Кто самый важный в корпорации?

У моего друга-руководителя есть другой способ провоцировать стратегическое мышление. Во время одной изнаших бесед на корте он задал мне простой вопрос: '«Как ты думаешь, кто самый важный в корпорации?» Я уже собирался сказать: "Генеральный директор», когда он сам продолжил: "Я думаю, что каждый человек — самый важный»

Я уже был знаком с теорией о том, что цепочка прочна ровно настолько, насколько прочно ее самое слабое звено. Я даже полностью разделял ее. И я мог представить себе такие обстоятельства, в которых любой человек, делающий какую-нибудь глупость, может разрушить всю корпорацию. Тем не менее, я понимал, что важнее проконсультироваться с генеральным директором, чем с дворником.

Но потом я сообразил, что Д. Р. спрашивает не о том, кто самый важный для корпорации, а просто о том, кто самый важный. Моя культура приучила меня думать о том, что «все люди были созданы равными», но не о том, что все люди одинаково важны. Тогда Д. Р. спросил меня, является ли любой человек в организации более важным, чем сама организация. Постепенно до меня дошло, что он не сравнивал относительную важность людей или групп, но выделял неотъемлемую ценность любого человека и искусственного образования, называемого организацией. Я понял, как легко я придавал значение организациям, а не людям в них. Организация не так важна, как любой человек в ней, потому, что организация не состоит из людей, а просто является соглашением между ними. Если IBM будет завтра распушена, все ее сотрудники и акционеры останутся живы. Когда я смотрел на это только с одной стороны, то любая крупная компания казалась очень большой, очень важной и очень устойчивой. У нее есть традиции, ноу-хау и богатство. Но если взглянуть на это с другой точки зрения, то возникает вопрос, стоит ли все это существования одного единственного человека? Для Д. Р. ответ был ясен.

Вы — генеральный директор удивительной корпорации.Д. Р. сказал, что смотрит на каждого человека, как на генерального директора, обладающего уникальной ценностью. Каждый человек, как таковой, должен принимать очень важные решения. Корпорация, о которой он говорил, была человеческим существом. По­том он спросил меня, какую продукцию будет выпускать моя корпорация, каково мое решение на этот счет? Я никогда не вдумывался об этом по-настоящему в таком свете и решил сделать «большой СТОП».

Мы все выиграли в лотерею. Я начал инвентаризацию своих «корпоративных ресурсов». По мере того, как я смотрел на все, что было частью меня как человека, я понимал, что эта корпорация вовсе не была незначительной. Я также чувствовал растущую ответственность и независимость. Как генеральный директор этого невероятного аппарата я никому не подчинялся. Я обнаружил, что это упражнение дало мне бесценную перспективу высшей мобильности, и на ее основе я вскоре придумал модуль семинара для руководителей. Я приглашаю вас принять участие в базовых элементах этого модуля. Он начинается с простого вопроса, совершенно не связанного с каким-либо контекстом: «На кого вы работаете?»

Ответы участников семинара были очень разнообразны — от заключений, что работают на начальника, на компанию, на президента, и до саркастических ответов типа: «на жену», «на детей», «на собаку». Но некоторые руководители ответили иначе: «Я работаю на себя».

Здесь я объявляю, что моя цель заключается в том, чтобы к концу модуля каждый стал независимым работником. Я вижу удивление на лицах некоторых участников и поясняю, что это не так легко, по сравнению с тем, чтобы взять и совсем бросить работу в корпорации. Я прошу участников сделать большой шаг назад и воспользоваться воображением.

Представьте себе, что в один прекрасный день вы выигрываете в лотерею. Приз в этой лотерее — не деньги, а корпорация. Вам сообщают название компании, адрес, вручают ключ от главного офиса и официальный документ, подтверждающий, что вы — владелец и генеральный директор. Вы направляетесь по указанному адресу и видите впечатляющее здание с названием корпорации. Вы находите офис генерального директора и уса­живаетесь в свое кресло. Пока вы ничего не знаете о корпорации, которой владеете, кроме того, что вы — генеральный директор и полностью отвечаете за все будущие решения. Что вы собираетесь делать?

