Фокус на критически важных переменных
Мы входим в контакт с окружающим миром и понимаем его с помощью внимания, которое постоянно переключается в соответствии с нашими интересами. В любой деятельности существует неограниченное число возможных объектов внимания. Понимание, которое мы привносим в ситуацию, управляет тем, какие объекты внимания мы выбираем. В свою очередь, то, что мы воспринимаем с помощью внимания, будет управлять нашим пониманием. Таким образом, хотя понимание может расти с каждым фокусированием внимания, оно может быть нарушено, если внимание отвлекается или исчезает.
«Я 2» — это естественный разум, который стоит за нашим выбором объектов внимания. А «Я 1» — это главный фактор, отвлекающий внимание, оно может нарушить фокус и уменьшить нашу восприимчивость к тому, где мы и куда движемся. По мере того, как затихает «Я 1», может появиться фокус «Я 2», и он, естественно, выбирает наиболее актуальные объекты. В осознанном состоянии переключение внимания у «Я 2» происходит в достаточной мере автоматически и дает новую информацию при каждом новом наблюдении. Поэтому понимание автоматически улучшается, а на основе этого понимания мы лучше выбираем и лучше работаем.
Фокус на скорости. Когда пришло время учить водить машину моего сына Стива, я делал это почти полностью с помощью фокуса на критических переменных. Когда Стив еще сидел на месте пассажира, мы начали с неформальных «игр на осознание».
Я спрашивал его: «Где сейчас машина — правее, левее или ближе к центру полосы?» или «Сколько корпусов отделяет нас от машин впереди и сзади?» Я задавал эти вопросы не для того» чтобы получить правильный ответ, а чтобы улучшить его осознание расстояния и пространства.
Вопрос: «С какой скоростью мы едем?» не дает интересных возможностей для фокуса. Поэтому наша игра заключалась в том, чтобы угадать скорость, не глядя на спидометр. Мы оба высказывали свои догадки, а потом сверялись со спидометром. Потом я задавал такой вопрос: «Что ты наблюдал, когда гадал о скорости?» Мы начали осознавать подпеременые переменной «скорость». Звук двигателя, бьющего по ветровому стеклу ветра или шуршаищих по дороге колес — все это дает аудиоинформацию, связанную со скоростью. То, как проносятся мимо разметка, телефонные столбы, деревья и другие статические объекты, дает нам визуальные ключи. Обращение к таким сенсорным ключам делало уроки вождения интересными и увлекательными и, что более важно, позволило лучше осознавать и быть более аккуратным. Не было никаких оценок о хорошем или плохом вождении.
Когда пришла очередь Стива сесть за руль, разговор по-прежнему оставался неоценочным. Мы немного поговорили о цели вождения, а именно: о том, как безопасно и без нарушений проехать из пункта А а в пункт Б. Когда эта цель была четко сформулирована, я начал задавать вопросы на осознание. Сначала я задавал вопросы, когда Стив вел машину хорошо. Это позволило задавать вопросы и отвечать на них с нейтральной интонацией. Неоценочный контекст позволил обучению быстро продвигаться вперед без критики. Удивительно, насколько хорошо Стив осознавал окружающее, когда его не заставляли «вести себя правильно» с помощью манипуляций, и перед ним просто стояла задача осознавать настолько хорошо, насколько это было возможно. Обстановка в машине была приятной, напряжения в наших взаимоотношениях не было.
В спорте критически важными часто являются физические переменные, в то время как на работе они могут быть и умственными. Очарование фокуса «Я 2» не так зависит от переменной, которую вы выбираете, как от того, что вы фокусируетесь на некоторой переменной. Фокус на любой переменной может помочь нам находиться и состоянии неоценочпого осознания и обеспечить уменьшение самовмешательства. Поэтому не надо чрезмерно беспокоиться о том, чтобы выбрать «верную переменную». Вам подойдут многие из них.
Фокус на критически важных переменных в процессе продаж. Покупать и продавать — вот два самых древних и наиболее универсальных вида деятельности. Все мы покупаем» и многие из нас продают. Если даже мы не зарабатываем продажами себе на жизнь, мы «продаем» свои идеи, точки зрения, мнения. Общая цель продаж— придать «воспринимаемую ценность», чтобы добиться желаемого результата. Существует масса книг и курсов по этому виду деятельности, и они сильно различаются по своим подходам. Все же, очень интересно понять, насколько человек может развить свои умения, просто фокусируя внимание на акте продажи.
