Вертикальная диадическая модель обмена в руководстве

Замечу, что в заголовок раздела вынесено первоначальное пи звание модели. Сейчас в литературе нередко встречается иг сколько иное ее название: «теория обмена между руководи телем и членом группы»-. Это изменение, однако, практически не меняет существа описываемого далее конструкта, хотя, вон можно, и придает ему большую научную респектабельности

Несколько слов об истории его создания. Согласно материн лам обзора Р. Дайнеша и Р. Лидена [Dienesch & Liden, 1986), первые опубликованные наброски «вертикальной диадической модели» датируются началом 70-х годов прошлого столетия Чуть позднее главный и многолетний ее разработчик Д. Граем [Graen, 1976] представил основной абрис конструкта. Спустя десятилетие исследователи [Dienesch & Lieden, 1986] зафик

8.1. Модели обмена в руководстве

шровали уже 21 эмпирическое исследование (главным образом нолевого характера), выполненные с позиций обсуждаемой мо­дели. Каковы же отличительные ее особенности?

Д. Граен и работающие в русле его идей исследователи [Cashman et ai, 1976; Graen & Scandura, 1987; Graen et al., 1982] делают акцент на изучении ролевых внутридиадных отноше­ний в системе «руководитель - подчиненный», на анализе обмена между руководителем и конкретным подчиненным (замечу, что в качестве последнего может выступать и руко­водитель более низкого ранга). Понятие «обмен» использу­ется в данной модели как в общепринятом, обиходном, смыс­ле, т. е. как взаимная передача членами диады друг другу чего-либо (например, значимой для них информации, каких-то идей и т. д.), так и в специальном, трансакционистском (см. 3.1.1), понимании.

Предполагается, что отношения в диаде «руководитель - под­чиненный» носят достаточно дифференцированный характер и зависят:

• от компетентности и квалификации подчиненных;

• меры доверия к ним со стороны руководителя (особенно
когда отсутствует непосредственный контроль с его стороны);

• готовности подчиненных взять на себя ответственность
в решении вопросов, касающихся организации.

Подчиненные с высокой степенью проявления названных выше особенностей (по мысли авторов «вертикальной диади­ческой модели», они образуют так называемую ингруппу) от­носятся к числу наиболее предпочитаемых руководителем. Делая трудовые вклады, превышающие объем их формаль­ных служебных обязанностей, и беря на себя ответственность за выполнение заданий, особо существенных для успеха сво­ей рабочей группы (и организации в целом), они, в свою оче­редь, пользуются преимущественным вниманием со стороны руководителя, получают от него большую поддержку.

360 Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСШУ

Следует заметить, что, согласно точке зрения представителей обсуждаемого подхода, число членов ингруппы невелико. Обычно к ним относятся подчиненные, выполняющие фу и к-ции помощников, консультантов, заместителей, т. е. наиболее квалифицированные работники. Именно этим подчиненным чаще других дается возможность оказывать большее влияние, предоставляются большая автономия в действиях и значи­тельные привилегии в обмен на большую лояльность, приня­тие на себя определенных обязательств и помощь руководи • телю в выполнении административных функций.

Однако преобладающее большинство подчиненных (по мысли авторов «вертикальной диадической модели», они образую! так называемую аутгруппу) склонны главным образом к ру тинным и менее ответственным действиям. Их диадно-роле вые отношения с руководителем носят по преимуществу x;t рактер формального служебного обмена.

В своем стремлении влиять на подчиненного, относимого к категории аутгрупповых членов, руководитель основывает! н главным образом на имеющейся у него власти и гораздо мс нее склонен допускать взаимное влияние. Поэтому внутри диадный обмен сводится в данном случае лишь к тому, что за выполнение формальных ролевых требований и легитим ных распоряжений руководителя подчиненный получает стан дартный набор вознаграждений в виде денежных выплат и сохраняющегося членства в организации.