Все поступают примерно одинаково. Они понимают, что их первая задача — узнать все, что можно, о своей новой компании. Хотя приоритеты для этого различны, большинство участников соглашаются, что они хотели бы узнать о продукции и услугах, рынке, человеческих и физических ресурсах, доходах, финансовых активах и прочем.

Потом они составляют список главных стратегий, миссий, ценностей, мер политики, организационных структур и программного обеспечения. Я напоминаю каждому генеральному директору, что он теперь в состоянии изменить все: «Если кто-то из людей, какие-либо меры политики, стратегии, ценности, миссии и даже продукция вам не нравятся, вы можете все переделать. Вы можете распустить всю компанию, расширить ее или оставить все как есть».

Потом я спрашиваю: «Каково коренное значение слова "корпорация"?» Обычно кто-нибудь вспоминает, что этот термин происходит от латинского corpus, означающего "тело". «Тогда представьте, что корпорация, которую вы выиграли в лотерею, — не бизнес, а тело человека. Вам будет, например, очень приятно узнать о том, что вы «инкорпорировались» в "Роллс-Ройс всех тел", потому что вы понимаете, что в конце концов могли оказаться в облике кузнечика, носорога, дрозда или муравья. Но вы оказались на вершине, вы — владелец и генеральный директор. Что вы собираетесь делать?»

Подготовка описи внутренних ресурсов. Пользуясь компьютерной терминологией, каково «аппаратное обеспечение», с которым рождается человек? Я прошу участников моих семинаров каталогизировать самое важное «внутреннее оборудование», которое они унаследовали как гордые владельцы своей компании. Первые «ресурсы», которые они обычно признают, это физические, включая чувства, части тела и мозг. Дорогое ли это «оборудование»? Какова стоимость замены? Как долго оно проектировалось и разрабатывалось, прежде чем достигло современного уровня эволюции? Я напоминаю им, что они должны рассмотреть активы своих корпораций, не сравнивая их с другими.

Какие способности присущи каждому человеческому существу? Существуют способности к языкам, логическому мышлению, также интуиция, творческие способности и воображение. Это очень дорогое оборудование! Очень прогрессивное, появившееся после бесконечных исследований и разработок. Какие еще качества и свойства являются частью человеческого потенциала? Требуется некоторое мужество, чтобы описать все это, не слушая «Я 1», которое говорит: «Но у меня же нет того или иного качества». Но дело в том, что если вы можете видеть это качество в любом человеческом существе, значит у вас оно тоже есть на некоторой стадии развития.

Вот некоторые из внутренних ресурсов, которые были перечислены участниками семинара как присущие аппаратному обеспечению человека-корпорации. Какие из них вы включили бы в свою корпорацию? А что еще вы добавили бы?

Эмоции

Совесть

Оценивание

Удивление

Радость

Счастье

Благодарность

Мир

Любовь

Красота

Удовлетворение

Реализация

Экстаз

Гармония

Спокойствие

Значимость

Цель

Выбор

Доверие

Сознание

Уважение

Юмор

Теперь задайте себе следующие вопросы.

ü Каким доступом вы обладаете к каждому из этих ресурсов?

ü Какой доступ вам нужен?

ü Какие из них вы развили, а какие проигнорировали?

ü Кто решает, как они будут использованы?

ü Определили ли вы ясную миссию для своей корпорации?

ü Есть ли у вас четкие меры политики, ценности, приоритеты?

ü Если да, то кто их выработал?

ü Когда вы последний раз их пересматривали?

ü Каковы операционные решения, принятые для этой корпорации?

ü Чувствуете ли вы, что можете внести какие либо изменения в миссии, ценности, меры политики, приоритеты?

Генеральный директор любой корпорации задал бы себе эти вопросы как само собой разумеющиеся. Но так ли мы поступаем в отношении самих себя? Если нет, то почему? Разве юридическое лицо важнее отдельного человеческого существа? Или мы просто не имеем того чувства независимости и ответственности за эту человеческую корпорацию, как в том случае, если бы мы действительно были генеральными директорами наших собственных корпораций?

Сколько акций вашей корпорации по-прежнему в вашем владении? В корпорациях главные решения принимаются крупными акционерами. Как распределены доли в вашей корпорации? Не продали ли вы акции другим людям, которые теперь имеют право голоса в ваших решениях? Не стали ли вы миноритарным акционером в своей корпорации?

