Схема № 39. Схема принятия решения при формулировании стратегии

На первом этапе рассматриваются характеристики общего положения фирмы для того, чтобы сформулировать правила принятия решения (критерии отбора) при поиске и оценке возможных путей развития фирмы. Здесь происходит оценка внутреннего и внешнего положения фирмы и её возможностей для проведения определенных изменений. Заметим, что, как правило, глобальные изменения в компании обусловлены либо недостаточными для потенциала данной фирмы прибылями, либо очевидностью выгоды предстоящих перемен. В обоих случаях, как правило, такие изменения связаны с расширением и оптимизацией портфеля деятельности компании или же, наоборот, с отказом от какого-либо вида бизнеса фирмы.

Итак, возможные пути развития фирмы представляют собой дерево альтернатив, которые, в основном, отвечают на следующий вопрос: насколько прибыльна будет деятельность фирмы, если бизнес компании оставить таким, каким он есть или его диверсифицировать, то есть расширить, и если существующий вид деятельности реорганизовать в сторону оптимизации. Сужение портфеля деятельности компании, то есть отказ от менее рентабельных подразделений, возможен только при широкой диверсификации, иначе в противном случае отказ от бизнеса означает закрытие компании.

Необходимо заметить, что чем более диверсифицирован портфель компании, тем больше у неё существует возможных альтернативных решений и тем меньше рисков эта корпорация несет. В худшем случае нерентабельный бизнес компания может закрыть, но все же для фирмы с диверсифицированным портфелем деятельности убытки будут не столь болезненны, так как прибыли рентабельных направлений сгладят эффект потери. Все эти моменты необходимо учитывать при поиске возможных решений.

Итак, на первом этапе компания должна проанализировать настоящее состояние своего бизнеса и сформулировать цели и правила принятия решения при отборе возможных направлений развития фирмы.

В частности, если адаптировать теорию для российских внешнеэкономических объединений, могут быть рассмотрены следующие варианты формулирования целей:

Таблица № 9

Финансовые цели:		Стратегические цели:
– увеличение доходов от основной деятельности при стабильном и равномерном денежном поступлении для безубыточной работы;	– обеспечение более высокого и надежного положения объединения как государственного посредника в сфере ВЭД;
– обеспечение роста доходов, сокращение расходов для получения прибыли и создания финансовых резервов;	– расширение сегментов основной деятельности, как в географическом, так и в номенклатурном плане;
– создание более диверсифицированной базы для прибыли;	– повышение качества предоставляемых услуг и расширение их ассортимента;
– обеспечение стабильного дохода в неблагоприятные или переходные периоды;	– снижение издержек по сравнению с основными конкурентами;
– завоевание признания предприятия как надежного финансового партнера.	– повышение репутации предприятия на рынке как делового партнера;
	– завоевание признания предприятия как лидера хотя бы в одном виде деятельности.

И. Ансофф выделяет четыре типа синергии [Ansoff H.I.,"Corporate Strategy", Penguin Books, 1987, стр. 137]:

1) Синергия продаж. Возникает, когда при распределении товаров используются общие цепи, общее управление или общие складские помещения.

2) Оперативная синергия – результат полного использования производственных возможностей и рабочей силы, преимуществ общей кривой опыта и общих закупок.

3) Инвестиционная синергия возникает при использовании общей технологической базы, переносе результатов НИОКР с одного товара на другой и т. д.

4) Синергия менеджмента – применимость предшествующего опыта в новых областях деятельности предприятия. Следует отметить, что синергия менеджмента может иметь как положительное, так и отрицательное значение [Ansoff H. I., "Corporate Strategy", Penguin Books,1987, стр. 82–83].

Следующим шагом в портфельном анализе является составление списка стратегических сегментов или отраслей, которые предприятие готово рассмотреть в качестве объекта диверсификации. Этот список может включать в себя не только возможности диверсификации на внутреннем, но и на внешнем рынке. Далее для сокращения списка альтернатив в качестве критерия используется критерий доступности ресурсов для осуществления изменений портфельной деятельности.

Концепция М. Портера

Метод И. Ансоффа очертил рамки изучения конкурентных систем. Методы портфельного анализа сделали акцент на необходимости определения стратегических сегментов и включения стратегии, проводимой в сегментах в рамки общей стратегии предприятия.

Анализ М. Портера предлагает углубить демарш более детальным изучением динамики конкурентного окружения и разработкой стратегических манёвров, соответствующих выявленным особенностям окружения, и таким образом усилить действенность проводимой стратегии и прийти к построению оригинальных конструкций.