Методическое отступление. Оно касается инструмом та измерения взаимодействия руководителя с членом группы. Обычно измерение осуществляется с помп щью специально разработанного опросника, числи пунктов которого в разных исследованиях колеблетсн от 2 до 12 [Dienesch & Liden, 1986]. На русском язи ке один из вариантов подобного опросника полностью приводится в книге: [Гибсон и др., 2000]. В литерату ре [Keller & Dansereau, 1995] встречается также описи ние шкал, позволяющих измерить такие, например, компоненты обмена, как действия руководителя, сно

8.1. Модели обмена в руководстве

собствующие росту чувства собственного достоинства подчиненного (по оценке последнего), и удовлетворен­ность руководителя различными сторонами активнос­ти подчиненного.

С учетом вышеназванных особенностей внутридиадного обме­на в системе «руководитель - подчиненный» можно выделить две модели обмена во взаимоотношениях руководителя с под­чиненным. В рамках одной из них влияние руководителя на подчиненного осуществляется преимущественно без исполь­зования руководителем официальных властных полномочий. Условно говоря, это - модель «лидерского обмена».

В рамках другой возможной модели осуществление такого вли­яния, напротив, предполагает преимущественную опору руко­водителя как раз на официальные полномочия. В этом случае мы имеем дело с моделью «администраторского обмена».

Интересно, что в подходе Д. Граена внимание сосредоточива­ется не только на отношении «менеджер - подчиненный», но исследуется также и диадическое отношение «менеджер -вышестоящий начальник (босс)». При этом показано [Cash-man et al., 1976], что руководитель, имеющий благоприятные отношения обмена со своим непосредственным боссом, обна­руживает большее стремление к установлению аналогичных отношений обмена и со своими подчиненными. То есть фак­тически речь вновь идет о разновидности «лидерского обмена».

Кстати сказать, ученые [Dienesch & Liden, 1986] выделяют ряд психологических измерений, по которым обычно анали­зируется «лидерский обмен», а именно:

• степень доверия между руководителем и подчиненным;

• степень их взаимной лояльности;

• степень воспринимаемого равенства обмена во взаимо­
отношениях между руководителем и подчиненным;

• величина межличностной аттракции (или, следуя бук­
вальному переводу авторского текста, аффекта) между ними;

362 Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСIНУ

• степень взаимного влияния;

• компетентность подчиненного.

Однако, по мнению тех же авторов, из перечисленных выше ' лишь три психологические измерения содержат элемент <ш имности - ключевой в теории социального обмена. Имеются в виду:

• воспринимаемый вклад в обмен - осознание того, в кк
кой мере величина, направленность и качество рабочих yen
лий каждого члена диады отразятся на достижении общих ди
адных целей (это измерение считается наиболее «сильным» с
точки зрения влияния на внутридиадные отношения);

• лояльность - выражение публичной поддержки целей и
личных качеств другого члена диады, что не означает, один
ко, запрет на инакомыслие и дискуссию во взаимоотношеии
ях руководителя и подчиненного;

• аффект - в трактовке авторов взаимная привязанное!ъ
членов диады, в основе которой лежит прежде всего межличио
стная аттракция, а не рабочие или профессиональные ценности

Как полагают Р. Дайнеш и Р. Лиден [Dienesch & Liden, 198(i|, для большинства внутридиадных отношений между руково дителем и подчиненным характерно взаимное усиление этих измерений посредством непрерывного реципрокного прочее са. В отдельных же случаях они выполняют компенсаторную функцию. Например, низкий вклад во взаимоотношения мо жет возмещаться демонстрацией высокой степени лояльное ти. А в целом, по мнению ученых, выделенные измерения, ко торые «действуют как "валюта обмена", привносимая обеими сторонами во взаимоотношения» [Dienesch & Lieden, 1980 P. 625], резонно рассматривать в качестве исходной основы для построения многомерной модели обмена между руково дителем и подчиненным.