Обращаясь к нашей теме на своих семинарах, я спрашивал присутствующих, кто из них имеет опыт непосредственного общения с пятилетним ребенком. «Насколько хорошо «продают» дети пяти лет от роду?» — спрашивал я. В ответ я слышал всеобщее восхищение их навыком «продажи» родителям того, чего они хотят. «Достигают ли они взаимопонимания с покупателем?» Да, вполне естественным образом. «Творчески ли они подходят к своим целям?» Да, конечно. «Знают ли они слабые места своих покупателей?» Самым глубочайшим образом. «Может быть, когда-нибудь у них не получается добиться заключения сделки?» Такого не бывает. «Если один из «главных» отказал, обратятся ли они к другому?» Обязательно. «Используют ли они один и тот же подход для каждого покупателя?» Нет, они приспосабливаются. «Удерживает ли их боязнь получить отказ или боязнь неудачи от того, чтобы прийти и попробовать еще раз?» Нет. Нет — до тех пор, пока мы в достаточной мере не выдрессировали их. Так какой же курс продаж прошли эти пятилетние дети, чтобы добиться такого мастерства? Придерживаются ли они какой-нибудь модели успешных продаж? Или они просто меньше вмешиваются в потенциал своего «Я 2»?
Как же они развили такие навыки «продаж»? Думаю, что это не от того, что они наблюдали за тем, как «продают» их родители, а от того, что они наблюдали за тем, как родители «покупают».
Дети естественным образом попадают на курс под названием «учись на опыте». Они провели больше пяти лет в этой школе, и не знают лучшего способа учиться, чем наблюдать, пробовать, ошибаться и приспосабливаться.
Дети не считают обучение «продажам» работой это просто часть естественного процесса обучения получать то, что хочется. Ясно представляя свои цели и находясь в контакте со своим желанием, пятилетняя девочка инстинктивно обращает пристальное внимание на критические переменные и регулирует свое поведение по природному закону что приятнее и что срабатывает.
Обучение имеет место в каждой ситуации «продаж». Изменения в подходе происходят по ходу дела, по мере того, как разные уловки оказываются эффективными или неэффективными для отдельного покупателя. Ребенок развивает все эти навыки без помощи абстрактного мышления. Когда мы, взрослые, сочетаем нашу способность размышлять с нашей врожденной способностью учиться на опыте, мы получаем самый серьезный актив.
Что же мы можем узнать от пятилетнего ребенка о фокусе в процессе продаж? Каковы некоторые переменные внутри осознания юной «продавщицы»? Первая переменная — это ее собственная мотивация. У нее очень четкое представление о желаемом результате и много надежды и уверенности в себе. Но, что еще более важно, — это удивительная чувствительность к покупателю. Она должна уметь улавливать незаметные изменения в уровне интереса и интонации, которые указывают на серьезность конкретной цели или ее отсутствие. Она также чутка к изменениям желания покупателя, к тому, открыта или закрыта перед ней дверь. Это очевидные переменные продаж, но их часто упускают из виду более «сложные» и «знающие» взрослые. Иногда больше похожее на ребенка и более естественное «Я 2» сообщает нам такие вещи, которые дают более удачные результаты, чем мы могли бы ожидать. Один раз это случилось, когда меня попросили «продать» «подход Внутренней игры к продажам» группе консультантов, проводящих тренинги для сотрудников отделов продаж в AT&T.
Фокус «Я 2» на продажах в AT&T. Когда AT&T готовилась стать конкурентоспособной, отвечающей требованиям рынка компанией, она выделила много времени и ресурсов на создание школы для подготовки сотрудников по paботе с клиентами в Боулдере, штат Колорадо. Компания пригласила лучших коуч-консультантов, каких только можно было найти, и организовала современное учебное заведение с самым лучшим техническим оснащением и учебным планом. Арчи Макгилл, вице-президент по маркетингу,решил, что Внутренняя игра окажет самое сильное воздействие на его организацию. Он попросил меня о сотрудничестве с ведущей калифорнийской компанией, обучающей персонал отдела продаж, подготовить учебную программу по методу Внутренней игры для сотрудников по работе с клиентами в AI&I.