Именно профессор Гарвардского университета М. Портер, вводя понятие "глобальная компания", отмечает, что разработка глобальной стратегии предполагает координацию и интеграцию деятельности предприятий в мировом масштабе. Их бизнес-стратегии нацелены на повышение производительности и уровня доходности, включают в себя поиск новых рынков и интернационализацию производства. Новые высокотехнологичные отрасли промышленности изначально были связаны с международным разделением труда.

Как подчёркивает Р. Локридж [Lockridge R.K., "The BCG Annual Perspective – 1981", The Boston Consulting Group, 1981, стр. 14]: "Начиная с семидесятых годов,...замедление роста, всё более живая конкуренция в традиционных секторах экономики,... значительное увеличение объёмов международных обменов будут являться причиной пересмотра правил игры: необходимым условием успеха станет способность реагировать на изменения рынка и создавать уникальное преимущество, защищённое от конкурентов и новых условий окружения. К сожалению, никакая совокупность стратегических правил, простых и монолитных, недостаточна для разработки адекватных стратегий... Знание принципов, определяющих конкурентную динамику, и возможностей обработки полученных данных об окружении является новым требованием успеха".

Концепция Портера лежит именно в этом контексте. Она направлена на выделение точек отсчёта, которые позволят фирме разработать стратегии, адаптированные к особым условиям её положения. Концепция предлагает

• динамическое изучение конкурентной среды, а также технику межотраслевой сегментации;
• определение стратегий, которые смогут стать отправными точками для построения частной конструкции;
• типологию окружений, позволяющую уточнить возможные стратегические построения.

М. Портер считает, что для понимания природы конкурентной стратегии важно уяснить себе понятие отрасль. Под отраслью Портер понимает "группу конкурентов, производящих товары или услуги и непосредственно соперничающих между собой" [М. Портер, "Международная конкуренция", Москва, МО, 1993, стр. 517].

Например, для концерна Viag отраслью телекоммуникаций будет являться группа провайдеров, работающих на рынке связи, таких какDeutsche Telekom AG, Mannesmann AG, Mobilcom, Arcor, Otelo, Teldafax и других провайдеры, предоставляющих аналогичные услуги. Viag Interkom – компания концерна Viag, работающая на этом рынке, будет являться частью отрасли.

Стратегически значимая отрасль включает в себя товары со сходными источниками конкурентного преимущества. На практике границы между отраслями всегда размыты. Разрабатывая конкурентную стратегию, фирмы стремятся найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Универсальной стратегии не существует. Только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли, навыками и капиталом, которыми обладает фирма, может принести успех.

Выбор конкурентной стратегии определяют два главных момента: первый – структура отрасли, в которой действует фирма; второй – конкурентная позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли. Каждый из этих моментов сам по себе недостаточен для выбора стратегии, и структура отрасли, и позиция в ней предприятия могут меняться. Позиция в отрасли является отражением нескончаемой войны конкурентов. Портер считает, что фирма может влиять и на структуру отрасли, и на позицию в её "табели о рангах". Фирмы, дела у которых идут успешно, не только реагируют на изменение окружающей среды, но и стараются сами изменить её к своей выгоде. Так, компании, предоставляющие услуги связи, стараются играть на понижении цен, завоевывая таким образом долю рынка. Например, являвшийся ранее монополистом концерн Deutsche Telecom старается подобным способом сохранить своих клиентов и не позволить им уйти к другим компаниям, предлагающим более низкие тарифы. Те компании, которые не могут себе позволить снижения цен, потеряют часть заказчиков и окажутся в невыгодных условиях. Таким образом, существенное изменение положения в конкурентной гонке влечёт за собой перемены в структуре отрасли или появление новых основ для конкурентного преимуществ.

Поэтому в основу конкурентной стратегии в отрасли положен ее структурный анализ.

Конкурентная стратегия, по мнению Портера, должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса её изменения. "В любой отрасли экономики – неважно, действует она только на внутреннем или на внешнем рынке тоже, – суть конкуренции выражается пятью силами:

1) угрозой появления новых конкурентов;

2) угрозой появления товаров или услуг заменителей;

3) способностью поставщиков комплектующих изделий торговаться;

4) способностью покупателей торговаться;

5) соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой" [М. Портер, "Международная конкуренция", Москва, МО, 1993, стр. 52–53].