И хотя до сих пор такого рода многомерная модель еще не построена, анализ исследований, выполненных в контексте

8.1. Модели обмена в руководстве

предложенного Д. Граеном подхода, обнаруживает немало по­пыток расширения исходной теоретической схемы, поиска но­вых ракурсов ее рассмотрения.

В частности, сами авторы «вертикальной диадической моде­ли» [Graen et al., 1982] включили в нее переменную-моде­ратор, опосредующую отношения между руководителем и подчиненным. В качестве такой переменной взяты присущие члену социальной организации потребности в профессиональ­ном и служебном росте, поддержке и внимании со стороны руководителя. Предполагается, что эти потребности в зави­симости от силы своего проявления способны придавать вну-тридиадному обмену черты вероятностной связи.

Другим примером расширения исходной теоретической схемы является стремление ученых [Dienesch & Lieden, 1986; Graen & Scandura, 1987] придать большую динамичность внутридиад-ным отношениям между руководителем и подчиненным, опи­сать эти отношения в терминах процесса. Так возникла, напри­мер, «модель жизненного цикла» [Graen & Scandura, 1987], предполагающая три стадии внутридиадных отношений.

В первой (пробной) стадии, носящей ориентировочный ха­рактер, руководитель и подчиненный оценивают мотивы, ус­тановки и потенциальные ресурсы друг друга, которые могут быть задействованы в обмене. Далее они уточняют эти пред­ставления в реальном поведении, причем особое внимание об­ращается на выполнение подчиненным своей роли.

Если стороны удовлетворены действиями друг друга, отно­шения в диаде переходят во вторую стадию, предполагающую уточнение деталей обмена и развитие взаимного доверия, ло­яльности и уважения.

Наконец, в третьей стадии (если развитие отношений в ди­аде позволяет дойти до нее) обмен основывается на транс­формировании личных интересов во взаимное согласие по по­воду миссии и целей рабочей группы.

364 Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Иную схему возможной динамики отношений между рукопи* дителем и подчиненным предложили Р. Дайнеш и Р. ЛидеН [Dienesch & Lieden, 1986]. Ими разработана ориентирован* ноя на процесс модель развития обмена между руководи* телем и членом группы.

Основу модели, как подчеркивают ее авторы, составляют им* тегрированные положения ряда известных психологических теорий: теории атрибуции, ролевой теории, организацион­ного лидерства, социального обмена, восходящего влияния, Структурно модель состоит из ряда компонентов, последонн тельность расположения которых отражает динамику вну i ридиадного обмена. Вот эти компоненты (в предложенной аи торами последовательности) и краткое их содержание:

Начальная интеракция. Предполагается, что, вступая во вин имодействие, руководитель и член группы привносят в нет присущие им характеристики в виде физических свойств, ус тановок, способностей, личностных черт, опыта, возраста, про исхождения. Причем две такие характеристики могут сущеп венно отразиться на общем ходе взаимодействия, включая и его начальный период.

Одна их них связана с новизной пребывания члена группы и организации, поскольку новичок сталкивается не только с но вым членством в конкретной диаде, но и решает проблем!»), касающиеся организационной социализации в целом. И в этом случае непосредственный руководитель может явиться оснон-ным источником новой информации и поддержки, а сам вну-тридиадный обмен будет обусловливать как управленческий, так и социализационный процессы в организации.

Вторая характеристика затрагивает атрибутивный фактор. Имеются в виду атрибуции руководителя в отношении чле­на группы, основывающиеся либо на чисто внешнем впечат лении от последнего, либо на оценке его поведения.

8.1. Модели обмена в руководстве

Поручение со стороны руководителя. Второй компонент об­суждаемой модели - получение членом группы от руководи­теля пробных заданий. При этом руководитель исходит из сложившегося у него понимания рабочей роли подчиненного в организации.

Поведение и атрибуции члена группы. Речь идет о действиях члена группы в ответ на полученное от руководителя задание и связанные с его выполнением обязательства, ответствен­ность и т. д. Эти действия, по мнению авторов модели, могут быть подвержены влиянию ряда факторов.