Билл, президент компании, и я были приглашены представить нашу программу и штаб-квартире AI &Т. Впервые мне пришлось делать такую формальную презентацию. Нас провели в буквально вылизанный зал заседаний совета директоров, мне было страшновато. Со стороны Билла я чувствовал давление «продать», «давили» на меня и все остальные, которым хотелось, чтобы встреча оказалась достойной их бесценного времени. По плану первой выступала группа разработчиков из АT&T. Им потребовался час для очень хорошо организованной и продуманной презентации с детально разработанными слайдами. Их главная мысль заключалась в том, что сотрудники по работе с клиентами должны продавать «решения проблем», а не продукты. Таким образом, «раскрытие потребностей» клиентов должно было стать главным навыком для развития. Их видение, планирование и само выступление были впечатляющими — такие же вылизанные, как и зал заседаний,— и мне они тоже показались пугающими. Наконец, триумфальный жест завершил презентацию, и все одобрительно кивали головами.
Все взоры обратились на меня «Теперь мы хотели бы услышать ваши комментарии о том, что мы сделали, и как Внутренняя игра могла бы нам помочь». Я сказал, что могу провести заготовленную презентацию, но не понимал, что она даст, потому что их презентация освещала все основные моменты. Поразмышляв несколько мгновений о том, что же делать, я понял, что они не высказали ни одной настоящей потребности, и остался сидеть. Остальные несколько удивились, Билл встревожился. Он сильно пихнул меня в бок локтем, чтобы подбодрить меня провести заготовленную презентацию. Не выходя на подиум, я встал и совершенно искренне сказал: «Ваша презентация произвела на меня сильное впечатление. Из того, что вы сказали, следует, что проблем нет и улучшать нечего. Поздравляю с отличной работой», — и сел.
Настроение главного выступающего, бывшего полковника морской пехоты, резко изменилось — на его глазах появились слезы смущения. Через пять минут он сдался и рассказал о существенных проблемах, с которыми они столкнулись. Услышав, что у них все-таки есть кое-какие нужды, я почувствовал, что готов к презентации, к большому облегчению моего партнера, который потом сказал мне, что я специально все это устроил.
Но я ничего не «устраивал» и никогда раньше не делал ничего подобного. Это был просто момент, когда «Я 2» было честным. Я не просчитывал результаты, но в то же время я знал, что делаю. К счастью, в это время я не очень хорошо представлял, насколько редки такие действия в корпоративных кругах.
Возможно, самое важное, что я узнал о Внутренней игре в продажах — это доверие. Когда покупатель и продавец доверяют честности друг друга, процесс идет достаточно легко и может быть проведен без манипуляций, прямо. Но в большинстве бесед о продажах, при которых я присутствовал, ощущался значительный фон недоверия, не сколько к участникам, сколько к общепринятой практике.
Доверие определенно является критически важной переменной для продаж, возможно, самой важной. Я видел много курсов для отделов продаж, где обучали тому, как создать доверие. Большинство из них были манипулятивны по своей природе или становились манипулятивными, когда применялись как способы достижения цели. Обычно со временем клиенты учатся сопротивляться манипуляциям, и от этого страдает весь процесс продаж
Доверие сходно с искренностью — ему трудно дать определение и невозможно «изготовить». Самый простой способ создать доверие — просто стараться не делать того, что подрывает это доверие, и быстро ликвидировать «сбои». Чтобы доверить покупателю купить то, что имеет для него смысл, нужно отказаться от манипулятивных приемов. В результате начинается другой диалог, в котором продавец более сфокусирован на важных элементах покупательного процесса клиента.
Упражнение «фокус на уровне интереса». В упражнении, придуманном для сотрудников по работе с клиентами в AT&T, двух участников просили разыграть куплю-продажу подержанного автомобиля. На разговор им было отведено пять минут. Продавца просили просто фокусировать внимание на изменениях в уровне интереса покупателя в течение этого времени. Он не должен был пытаться как-либо влиять на уровень интереса, а только наблюдать за ним. Аналогично, самого покупателя и других участников, наблюдающих за упражнением, просили следить за уровнем интереса покупателя и каждую минуту отмечать свои наблюдения на простом графике.
В конце упражнения продавец и покупатель должны были нанести свои наблюдения на график. График покупателя выглядел так 3 4 7 5 7
Минуты 1
График продавца был таким: 4 6 8 4 1.
Продавца спросили о том, что он наблюдал. «Уровень интереса до самого конца повышался достаточно устойчиво. Затем я бросил свои попытки и полностью потерял его».