Уделите немного времени тому, чтобы записать ответы на эти и последующие вопросы? Акции — это право голоса при принятии решений о вашей жизни. Продажа акций означает, что вам нужно получить чье-то одобрение, прежде чем вы сможете принять свое решение. Если вы принимаете независимые решения работать вместе с другими генеральными директорами или даже работать на кого-то еще, то это не означает, что акции проданы. Вопрос заключается в том, не находится ли под угрозой ваша индивидуальная независимость.

На моих семинарах некоторые генеральные директора говорят, что контролируют не менее 10% акций своих корпораций. Другие говорят, что — вплоть до 100%. В среднем получается чуть больше 50%, В большинстве случаев я чувствую, что самые честные и мудрые руководители понимают, что они продали больше акций, чем им хотелось бы думать.

Кому вы продали свои акции и за что? Ответы разные. Один говорит, что продал акции «за одобрение или признание». Другой — чтобы «избежать конфликта или наказания». Третьи — за «любовь», «деньги», «защиту», «уверенность», «власть», «успех», «контроль», «принадлежность», «секс», «дружбу». Один человек сказал: «Я продал акции своей корпорации за акции в корпорациях некоторых других людей. Думаю, что это был обмен!» Многие вокруг засмеялись и закивали головами.

Можно ли выкупить акции? Я сформулирую один основной принцип, который несколько отличается от принципов акционерного права. В случае с «человеческими» корпорациями, если первоначальный генеральный директор и владелец имеет хотя бы одну акцию, то он может выкупить какое-то количество или все свои первоначальные акции. Это особая привилегия, данная вам от рождения, вместе с правом продажи ваших акций. Во сколько же обойдется выкуп? Вы должны заплатить тем же, за что вы их продали. Если вы продали акции «за одобрение», то при выкупе вы рискуете лишиться одобрения. Если вы продали их «за дружбу», вы рискуете потерять «друга».

Хотите ли вы получить акции обратно? Сколько проданных акций вы хотите получить обратно? Если вы занимаете положение миноритарного акционера, как вы себя при этом чувствуете? Одни чувствуют себя нормально, потому что это снижает их ответственность за состояние их собственной жизни. Откровенно говоря, я признаю эту сомнительную логику в себе и думаю, что требуется некоторое мужество, чтобы признаться в этом. Другим же мужества не требуется, они просто не хотят этой ответственности.

Кто входит в ваш совет директоров? Большинство людей все-таки хотят получить обратно некоторое количество акций, находящихся в обращении. Я предлагаю им сделать это на следующем заседании совета директоров. Кто входит в совет? Подумайте о том, не организовали ли вы свою жизнь по отделам, в каждом из которых есть свой директор. Могут быть финансовые директора, директора отделов по связям с общественностью, по семейным делам, карьерному росту, отдыху, религии, ценностям, общественным делам. Входят ли в совет ваши родители? Начальство? Ваши супруги или партнеры? Эти члены совета директоров, возможно, не всегда разделяют ваше мнение, и некоторые более лояльны внешним акционерам, чем вам. Ваша работа как генерального директора заключается в том, чтобы добиться наилучшей координации вашего видения и синхронизировать как можно больше отделов.

Проведение заседания совета директоров. Затем участники семинара получают час на проведение воображаемого заседания совета. Генеральный директор принимает все решения в соответствии с повесткой дня.

Возможные темы на повестке дня.

ü Акции находятся в обращении? Возможное решение об обратном выкупе.

ü Продуктовая линия. Какова она сейчас? Есть ли изменения?

ü Заявление об основной миссии. Происхождение? Требуется ли уточнение?

ü Жизненные приоритеты.

ü Оценка мобильности.

ü Не требуется ли новое определение? Самого себя? Работы? Взаимоотношений?

ü Все ли важные вопросы были рассмотрены?

ü Регулярные заседания совета? Время и повестка дня сле­дующего заседания.

На семинарах, где я сравнивал долю акций в обращении до заседания совета директоров с их долей спустя неделю, наблюдалось значительное увеличение доли акций во владении генерального директора. Изменение от менее чем 50% до более чем 70% было вполне обычным делом. Это увеличение проис­ходит вопреки тому факту, что обычно есть несколько человек, первоначально заявивших о владении 80% своих акций, но после внимательного пересмотра значительно уменьшивших размер своей доли.