Один из них - стремление произвести благоприятное впечат­ление на руководителя в новой для себя рабочей ситуации. Другой фактор - воспринимаемое равенство в обмене с ру­ководителем. Последний должен выглядеть обеспечивающим справедливое возмещение члену группы за его (или ее) уси­лия. Подобное возмещение принимает обычно либо форму обмена ресурсами, либо оказание помощи подчиненному в достижении стоящих перед ним целей. Наконец, третий фак­тор - атрибуции члена группы, касающиеся выбора руково­дителем соответствующих поручений (например, руководи­тель может восприниматься как стремящийся содействовать профессиональному росту подчиненного).

Атрибуции руководителя относительно поведения члена группы. Следующий элемент модели - попытка руководителя уяснить для себя поведение подчиненного. Она, по мнению авторов мо­дели, основывается на процессе каузальной атрибуции. О том, как разворачивается в сознании руководителя этот процесс, мы поговорим в заключительном параграфе настоящей главы.

Здесь же я назову несколько факторов, способных повлиять на атрибуции руководителя. Это, во-первых, разного рода ошибки каузальной атрибуции (см. о них: [Росс и Нисбетт, 1999; Трусов, 1980]) и, во-вторых, так называемое восходящее влияние, т. е. влияние, проистекающее от подчиненных и не-

366 Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДС1Щ

8.1. Модели обмена в руководстве

редко преследующее цели манипулятивного характера (ми-дробнее о нем мы поговорим позднее) .

Хотя в своей модели Р. Дайнеш и Р. Лиден [Dienesch & Iicrit'ii, 1986] преимущественно делают акцент на поведении и атри­буциях членов диады, некоторое внимание они вполне снрн ведливо уделяют также и контекстуальным факторам виу i • ридиадного процесса. К ним ученые относят композиции! рабочей группы, объем властных полномочий руководителя, организационную политику и культуру. Таким образом, аии-лиз развития обмена между руководителем и членом группы выводится за рамки внутридиадных отношений, учитынпи спектр более широких организационных влияний.

Приведенная выше модельная схема, как уже отмечалось, можп быть дополнена несколько более поздней теоретической разрл боткой, одним из авторов которой является Р. Лиден [Liden Л Mitchell, 1989] и в которой речь идет о феномене ипграциации (калька с английского слова ingratiatiori) во внутридиадном b:i;i имодействии «руководитель - член группы». Представляет ин терес психологическая трактовка этого феномена.

В русскоязычной литературе [Куницына и др., 2001; Майерг 1997; Сидоренко, 2001] термин «инграциация» обычно перс водится (а стало быть, и трактуется) как «лесть», «оболыцс ние», что придает ему отчетливый манипулятивный оттенок Более реалистичным представляется, однако, понимание фс номена, сформулированное Р. Лиденом и Т. Митчеллом в т предыдущей работе. Инграциация определяется ими ksu стремление людей повысить свою привлекательность в глаза, других [Liden & Mitchell, 1988. P. 572]. Подобное понимант

1. Интересно, что восходящее влияние нередко рассматривается специалис тами [Liden & Mitchell, 1988] в тесной связи с феноменом инграциации. И по скольку в литературе [liden & Mitchell, 1989] предпринята попытка включит инграциацию в контекст анализа динамики обмена между руководителем I членом группы, чуть ниже я вкратце остановлюсь на этой теоретической рал работке, в известной мере дополняющей обсуждаемую модель.

позволяет более широко, многопланово взглянуть на смысло-пые истоки феномена, не сводя его проявления исключитель­но к активности манипулятивного толка.

Как показывает специальный анализ [Кричевский, 2000], причины инграциации (или инграциаторного по­ведения) следует искать прежде всего в присущем ин­дивиду стремлении поддерживать позитивный образ себя в глазах окружающих: вызывать симпатию с их стороны, казаться им привлекательным, компетентным, уверенным в себе, разумным и т. п. В связи с этим не­обходимо вспомнить о таком важном мотиве человече­ского поведения, как мотив самоутверждения [Steele, 1988]. В его основе - поиск и реконструкция людьми информации, способной дать им позитивное представ­ление о себе, поддержать целостность своего Я.