Покупателю задали тот же вопрос: «Мне было интересно до того момента, пока на 4-й минуте я не почувствовал возражение. В продавце что-то изменилось, он казался более расслабленным и спокойным, и я сразу же был готов купить машину».
Для продавца это было шоком, важным опытом. В тот момент, когда он «отвлекся», покупатель решился купить машину! И продавец этого не заметил.
«Я подумал, что плохо ответил на его последнее возражение,— сказал продавец, — поэтому я и махнул рукой».
«Я неожиданно почувствовал, что давление «купи, купи» исчезло, и, к моему удивлению, это повлияло на мою готовность», — сказал покупатель.
Продавец понял, что, сам того не осознавая, он оказывал давление на покупателя, чтобы тот купил машину, и невольно вызывал сопротивление покупке. Когда он прекратил это давление, сопротивление ослабело. В сущности, он гордился своей настойчивостью и критиковал себя за расслабленность в конце диалога.
Фокус на уровне интереса снизил вмешательство «Я 1» и повысил уровень обучения и творчества «Я 2». Продавцы также поняли, что то, как они слушают, может оказывать огромное влияние на общение с покупателем. Люди чувствуют, когда им уделяют полное внимание. Они также ощущают, что вы просто ждёте, когда они замолчат, чтобы высказаться самому. Когда один уделяет все внимание другому, это передается ему, влияет на качество общения обоих участников — того, как они говорят и слушают.
Фокус на результатах. На семинаре по Внутренней игре для менеджеров успешного дантиста спросили, как фокус на критических переменных можно применить для того, чтобы лучше управлять его клиникой. Проблема была проста: пациентам приходилось слишком долго сидеть в приемной. Он стремился к тому, чтобы ни одному пациенту не приходилось ждать больше 20 минут. Он перепробовал много традиционных способов управления, чтобы исправить ситуацию, но ничего не получалось.
Чтобы учиться и получать хорошие результаты, в качестве фокуса можно было использовать много разных переменных. Я предложил сфокусироваться на самих желаемых результатах: «Поскольку время здесь является последней критической переменной, почему бы не сфокусироваться на том, сколько пациенты ждут в приемной». Поскольку большинство работающих в клинике не могли наблюдать за приемной, они могли только гадать, наблюдая за переменными в зоне своих прямых наблюдений. Должна была быть, простая игра на осознание, чтобы каждый coтрудник записывал в конце дня самую верную оценку числа пациентов, которым пришлось ждать больше 20 минут. Цель - сделать наиболее точную оценку, а не улучшить свою работу. На следующее угро были представлены все догадки, а с ними и правильное число, на основе прямых наблюдений секретаря приемной. Я предложил врачу проводить этот эксперимент в течение двух недель, прежде чем принять наши рекомендации о том, какие изменения нужно сделать, если они вообще понадобятся.
Дантист перезвонил мне через две недели, очень взволнованный и удивленный. И конце первого дня наблюдалось снижение среднего числа ожидающих пациентов с 15 до 10. В конце пятого дня не было никого. Всю вторую неделю среднее число ожидающих пациентов было меньше одного в день. Он спросил своих сотрудников, что они стали делать по-другому, и никто не мог ему ничего объяснить. “Это сработало”, - сказал он. — “Но я не знаю почему».
Я тоже не знаю, почему, но я не удивился. Я знал, что люди стали обращать больше внимания на критические переменные и, не зная точно как, начали лучше распоряжаться временем. Я также думаю о том, что, поскольку никто не чувствовал «управления» ради лучших результатов, со стороны персонала было меньше сопротивления этому упражнению. Формула повышенного осознания и уменьшенного сопротивления снова дала позитивные результаты.
Время в качестве критически важной переменной. Для большинства видов деятельности на работе критически важной переменной является время. Пожалуй, наиболее общая жалоба работающих на любом уровне в организации: «Мне не хватает времени, чтобы выполнить все, что нужно сделать». Время, за которое нужно выполнить задачу, можно рассматривать в качестве помощника фокуса или его врага.
Один мой друг-руководитель очень ярко и коротко высказался о тайм-менеджменте: «Никому никогда не удавалось управлять временем. Если кто-то кем-то и управляет, так это время управляет нами». Когда я подумал об этом, я понял, что “тайм-менеджмент” это просто неверный термин. Наше «Я 1» может думать, что контролирует время, но в действительности «река-старушка течет себе дальше»*, и мы ничего не можем с этим поделать. В лучшем случае мы можем сделать разумный выбор: что мы способны сделать, уложившись в имеющееся время. Однако само время находится вне пределов досягаемости наших управленческих способностей.