Я знаю некоторых топ-менеджеров, для которых самой сложной задачей было выкупить акции у членов своей семьи. Некоторые чувствовали, что у них много акций, которыми владели покойные родители. Другие продали акции организациям, общему делу или учреждениям. Выкупить акции не всегда просто. Но многого можно добиться за счет ослабления внутреннего конфликта и — в результате — повышения мобильности. Некоторые люди говорили мне, что не могут вспомнить случая, когда они провели хотя бы час в одиночестве, «ничего не делая». Они были слишком поглощены заботами обо всех своих акционерах. Заседание совета было ценным опытом оценки того, что было для них наиболее важным.

Одна женщина-руководитель из Калифорнии поделилась со мной результатами этого упражнения, которое она проделала всерьез. Во время своего часового заседания, она пришла к выводу, что есть слишком много людей, которые думают, что владеют акциями ее компании. Это были члены ее семьи и коллеги. Она поняла, что ей нужно всерьез заняться выкупом акций и провела большую часть выходных, решая, кому она продала акции и за что, и как она собирается сообщить каждому акционеру о том, что он больше не имеет права голоса. Она поняла, что есть важное различие между правом высказывать мнение и правом голоса. Она также знала, что принятие такой позиции по отношению к акционерам может оказаться для них неожиданностью. Как она полагала, особого первоначального сопротивления и последующего тестирования своей новой политики ей можно было ожидать от членов семьи. Я говорил с ней через несколько недель после того, как эти беседы завершились, и спросил, как все прошло. Она сказала, что для нее и ее акционеров это было настоящим шоком, но результаты, несомненно, позитивны. «В результате я чувствую гораздо больше уважения со стороны мужа и детей, а также менеджера на работе, — сказала она. — По иронии судьбы, я продала все свои акции прежде всего потому, что хотела получить их одобрение. В уме я рисковала потерять одобрение каждого из них, отбирая у них «право голоса». Теперь я не только получила обратно все акции, но и гораздо больше уважения, чем у меня было раньше. Кроме того, теперь гораздо меньше путаницы при принятии решений. Я должна отвечать только перед собой. Конечно, я принимаю во внимание других людей и даже делаю это лучше, зная, что исхожу из лучших интересов своей компании. В конце концов, главный продукт, который будет производить моя корпорация,— это любовь!» Менее отягощенная заботами, она говорила гораздо свободнее и с большим энтузиазмом по отношению к своей жизни.

Резюме: думайте как генеральный директор. Все СТОПы предназначены для продвижения ответственных мыслей и действий. Они напоминают нам, что мы — генеральные директора наших собственных корпораций, и поощряют нас мыслить как руководители. СТОПы позволяют нам снова обрести утраченную мобильность. В той степени, в какой человек на деле признает, что он — генеральный директор, ему становится проще смотреть на других как на равных и уважать их по их суверенным субъектам. Будьте настороже по отношению к тем, кто хочет получить акции вашей корпорации задешево или задаром. Будьте внимательны к порывам компенсировать потерю акций за счет усилий по приобретению контрольного пакета чьей-либо компании. Свободные люди приходят к соглашению по взаимным интересам, они не продают себя. Свободным людям не нужно критиковать или доминировать над другими суверенными субъектами. Им только нужно защищать и сохранять свою собственную неотъемлемую свободу и мобильность.

Отправная точка и первое правило Внутренней игры в работе— это «научиться обучению». Второе правило — «думать за себя». Способность к обучению и росту без способности независимо мыслить сомнительна. Вместе эти правила поддерживают мобильность для достижения целей, и при этом вы знаете, что цели эти действительно ваши.

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

УПРАЖНЕНИЕ: ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР, РАБОЧАЯ ТАБЛИЦА

Проведем аналогию между корпорацией и человеческим существом. Вы — генеральный директор корпорации с уникальными внутренними ресурсами. Вы— единственное лицо, принимающее решения относительно миссии, продукции/услуг, политики, ценностей и приоритетов этой корпорации. Вам нужно ответить на некоторые вопросы. Когда вы последний раз проводили обзор факторов, которые находятся под вашим контролем? По прежнему ли вы контролируете все акция этой корпорации? Если нет, то, что нужно для их выкупа? Какова ваша повестка дня из следующее заседание совета директоров?

