Семь уровней инициативности или самомобилизации

На диаграмме, приведенной ниже (см. рис. 7.5), мы видим переходящие один в другой Семь уровней инициативности — от «Жду, пока скажут» на самом нижнем уровне, через «Спрашиваю», «Даю рекомендации» и «Я намерен», «Делаю и немедленно отчитываюсь» и «Делаю и периодически отчитываюсь» к непосредственно «Делаю», который находится в центре ваших возможностей контролировать и оказывать влияние.

Рис. 7.5

Мы выбираем, какой уровень инициативности применить, исходя из того, в какой точке в пределах или за пределами нашего Круга влияния находится стоящая перед нами задача. Для этого необходимо развивать в себе умение чувствовать ситуацию и способность давать оценку, и тогда Круг влияния будет постепенно расширяться.

Выбор уровня инициативности расширяет наше определение «голоса», так что мы получаем возможность обрести его при любых обстоятельствах. Это может произойти и в том случае, если мы занимаемся работой, которая нам совсем не нравится. Благодаря тому или иному уровню инициативности, можно изменить характер этой работы или же оказывать влияние на других людей, находящихся в нашем Круге влияния, но за пределами наших должностных функций.

Мы можем стремиться к совершенству в той работе, которую выполняем в настоящее время. В качестве эталона можно выбрать стандарты мирового класса, а не национального, регионального или местного уровня. Юрист может стать миротворцем; преподаватель — заботливым пастырем, инструктором или наставником. Врач может посвятить себя просвещению и профилактике и работать с человеком в целом, а не с отдельными органами, физиологическими или химическими процессами. Отец или мать может стремиться к тому, чтобы 80% всех отношений с ребенком были позитивными и только 20% связанными с наказаниями, замечаниями или дисциплиной. Продавец может больше прислушиваться к нуждам своих клиентов и честно их обслуживать. Специалист по маркетингу может прилагать усилия к обеспечению честного стимулирования продаж и рекламы товара. Руководитель предприятия может внимательнее относиться к тому, чтобы меньше обещать и больше предоставлять. Короче говоря, мы можем учить принципам всегда и везде, и иногда нам, возможно, потребуются для этого слова.

Рассмотрим каждый из уровней инициативности в отдельности.

Жду, пока скажут»

Данный уровень предполагает заботу явно выходящую за пределы не только вашего Круга влияния, но и ваших должностных функций. На этом уровне мы просто ждем. Вы не захотите давать рекомендаций относительно вещей, не попадающих в ваш Круг влияния. По ряду причин люди не станут доверять вашим советам. Они отнесутся к ним как к абсолютно неуместным и, возможно, посчитают, что вы суетесь не в свое дело. Действуя в сферах, находящихся далеко за пределами вашего Круга влияния, вы фактически способствуете его уменьшению.

Итак, что вы делаете? Улыбаетесь, в духе молитвы смирения, взятой на вооружение Обществом анонимных алкоголиков:

Господи, дай мне смирения,

Чтобы принять то, чего я не могу изменить,

Мужества, чтобы изменить то, что могу,

И мудрости, чтобы всегда отличать одно от другого.

Больше не нужно тратить свою энергию на то, с чем вы ничего не можете поделать. Другое дело, если есть возможность оказать влияние на того, кто способен что-то предпринять. Тогда можно подняться на более высокие уровни инициативности и самомобилизации.

Конечно, нелегко улыбаться и ничего не делать для решения проблемы. Многие люди мучаются, что не в состоянии в данный момент изменить те или иные глупые порядки. Они обмениваются «боевыми историями» со своими коллегами и терзают друг друга проблемами, которые не в состоянии решить. Но это лишь ослабляет их способность добиваться того, на что они могут повлиять. Их будущее вновь становится заложником прошлого.

Затем они попадают в ловушку созависимости, которая порождает, как я их называю, пять «метастазирующих видов эмоционального рака»: критику, жалобы, сравнение, конкуренцию и противоборство. Люди, у вторых отсутствует собственное глубинное побуждение, вместе пытаются обезопасить себя от внешних источников. Поскольку они созависимы со своим окружением, они включаются в это деструктивное и «злокачественное» поведение.

Данные пять видов «эмоционального рака» распространяют метастазы злокачественных клеток на взаимоотношения, а иногда и на всю культуру в целом. В этом случае организация становится настолько поляризованной и расколотой на части, что уже практически невозможно обеспечить высокое качество обслуживания клиентов.

Рис. 7.6

Хотелось бы сделать одно замечание по поводу конкуренции. Хотя отстаивание собственной значимости наносит ущерб взаимоотношениям, семье, а также рабочим группам и культуре организаций, я убежден, что соперничество может быть очень полезным в таких сферах, как спорт и рынок. Конкуренция способна тонизировать людей и организации, проявляя в них все самое лучшее. На рынке вы можете смотреть на своих конкурентов как на учителей, с которыми можно сравнивать собственную деятельность. В то время как вы пытаетесь опередить своих конкурентов, фактически вы стараетесь добиться лучшего для своих клиентов и научиться этому у тех, кто умеет это делать успешнее и быстрее вас. В этом сила системы свободного предпринимательства: конкуренция на рынке и сотрудничество на рабочем месте. Помните, что мы должны «говорить на двух языках» и избегать опасной ограниченности кругозора, которую отмечал Абрахам Маслоу: «Тот, кто хорошо владеет молотком, везде склонен видеть гвозди».