Но мы можем лучше осознавать время в связи со стоящими перед нами задачами. Многие люди составляют списки дел на день, а затем удивляются тому, что они не успели сделать то, что им казалось, они успеют. Может ли это происходить потому, что мы не знаем, как много времени нам потребуется для выполнения некоторых заданий?
Упражнение на осознание времени. Основная посылка Внутренней игры заключается в следующем: прежде чем пытаться изменить что-то, постарайтесь лучше осознать. Если я хочу научиться тому, как лучше распоряжаться своим временем, я могу оценить время, которое, согласно моим ожиданиям, потребуется для выполнения каждой задачи в моем списке дел. Затем, прежде чем смотреть на часы и проверять, сколько времени потребовалось на самом деле, нужно попробовать догадаться. А уже потом свериться с часами. (Для этого упражнения могут понадобиться заметки о неожиданных перерывах в работе.) Вы, возможно, удивитесь полученным результатам. Думаю, большинство людей обнаружат, что они не очень хорошо осознают проходящее время даже в рутинных задачах, а еще меньше — в задачах, в решении которых у них мало опыта. Когда мы стараемся лучше осознать время по oтношению к какому-либо делу, мы обязательно получим некоторые очень интересные и важные уроки, которые повысят эффективность выполнения задач за определенный промежуток времени.
______________________________________________________________________________________________________________________
* Из старой песни о Миссисипи. — Ирам перев
Обещание: больше времени, чем у вас есть. Несколько лет назад был период, когда я чувствовал себя особенно загруженным работой. Я не мог понять, почему я отстаю в paботе по одному из проектов. Я решил записать все проекты, которым я себя посвятил, и оценить общее время, требовавшееся мне для выяснения обязательств по каждому из них. Когда я сложил все, понял, что даже если буду работать невероятно эффективно, мне потребуется 200% имеющегося у меня времени! Когда я соглашался взять на себя эти проекты, решение было основано на моем представлении о том, что они стоящие с точки зрения прибыльности, важности, моего интереса к ним или комбинации всех трех факторов. Говоря «да» каждому проекту, я чувствовал себя прекрасно, даже благородно. Но, как и у всех, мoe время ограничено 24 часами в сутки. Я пообещал время, которого у меня не было. Если мое время можно было бы представить в виде денег в банке, то значит я, имея 240 долларов, пообещал троим по 100 долларов и по 40 долларов — еще пятерым. Это было бы просто невозможно. А также — нечестно.
Мое «Я 1» может быть достаточно нахальным и думать, что оно справится с любыми проектами, какими захочет, не считаясь с ограниченностью во времени. «Я 2», хотя и имеет большой потенциал, старается действовать экономнее, стремясь к своей цели. Но даже если это так, «Я 2» не может сделать невозможное, особенно если «Я 1» усложняет проблему, вмешиваясь в фокус на какой-либо из задач.
Замечать то, что вы замечаете. В любой ситуации одним из лучших способов поиска критически важной переменной для фокуса—замечать то, что вы замечаете. Что это значит? Если вы попросите трех человек выглянуть в одно и то же окно, а затем рассказать вам, что им «бросилось в глаза», они дадут вам три разных ответа. Из тысяч вариантов один отметит, что в крыше фермы, находящейся в отдалении, есть дыра, другой — цвета неба, третий — желтеющие листья на растущем рядом платане. То же происходит, когда вы знакомитесь с человеком, обращаетесь к проблеме на работе или изучаете продукт. Внимание каждого человека избирательно. То, что он выбирает, может часто сказать вам нечто важное о наблюдающем, а также о том, за чем он наблюдает. Когда вы тренируете спортсмена или консультируете бизнесмена можно определить, куда направить его внимание, прислушавшись к тому, что он выделяет в данной ситуации.
Например, группа менеджеров, с которой я работал, попросила меня помочь улучшить качество их собраний. Когда я задал обычный вопрос: «Что вы отмечаете, наблюдая за своими собраниями?» — они сказали, что:
1) они не придерживаются повестки дня;
2) собрания или не начинаются, или не заканчиваются вовремя;
3) выступают в основном одни и те же, немногие люди.