Заявление об основной миссии

Ваш основной продукт

Ваши политика и ценности

Ваши приоритеты

Перечислите внутренние ресурсы вашей корпорации_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Собственники: Доля (%) акций других акционеров_____________   За что были проданы акции Держатель Доля (%)

Дата __________________ и Повестка дня следующего заседания совета директоров __________________ _______________________________________________________________________________________________

КОУЧИНГ

Коучинг — это искусство, которому нужно учиться прежде всего на опыте. С точки зрения Внутренней игры коучинг можно определить как содействие мобильности. Это искусство создания — с помощью беседы и поведения — среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям так, чтобы оно приносило удовлетворение. Здесь необходим один важный ингредиент, которому нельзя научить: забота не только о внешних результатах, но и о человеке, с которым работает коуч-консультант.

Метод Внутренней игры появился в контексте коучинга, но главное в нем — обучение. Коучинг и обучение идут рядом. Коуч-консультант упрощает обучение. Роль и работа коуч-консультанта впервые получили признание в спорте (где в этой роли выступает тренер) и оказались неоценимыми для достижения лучших индивидуальных и командных результатов. Естественно, что и менеджеры, которым нравится высокий уровень отдельных личностей и команд в спорте, хотят применить то, что дает коучинг.

Коуч-консультант не решает проблем. Работая спортивным тренером, я научился тому, как учить меньше, чтобы, при этом, позволить научиться большему. Это же относится и к коуч-консультанту в бизнесе.

КТО ВЛАДЕЕТ ПРОБЛЕМОЙ?

Одно из первых упражнений, которые я даю на семинарах по коучингу для менеджеров, связано с этим вопросом. Участники разделяются на тройки, где один играет роль коуч-консультанта, другой — клиента, а третий наблюдает за их диалогом. Клиента просят придумать какую-нибудь проблему, навык или цель, для которых ему потребуется помощь коуч-консультанта. Коуч-консультант не получает никаких инструкций по поводу того, как работать с клиентом. Наблюдатель должен следить за тем, что происходит, а затем докладывать об этом.

В течение первых минут беседы клиент очень оживлен и изо всех сил старается дать своему коуч-консультанту необходимую информацию о проблеме. Коуч-консультант пребывает в режиме слушания. Затем в определенный момент позы обоих участников резко меняются. Клиент откидывается назад, как будто он освободился от проблемы, и начинает говорить коуч-консультант, который очень старается предложить идеи или решение проблемы. Обычно клиент позволяет коуч-консультанту делать свою работу, время от времени прерывая его восклицаниями, которые должны показать ему, почему то или иное решение не подходит.

Третьего участника обычно просят просто отмечать, когда «владение проблемой» переходит от одного человека к другому, если это, конечно, происходит. Почти во всех случаях они подтверждают, что через несколько минут клиенту удается передать проблему коуч-консультанту, который принимает на себя львиную долю бремени по ее решению.

Большинство из нас усвоили эту модель решения проблем в очень раннем возрасте. Возможно, наши родители, желая быть «хорошими родителями», сами решали некоторые проблемы, вместо того чтобы позволить это сделать нам самим, что позволило бы приобрести навыки и уверенность в себе. Мы научились ждать подобной помощи от коуч-консультанта или родителя. Ответ, таким образом, мы, может быть, и получаем, но не развиваем навыков или уверенности для того, чтобы справляться с такой проблемой в будущем. В свою очередь, мы обычно пытаемся утвердиться как родители и коуч-консультант, решая проблемы наших детей или клиентов.

Я дважды проходил этот урок со своей дочерью Стефани. Первый раз, когда Стефани училась в восьмом классе, она обратилась ко мне за помощью с задачей по алгебре. Она начала с заявления: «Я не понимаю, как решать такие задачи», — и бросила учебник на обеденный стол.

- Чего ты не понимаешь? — спросил я.

- Я ничего не понимаю, — ответила она, ясно давая мне понять, что ждет от меня решения задачи.

Это была одна их тех задачек о том, как далеко за определенный период времени может проплыть по реке лодка. Подавляя ту часть меня, которой хотелось проверить, могу ли я еще решать задачи, коуч-консультант, сидящий во мне, избрал другой подход.