Спрашиваю»

Задать вопрос о чем-то, что находится в пределах ваших должностных функций, но за пределами Круга влияния, вполне разумно и логично. Поскольку он находится вне вашего Круга влияния, вы мало что можете сделать, но поскольку он касается вашей работы, большинство людей все равно скорее всего, поставят вопрос. Если это разумный вопрос являющийся результатом тщательного анализа и размышлений, он может произвести впечатление и увеличить ваш Круг влияния.

3. «Даю рекомендации»

Куда бы вы поместили уровень «Даю рекомендации»? Вероятно, непосредственно за пределы своего Круга влияния. При этом он не попадает в сферу выполняемой вами работы. То есть вы даете рекомендации по вопросам, находящимся за пределами ваших должностных функций и Круга влияния.

Яркий пример третьего уровня инициативности и самомобилизации можно найти в доктрине работы военного штаба, состоящей из пяти основных этапов:

1. Проанализировать проблему.

2. Предложить возможные решения и рекомендовать лучшее к исполнению.

3. Разработать рекомендации по мерам приведения решения в исполнение.

4. Учесть все имеющиеся данные по всем аспектам (политическая, социальная, экономическая целесообразность и т. п.).

5. Представить рекомендации в такой форме, чтобы начальник мог выразить свое одобрение, просто поставив подпись.

Концепция работы военного штаба требует от эффективного руководителя ждать, когда будут получены наилучшие результаты. Прежде всего он просит, чтобы люди как следует обдумали проблему. После того, как они это сделают, они должны представить окончательные рекомендации, которые, собственно, и рассматривает руководитель.

В рамках концепции работы военного штаба руководство высшего звена не помогает своим подчиненным, подсказывая им методы быстрого и простого решения проблемы, даже несмотря на их просьбы. Если руководитель не дожидается завершения работы, он лишает сотрудников возможности роста, а они, в свою очередь, тратят время руководителя. Более того, человек не может нести ответственность за результаты работы, если ему предлагаются готовые методы ее выполнения.

Однажды на Сицилии я сказал одному генералу, который колебался, стоит ли идти в атаку, что я полностью в нем уверен.

В подтверждение этого я ушел домой. Никогда не говорите людям, что им следует делать, и они удивят вас своей изобретательностью[54].

ГЕНЕРАЛ ДЖОРДЖ ПАТТОН

Вы видите, что данный подход позволяет сэкономить время и усилия руководителя и требует от сотрудника проявления значительно большей инициативности. Кроме того, он сразу же расширяет Круг влияния человека[55].

Я намерен»

Уровень «Я намерен» расположен немного выше уровня рекомендаций и является его продолжением. Впервые я увидел проявления инициативности на этом уровне, находясь на американской атомной подводной лодке Santa Fe, следовавшей на учения на Гавайские острова. Когда мы выходили из морского порта Лахайна, я стоял на капитанском мостике вместе с командиром экипажа капитаном Дэвидом Маркетом и любовался потрясающим зрелищем. Массивная субмарина, корпус которой простирался на девяносто с небольшим метров перед нами (примерная длина поля для американского футбола) и метров на тридцать позади нас, рассекая волны, следовала в открытое море.

Во время нашей беседы с командиром к нам подошел один офицер:

— Капитан, я намерен произвести погружение на четыреста футов[56].

— Какова глубина? — спросил капитан.

— Примерно восемьсот.

— Что показывает гидролокатор (электронное устройство, позволяющее обнаруживать и определять местоположение других кораблей, катеров, субмарин и иных объектов)?

— Никаких посторонних объектов, только рыба.

— Дайте еще двадцать минут, а потом действуйте, — ответил капитан.

В течение всего дня моряки подходили к капитану и говорили: «Я намерен сделать то» или «Я намерен сделать это». Во многих случаях капитан задавал им вопросы, а потом говорил: «Хорошо». Иногда он ничего не спрашивал, а просто отвечал: «Очень хорошо». Капитан оставлял за собой право одобрения только тех решений, которые находились на «верхушке айсберга». Примерно 95% решений, т. е. большая часть самого «айсберга», принимались без какого бы то ни было участия или одобрения капитана.

Я спросил капитана, на чем основан его стиль руководства. Он ответил, что хотел бы предоставить подчиненным свободу действий настолько, насколько это возможно в формализованной среде военно-морского флота. Он считал, что если позволит им владеть не только самой проблемой, но и ее решением, то они начнут осознавать себя жизненно важным звеном в цепочке командования. Он довел культуру своего подразделения до такого уровня, когда офицеры и матросы заявляли о своих намерениях в отношении вопросов, решения по которым принимаются капитаном.

«Я намерен» по существу отличается от «Я рекомендую». На этом уровне человек уже проделал достаточную аналитическую работу и полностью готов совершать соответствующие действия, если они будут одобрены. Он владеет не только проблемой, но и ее решением, и готов воплотить его в жизнь.

У моряков, служивших на Santa Fe, было реальное ощущение вклада в общее дело — то, чего, по их словам, им недоставало на службе у других командиров, когда им приходилось работать в режиме «Жду, пока скажут». Именно поэтому уровень «Я намерен» находится за пределами нашего Круга влияния и должностных функций. Делегирование полномочий позволяет существенно сократить текучесть кадров, т. е. предотвратить уход лучших сотрудников на более выгодную работу.

Через несколько месяцев после моего похода на субмарине капитан Маркет прислал мне письмо, в котором сообщал, что моряки Santa Fe получили премию имени адмирала Орли Берка как самая эффективная команда среди подводных лодок, кораблей и авиационных соединений Тихоокеанского флота. Вот реальные плоды действия «триммера»!