Инграциация может быть вызвана также стремлением индивида защитить себя от критики или негативной обратной связи, что в конечном счете связано с под­держанием сложившегося представления о себе и са­моуважения.

Наконец, источником инграциации может явиться стремление индивида добиться чего-либо в наличной или будущей ситуации, а это, как правило, «заставля­ет» быть привлекательным и нередко действительно побуждает в целях достижения успеха прибегать к ма-нипулятивным средствам.

Другое дело, что всякий раз повышая свою привлека­тельность в глазах окружающих (т. е. осуществляя ин-грациаторное поведение), мы тем самым неизбежно вольно или невольно влияем на их отношение к себе, в какой-то степени (иногда весьма значительно) уп­равляем этим отношением. И не исключено, что тако­го рода управление в какие-то моменты жизни примет характер вполне намеренной манипуляции.

эвываясь на разнообразных исследовательских данных ученных, кстати, при изучении не только руководства, но которых других интеракционистских феноменов), Р. Ли-

368 Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДС1 НУ

ден и Т. Митчелл [Liden & Mitchell, 1989] рассматривают ий-грациацию в связи со следующими моментами взаимодейп-вия руководителя с членом группы (подчиненным):

• их первоначальными впечатлениями друг о друге;

• согласованностью отношений в диаде;

• лингвистической формой обмена.

Первоначальные впечатления, возникающие у членов диадм относительно друг друга, играют важную роль в развертынм нии дальнейшего взаимодействия, помогая им (прежде во<чи это касается, конечно, подчиненных) предвосхитить реакцию другой стороны на возможные инграциаторные действия и подсказывая наиболее приемлемый с точки зрения благонрл ятного развития отношений выбор. Интересно, что такого ри да впечатления могут появиться еще до возникновения peajir. ных внутридиадных отношений: например, после знакомепы руководителя с личным делом нового подчиненного, в резухи, тате сбора этим подчиненным информации о своем будущем начальнике и т. д.

Согласованность отношений рассматривается в качестве дру гого важного условия динамики внутридиадного взаимодейс i вия. Причем в данном случае имеется в виду главным образом инграциаторная тактика подчиненных в ответ на действия ру ководителя. Эта тактика, носящая, на мой взгляд, манипул я тивный характер, выражается в своего рода подстройке под действия и взгляды руководителя, в демонстрации сходства г ними. Вот только один пример подобной тактики: подчиненны it постоянно декларирует мнение, совпадающее с позицией ру ководителя; а как известно [Byrne, 1971; Condon & Crano, 1988 j, сходство в установках усиливает аттракцию, т. е. повышает при влекательность подчиненного в глазах руководителя.

Лингвистическая форма обмена также играет существенную роль во взаимодействии руководителя с подчиненным. Ее вер бальные и невербальные компоненты образуют, по выражс

8.1. Модели обмена в руководстве

иию Р. Лидена и Т. Митчелла [Liden & Mitchell, 1989], «раз­говорные ресурсы», использование которых лежит в основе инграциаторной активности подчиненных. Эта активность на­правлена на сокращение социальной дистанции между руко­водителем и подчиненным посредством таких «разговорных» (по сути своей - психологических) средств, как, например, самораскрытие, юмор, выражение чувства поддержки и т. д.

Из опыта выдающихся менеджеров. Типичный пример лингвистической формы обмена в повседневной жизни большого бизнеса мы находим в мемуарах Л. Якокки: «В практической деятельности корпорации приходится побуждать каждого из ее работников вносить свою леп­ту в общее благо и стремиться изыскивать все более со­вершенные способы делать свое дело. Вовсе не обяза­тельно принимать всякое конкретное предложение, но, если вы не ответите пришедшему с предложением чело­веку восклицанием "это чертовски интересная идея" и не похлопаете его по спине, он никогда больше не обра­титься к вам с новым предложением. Такого рода кон­такты позволяют людям почувствовать, что они дейст­вительно чего-то стоят» [Якокка, 1990. С. 79].