— Наверное, что-то в этой задаче говорит тебе, что ты ее не понимаешь.

— Да, это задача на скорость, мы такие проходили. Но я не поняла учительницу, когда она объясняла. Есть какая-то формула, которую надо использовать, но я не помню, какая.

— Ты хоть что-нибудь помнишь об этом?

— Да, но очень мало.

— Насколько мало?

— Ну, думаю, совсем мало. Там только три буквы. Кажется, S— это расстояние, есть еще что-то, связанное со скоростью лодки, и есть t— время. Но я не помню, как все это расставлено в уравнении.

Она уже начала казаться умной самой себе. Но она действительно не помнила уравнения и не знала, как его придумать. Она начала раздражаться. Я понял проблему и хотел помочь, но решил немного помедлить.

— Ты знаешь еще одну вещь, — сказал я, — о том, что я, может быть, имею это решение. И я объясню тебе, как ее решить, но с одним условием. Представь, что бы было, если бы меня тут не было? Что бы ты сделала тогда? Если ты назовешь мне еще три места, где можно было бы узнать, как решить задачу, тогда я объясню тебе. — Я знал, что это несколько неприятно для нее, и она думала, что я вредничаю.

— Ну, я всегда могу позвонить Сьюзен или Тедди. Они соображают. Так что, вот тебе два. Думаю, последний шанс — это прочитать раздел 7 в учебнике. Я знаю, что это где-то там. Так что, вот тебе уже три! В результате мы добились нескольких результатов. Стефани решила задачу. В процессе она признала, что знала гораздо больше, чем думала, и почувствовала, что может узнать то, чего она не знает. Я, возможно, потратил больше времени на разговор, чем в том случае, если бы просто решил ей задачу, но так яизбавил себя от многих часов работы над задачами по алгебре. С тех пор, когда она обращалась ко мне за помощью, то говорила: «Вот это я знаю, а вот этого не знаю, но здесь ямогуузнать, то, чего не знаю. Но ты здесь, и я хочу, что бы ты мне помог». Я обычно хорошо воспринимал такое приглашение.

Такие простые уроки обе стороны обычно должны получить несколько раз. Десять лет спустя у Стефани возникли проблемы с ее первой работой вдали от дома. Она готовилась к экзамену по недвижимости в Финиксе и по вечерам работала официанткой и хозяйкой, усаживающей гостей, в ресторане. Она позвонила мне в слезах и сказала, что собирается все бросить, потому что не может справиться со всем, что от неетребуется на работе. Она также начала сомневаться и в том, что сдаст экзамен.

Конечно, это вызвало в моей голове большую тревогу. Я не хотел, чтобы она все бросила и вылетела с работы. На голове у меня была шляпа родителя, а не коуч-консультанта. Я послушал, как она описывает свою проблему, которая при этом представлялась абсолютно непреодолимой. Она описала пять разных задач, которые вызывали у нее проблемы, включая работу с кассовым аппаратом и счетной машинкой, а также умение отличить лимонный пирог от пирога с заварным кремом, если они оба одинаково покрыты взбитыми сливками. Требования ко всему этому часто возникали одновременно, и она чувствовала, что это выше ее сил.

«Но я ведь профессионал и должен справиться с этим», — подумал я и сразу же начал придумывать разные решения. Когда я начал одно за другим предлагать ей блестящие решения, она стала придумывать такие же блестящие причины, почему они ей не помогут. Она, казалось, решила не искать ответов, потому что их должен был предложить ей я. Это соревнование продолжалось какое-то время» и ни один из нас не уступал ни на дюйм, пока, наконец, мы оба не устали, и нам не захотелось спать.

Вешая трубку, я пребывал в большом унынии. Я не смог ей помочь ни как отец, ни как коуч-консультаит. Мысли о том, как я мог бы поступить, несколько часов подавали мне уснуть. Наконец, когда я был уже на грани того, чтобы сдаться, простая и очевидная мысль пришла мне в голову как откровение: «Это не моя проблема. Это ее проблема». Я слышал голос «Я I», который говорил мне, что это жестоко: «В конце концов, она же твоя дочь, и ты должен ей помочь». Но я перестал думать об этом, расслабился и, наконец, уснул.

