительный вклад в дело, которое кажется вам достойным подобной искренней приверженности?