Основная цель использования инграциации состоит, по мне­нию Р. Лидена и Т. Митчелла [Liden & Mitchell, 1989], в возбуждении симпатии, расположения со стороны объекта влияния посредством манипулирования его атрибуциями. Успешные инграциаторы, полагают ученые, могут извлекать различные выгоды из ингруппового членства, включая и так называемые «дутые» оценки за выполненное задание. По­этому фактор межличностной аттракции играет чрезвычай­но важную роль в понимании некоторых аспектов взаимо­действия руководителя с подчиненным. Например, его учет помогает понять (а упомянутые авторы приводят на этот счет целый ряд исследовательских данных), почему объек­тивные показатели выполнения задания подчиненным рас­ходятся порою с оценками выполнения того же задания, да­ваемыми непосредственным руководителем.

370 Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСI И|

Замечу, что несколько позднее Р. Лиден с сотрудниками [Шеи «§ al., 1993] и другие исследователи [Engle & Lord, 1997] эмпиричя* ски показали правомерность изложенных выше соображений ц

Подводя некоторый итог обсуждения материалов работ P. J\n-' дена с соавторами [Dienesch & Lieden, 1986; Lieden & Mitchell, 1988; 1989], нельзя не отметить отчетливо просматривающую юся в них психологическую линию анализа обмена в «верти ■ кальной диадической модели». Внимание к аффективным (инграциация) и когнитивным (атрибуции) аспектам внутри диадного взаимодействия, несомненно, продуктивный шаг и ее дальнейшей разработке.

Дело в том, что на протяжении значительного времени Д. Г|ш ен и его сотрудники делали акцент на инструментальной ак­тивности члена группы (подчиненного), связанной с выполиг нием задания, и последующей реакции руководителя. Однако отношениями чисто рабочего характера взаимодействие руко водителя с подчиненным не исчерпывается. Организационньн' роли играют живые люди, и психологический фактор можп повлиять на их взаимодействие в неменьшей степени, чем фак тор сугубо исполнительский, профессиональный. Имении изучение роли психологической детерминации отношений, складывающихся в системе «руководитель - подчиненный» (в частности, роли инграциаторного поведения), позволит, но мнению ученых [Liden & Mitchell, 1989], лучше понять, как и почему институциализируются и становятся повседневностью многие несправедливости и что необходимо предпринять для избавления от них.

Интерес к психологическим аспектам обмена, в особенности к его аффективной составляющей, заданный работами Р. Ли-дена с соавторами, нашел любопытную реализацию в более поздних исследованиях. В них ученые [Cherulnik et al., 2001; Newcombe & Ashkanasy, 2002; Pugh, 2001] обратили внимание на роль лицевой экспрессии в процессах организационного взаимодействия людей. В частности, было показано, что вос­приятие подчиненным позитивно окрашенных лицевых эмо-

8.1. Модели обмена в руководстве

ций руководителя имеет следствием рост благоприятности отношения к нему со стороны подчиненного. Реакция подчи­ненного будет даже усиливаться в случае совпадения пози­тивной лицевой экспрессии руководителя с содержанием его вербальной (в виде обратной связи) активности.

Как нетрудно обнаружить из предыдущего обсуждения, «вер­тикальная диадическая модель» представляет собой одно из возможных объяснений специфики руководства в организаци­онных условиях, вследствие чего она естественным образом связана с целым рядом организационных феноменов и харак­теристик. Так, метаанализ данных (по результатам нескольких десятков эмпирических исследований) соотношения обмена в диаде «руководитель - подчиненный» с различными пере­менными на «выходе» обнаруживает значимые позитивные корреляции между внутридиадным обменом и фиксируемым выполнением задания, удовлетворенностью членством, вклю­ченностью в организацию, ролевой определенностью, компе­тентностью подчиненного и негативную корреляцию между внутридиадным обменом и намерением покинуть организа­цию [Gerstner & Day, 1997].