На следующее утро я проснулся, думая уже больше как коуч-консультант. Я знал, что она может справиться со своей проблемой, и ей просто нужно дать понять, что я верю в нее (конечно, не говоря ей об этом прямо). Я позвонил ей и попросил оценить свой уровень навыков для выполнения этих заданий по шкале от одного до десяти, причем «семь» означало уровень, приемлемый для ее босса. Она оценила кассовый аппарат на «три», счетную машинку — на «четыре», пироги — на «пять» и все остальное — на «семь».

— Ты можешь придумать что-нибудь, чтобы поднять оценку за счетную машинку до «семи» или выше?

— В ресторане есть лишняя машинка. Если бы мне разрешили взять ее домой.... и если бы я попросила одну из официанток помочь мне... Думаю, что через неделю я смогла бы подняться до «семи».

Все остальные свои проблемы она разобрала таким же способом. Я почти ничего не говорил, кроме: «А пироги?» или «Сколько для этого понадобится времени?» или «Думаешь, это получится?» В сущности, в течение всего разговора я говорилтак мало, что она поняла, что «делает всю работу» сама; когда мы попрощались, она даже не сказала спасибо. Я подумал, что это добрый знак: коуч-консультант хорошо поработал. Несколько недель она не звонила, но потом сообщила, что сдала экзамен и собиралась бросить ресторан, чтобы поступить на работу в риэлторскую фирму, где открылась вакансия.

Хотя это кажется очень простым примером, и, конечно, в нем не прослеживается какого-либо изощренного коучинга, но он указывает на то огромное значение, которое имеет владение проблемой — когда человека заставляют почувствовать себя способным и предприимчивым, чтобы найти свое собственное решение. Иногда разница между тупиком и мобильностью так же проста, как изменение точки зрения, что, по словам Алана Кэя, стоит не менее 80 пунктов IQ. Если коуч-консультант способен помочь изменить эту точку зрения, можно добиться очень многого.

Помощь клиенту в поисках мобильности для достижения желаемого результата не является ни решением проблемы, ни просто корректирующей обратной связью. Это также и не консультация, предполагающая предоставление экспертного совета. В спорте тренер не играет вместе с учениками. Он не бросает мяч. Он выполняет свою работу за пределами площадки. Результатом коучинга является то, что его команда выступает и учится, пока не реализует полностью свой потенциал. Это значит позволить команде добиться успеха и быть уверенным в том, что она сможет добиваться успеха и в будущем.

Коучинг как «подслушивание» чужого мыслительного процесса. Когда вы поймете, что работа коуч-консультанта не сводится к решению проблем, то, как правило, возникает вопрос: «Ну, а в чем тогда заключается моя работа — просто слушать?» Да, большая часть работы коуч-консультанта — это значит хорошо слушать, но есть и еще кое-что. Эффективный коучинг на рабочем месте — как зеркало для клиентов, чтобы они могли видеть в нем свой мыслительный процесс. Как коуч-консультант я не прислушиваюсь к содержанию того, что они говорят, а больше слушаю то, как они думают, в том числе то, как сфокусировано их внимание и как они определяют основные элементы ситуации. Например, вопрос: «Как вы думаете, каковы будут последствия предлагаемого действия или решения?» — это вопрос не о содержании, но он может сыграть важную роль в том, как думает клиент.

Часто, когда я выступаю в роли коуч-консультанта, я с самого начала даю клиенту понять, что моя роль заключается не в том, чтобы давать советы или консультировать, и поэтому мне не нужны подробности насущных проблем. Я просто прошу человека начать думать о проблеме вслух и позволить мне «под­слушать» его мысли. Я задаю вопросы или делаю замечания, чтобы помочь человеку прояснить или продвинуть свою мысль. Это облегчает для клиента бремя инструктажа (брифинга), проводимого коуч-консультантом по общей картине и, что важнее, не приводит к переносу ответственности за решение проблемы на коуч-консультанта. Клиент просто начинает думать вслух, а работа коуч-копсультанта заключается в том, чтобы помочь ему добиться мобильности в направлении желаемого результата. Когда между коуч-консультантом и клиентом возникает понимание этого, то беседу о мобильности обычно можно провести за гораздо меньшее время, чем это предполагает традиционная модель коуч-консультанта как человека, решающего проблемы.