Можно было провести глубокий анализ собраний и получить набор средств для изменения поведения. Я выбрал более простой подход. Я попросил одного из менеджеров сфокусироваться на «соблюдении повестки дня». Он должен был просто поднимать руку каждый раз, когда замечал отклонения. Другой менеджер наблюдал за временем начала и завершения собрания, его задание требовало контроля над тем, сколько времени было выделено и затрачено на обсуждение каждого пункта повестки дня, Третий менеджер следил за частотой и общей длительностью каждого выступления. При этом они не рекомендовали и не вводили никаких изменений. Но через несколько недель, только благодаря повышенному осознанию этих переменных, собрания стали начинаться и заканчиваться вовремя, было все меньше случаев отклонения от повестки дня, участие стало более равномерным, а выступления — более сжатыми.
Работая тренером по теннису, я обычно говорил своим ученикам, что если им не нравятся инструкции профессионала или партнера, они всегда могут превратить инструкцию из поведенческой команды в наблюдение за критически важной переменной. Если профи говорит; «Ты не попадаешь по мячу, когда он находится перед тобой», то можно просто начать наблюдать за тем, где они на самом деле бьют по мячу, позволив «Я 2» автоматически внести исправления. Точно так же и многие просьбы, исходящие от менеджеров, клиентов или даже самого себя, часто лучше всего выполняются не посредством соблюдения или сопротивления, а путем простого наблюдения за переменными, включенными в «команду». При аттестации менеджеру могут сказать: «Вы должны прекратить так критиковать своих подчиненных. Они много говорили об этом». Возможно, менеджер согласится. Но что произойдет, если вместо интернализации команды «не критикуй», он просто сделает «критику» переменной для наблюдений — в своем собственном общении и в общении между другими людьми? Если он решит просто замечать и понимать происходящее? Я думаю, что после того, как он на деле будет осознавать, сколько он критикует, он обнаружит, что критики становится меньше — или она, по крайнем мере, становится более конструктивной.
Выбор критически важной переменной. Есть три элемента, о которых нужно помнить при выборе критически важной переменной для фокуса. Во-первых, она должна бьпь «наблюдаемой». Одна из функций фокуса — удержать наше внимание здесь и сейчас. Следовательно, обьект фокуса должен быть наблюдаемым в настоящем времени. По этой причине, жесты человека, с которым вы общаетесь, — лучшая переменная, чем «достижение договорённости». Во-вторых, хорошо, если переменная интересна. Прислушиваться к оцнкам чувств и намерений при любом общении интересней, чем просто следить за содержанием того, о чем идет речь. Как показал пример операторов AT&T, в голосе можно многое услышать помимо информации. В-третьих, эффективная критически важная переменная должна соответствовать цели нашей задачи. Среди всего того, что актуально, может быть что-то, что требует вашего внимания в большей степени —- или потому, что вы часто игнорируете именно эту переменную, или потому, что она особенно важна. Например, продавец, который учится меньше давить на покупателя, может сфокусироваться на признаках открытости или сопротивления со стороны покупателя. Такое упражнение на осознание внесет вклад как в саму задачу, так и в желаемое обучение.
Очевидно, что существует много переменных, которые «Я 2» будет отслеживать, когда оно держит фокус. Приведу примеры некоторых важных переменных в эффективном процессе купли-продажи, о которых говорили на тренингах разные продавцы. Я предлагаю их не в качестве исчерпывающего набора переменных, а как пример того, как можно использовать любые переменные.
Доверие: замечать искренность и открытость как у себя, так и у других людей.
Уважение: смотреть сверху вниз, смотреть снизу вверх или смотреть прямо, словно вы на равных.
Контроль: кто контролирует поток общения и когда?
Время: время, потраченное на говорение, по сравнению со временем, затраченным на слушание.
Ясность: воспринимаемой потребности, воспринимаемой ценности, а также в отношении препятствий.
Давление: с обеих сторон по отношению к уважению выбора
Мотивация: уровень, направление, выбор времени с обеих сторон.
В целом, я обнаружил, что лучше всего выбирать ту критически важную переменную, которая проста и за которой легко наблюдать- «подача-удару — в теннисе, скорость машины — во время вождения, уровень интереса -— при продажах. Переменная не должна требовать больших интеллектуальных усилий. Скорее она должна быть нейтральным местом для фокуса вашего осознанного внимания, которое позволит полнее использовать способности «Я 2». Что мне всегда было удивительно как тренеру, так это видеть, что когда разум сознательно сфокусирован на чем-то достаточно простом, «Я 2» способно на очень тонкое и сложное обучение.