Значительный интерес представляют материалы исследова­ния связи особенностей вертикального обмена с карьерным ростом менеджера. Исследование проводилось психологами США и Японии [Wakabayashi et al., 1988; 1990] на протяже­нии 13 лет в ведущих корпорациях Японии с целью провер­ки гипотезы скрытого инвестирования. Согласно гипоте­зе, чем выше качество отношений в вертикальном обмене между менеджером и его непосредственным начальником, тем значительнее карьерное продвижение этого менеджера. Ре­зультаты проверки этой гипотезы и вытекающие из них сооб­ражения относительно возможных детерминантов карьеры руководителя в современном (в частности, японском) менедж­менте будут рассмотрены позднее.

Наконец, изучение особенностей обмена в диаде «руководи­тель - подчиненный» позволяет выйти на феномен наделе-

372 Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВ

ния властью, обычно обсуждаемый в специальной литерату­ре [Ньюстром и Дэвис, 2000; Keller & Dansereau, 1995] в тсс ной связи с вопросами руководства и организационной эф­фективности.

Разработанный Д. Граеном с сотрудниками подход относит ся специалистами [Ayman, 1997; Hollander, 1985; Yukl & Vjih Fleet, 1992] к категории сложившихся направлений исследо вания организационного лидерства и пользуется достаточно высокой научной репутацией. Во всяком случае описание «вертикальной диадической модели обмена в руководстне» можно найти сегодня на страницах любого сколько-нибудь серьезного пособия по менеджменту и организационному по ведению. Однако аналогично другим исследовательским рал работкам, обсуждавшимся в предыдущих главах, данной мо дели присущи как достоинства, так и недостатки.

На мой взгляд, несомненным ее достоинством является об ращение к содержательной стороне рабочего взаимодействия руководителя с подчиненным, вычленение и анализ собствен но психологических средств влияния в этом взаимодействии, чего, замечу, так не хватает вероятностным моделям руковод ства. Подобный анализ позволяет «схватить» чрезвычайно су щественные в плане понимания организационной жизни мо менты во взаимоотношениях людей, выйти за рамки сугубо формальных, ролевых связей.

В то же время эмпирическое изучение обмена с позиций об­суждаемого подхода ограничено исключительно диадным уровнем отношений, хотя его авторы постоянно имеют в ви­ду менеджмент в организациях, а не процесс управления ди­адой. При этом, как показывает анализ литературных данных, исследователи, опирающиеся на положения «вертикальной диадической модели», далеко не всегда фиксируют конкрет­ные последствия обмена лично для руководителя. Гораздо большее внимание уделяется ими поведенческой и эмоцио­нальной активности подчиненного.

8.1. Модели обмена в руководстве

Г. Юкл и Д. Ван Флит [Yukl & Van Fleet, 1992], в целом по­зитивно оценивая обсуждаемую модель, также указали в свое время на ряд присущих ей недостатков. Например, на жест­кое разграничение подчиненных на ингрупповых и аутгруп-повых членов, что фактически делит их на фаворитов и лю­дей второго сорта. А это вряд ли способствует развитию командного духа и чувства организационной лояльности.

Кроме того, по мнению ученых, необходима в дальнейшем разработка более дифференцированного подхода к изучению (и измерению) различных аспектов внутридиадного обмена. В частности, речь может идти о рассмотрении таких его харак­теристик, как:

• качество отношений в диаде (восприятие степени вза­
имного доверия, лояльности, уважения);

• специфические типы поведения руководителя (делеги­
рование, консультирование, наставничество);

• результаты взаимодействия (уровень трудовых усилий,
принятые обязательства, эффективность выполнения задания).

Но в таком случае, добавлю уже от себя, необходима и разра­ботка более совершенных методических средств фиксации упомянутых характеристик.