Эффективность фокусировки внимания проявляется тогда вдвойне. Во-первых, улучшается приток информации к мозгу: я лучше вижу мяч, лучше слышу человека и поэтому могу лучше реагировать. Во-вторых, уменьшается самовмешательство и улучшается доступ к «Я 2». С этой точки зрения то, каков данный фокус внимания, не имеет большого значения: пока вы сфокусированы, будет меньше препятствий для ваших способностей учиться и работать.
Внешние И внутренние переменные.
Внешние переменные в любом задании могут включать установленную цель задания, имеющиеся ресурсы и инструменты, других людей, затраты, временные рамки, обязательные стандарты. Внутренние переменные могут охватывать мотивацию, отношение, ценности, допущения, убеждения, определения, контекст, точку зрения и чувства. И внутренние и внешние переменные являются критически важными для успеха. Многие люди лучше знакомы с фокусом на внешних переменных, но можно многого добиться, лучше осознавая внутренние переменные, поскольку они, в конечном итоге, лучше контролируются нами. На какой переменной вам сфокусироваться,— это дело выбора в зависимости от целей вашей работы и обучения в данное время.
Внимание к отношению. Одно предостережение. Чем более «внутренним» становится ваш фокус, тем более важно, чтобы он был неоценочпым Заметить внешнюю ошибку может оказаться менее беспокойным делом, чем увидеть, что у вас «неверное» отношение. Чтобы исправить отношение, также требуется гораздо больше мужества, чем просто исправить ошибку. Когда вы поняли, каково ваше отношение, становится верной максима: «Осознание лечит само по себе». Слушать, как «Я 1» говорит вам по-родительски. «У тебя неправильное отношение», не является осознанием. Это просто означает слушать самоосуждение. Требуется усилие, чтобы добраться до той части себя, которая контролирует отношение. Если это получится, вы сможете согласовать мысли и чувства.
Как-то раз мой коуч-консультант сказал мне, что наши мысли и чувства подобны багажу на верхних полках салона самолета. Если самолет резко пойдет вверх или вниз, багаж разлетится по всему салону. Как бы вы ни пытались запихнуть все на место, ничего не получится. Единственное средство — найти рычаг управления, который выровняет самолет.
Резюме. Не существует более важного общего навыка для обучения и достижения отличных результатов, чем фокус внимания. Как большинство навыков, достижение фокуса требует практики и сознательного усилия. Однако, в отличие от большинства навыков, его можно применять в любом виде деятельности — в умственной или физической работе. Он также требует нападения и обороны. Нападение подразумевает сознательный выбор требующих внимания критически важных переменных — внутренних или внешних. Практика в достижении фокуса укрепляет «мышцы» внимания, а также раскрывает, иногда болезненно, то, что по-прежнему способно отвлечь нас. Тогда фокус требует укрепления «мышц» осознанного выбора («Я 2») при ослаблении тяги нашего неосознанного выбора («Я 1»). В следующей главе мы обратимся к неосознанному отношению, которое мы приносим с собой на работу, и познакомимся с новым определением работы, облегчающим удержание фокуса “Я 2”- в течение длительного времени.
| Возможные внешние и внутренние критически важные переменные | |||
| Задание | Желаемые результаты | Внешние критически важные переменные | Внутренние критически важные переменные |
| Вождение машины | Безопасно добраться из пункта А в пункт Б | Скорость пространство, положение машины, дорога, погода, состояние машины | Отношение, фокус, отвлекающие факторы, уровень комфорта водителя и пассажиров |
| Общение | Посылать и/или получать сообщения, приходить к соглашению | Уровень интереса собеседника, ясность, краткость, интонация, актуальность | Отношение, фокус, почему вы прислушиваетесь, ваш уровень уважения, чувство, точка зрения, допущения |
| Физическая работа | Выполнение задания, обучение, удовольствие | Время, ваше состояние, инструменты, экономия движений, само задание, другие люди | Отношение, фокус, простота, равновесие, стресс, скука, удовольствие, цель |
| Умственная работа: решение проблем планирование | Решение проблемы, обучение, удовольствие Составление плана | Время, видение, информация, спецификации, ресурсы, альтернативы, последствия, другие участники | Отношение, умственная безопасность, точка зрения, допущения, желание, сомнение, критерии оценки, цель |
НОВОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАБОТЫ