Внутренняя игра и внешняя игра

Цель Внутренней игры — уменьшить любое вмешательство в раскрытие и воплощение полного потенциала Цель Внешней игры — преодолеть внешние препятствия к достижению внешней цели. Понятно, что обе игры взаимосвязаны. Чем значительнее внешние вызовы, с которыми сталкивается человек, группа или организация, тем важнее, чтобы вмешательство изнутри сводилось к минимуму.

Неважно, в какой культуре вы работаете, какой работой вы заняты и каков уровень вашей компетенции, — всегда происходят две игры внутренняя и внешняя. Движение вперед будет всегда зависеть от них обеих. Они — как две ноги, идти по жизни легче, если они примерно одной длины. Тем не менее, если говорить о культуре, то мы всегда уделяли больше внимания овладению внешней игрой и изменению внешнего мира. Наука, техника и современный информационный взрыв позволили нам вырастить относительно длинную ногу — Внешнюю игру. Но наше понимание Внутренней игры и контроль над ней не эволюционировали в той, же мере.

В наш век, если мы не научимся некоторым базовым навыкам Внутренней игры, технический прогресс во Внешней игре принесёт нам мало выгод. У нас есть глубокая потребность лучше понять и научиться изменять ту сферу, которая называется «мы сами», И это может произойти, только если мы будем меняться в гармонии с нашей истинной природой, а, не воюя с ней.

ЗНАКОМСТВОКОРПОРАТИВНОЙ АМЕРИКИ

СВНУТРЕННЕЙИГРОЙ

Вскоре после выхода в свет книги «Теннис как внутренняя игра»в Лос-Анджелес приехал Арчи Макгилл, вице-президент по бизнес-маркетингу в AT&T. Ему хотелось получить урок игры в теннис по методу Внутренней игры. Довольный и несколько удивлённый как процессом, так и результатами, он пригласил меня обсудить за обедом стоящие перед ним вызовы по изменению корпоративной культуры в AT&T. За пару минут он описал сложные перемены, которые начались после решения Верховного суда о том, что AT&T должна ликвидировать свою монополию в сфере телекоммуникаций.

Он сказал: «Если нам не удастся осуществить этот монументальный переход от монополистического коммунального предприятия к конкурентоспособному, отвечающему потребностям рынка коммуникационному предприятию, то в новой среде нас съедят живьем. Мы должны это сделать. У нас нет выбора». Его вывод звучал убедительно, но описанная им ситуация, казалось, была астрономически далека от моего опыта применения методов Внутренней игры для раскрытия потенциала моих учеников на теннисном корте. Поэтому я был в шоке, когда Макгилл попросил меня проанализировать эту ситуацию.

«Ну, скажите мне, — сказал он совершенно серьёзно, — в чём же состоит реальная проблема?» Я молчал, кажется, целую вечность.- Ответ, слетевший потом с моих губ, поразил меня самого как своей авторитетностью, так и содержанием: «Проблема в том, что ваши люди не знают, кто они, — сказал я с чувством.— Поэтому они, скорее всего, идентифицируют себя со своими ролями, своей репутацией, самой компанией и с тем, как сейчас поставлено дело. Когда стабильность любого из этих факторов оказывается под угрозой, их автоматическая реакция— это сопротивление, причём такое, как будто они защищают сами себя. Раз они защищают тех, кем они себя считают, они делают это со значительной силой».

Макгилл, казалось, слушал меня очень внимательно и кивал. Я почувствовал, что то, о чем я говорю, он уже давно знает на каком-то подсознательном уровне, но никогда не признавал этого осознанно. Я быстро вернул разговор к своему опыту коучинга, полученному из тенниса;

— На теннисном корте я понял, что труднее всего изменить привычке — т. е. тому факту, что люди идентифицируют себя со своим особенным способом бить по мячу. Как будто они хотят сказать: «Хорошо это или плохо, но я делаю так. И не смейте менять меня, даже если я вас об этом попрошу. Кроме того, если вы скажете мне, что я делаю что-то неправильно, я приму это на свой счет, как если бы вы мне сказали; «Ты на прав».И мне это совсем не нравится, но вам я этого не скажу, потому что вы — тренер, и мне нужно хотя бы притворяться, что я хочу сделать, по-вашему. И пусть, кажется, что я соблюдаю правила, я буду искать хитроумные способы сопротивления». Большинству из нас пришлось найти творческие пути, позволяющие нам защищать то, что мы считаем нашей личной целостностью, — от попыток родителей, учителей, начальников заставить нас выполнять в первую очередь предложенные ими повестки дня. Этот конфликт продолжается большую часть нашей жизни, и мы хорошо обучены искусству сопротивления.

— Вы имеете в виду, что люди слишком воспринимают всё на свой счёт, — сказал Арчи в своей лаконичной манере. Продолжая дискуссию, мы обсудили мой опыт, позволяющий использовать неоценочное осознание, уважение выбора и доверие как мощные средства ослабления этого извечного конфликта и с целью создания более подходящей среды для перемен.

— Через два дня Макгилл со своим штабом сидел у меня в гостиной в Калифорнии и задавал вопросы о таких аспектах организационных перемен, по которым у меня было мало непосредственного опыта. Именно потому, что я так мало знал о том, как работают организации, мне пришлось положиться на свой опыт преподавателя, тренера и на свои представления о том, как работают люди. Разговор сосредоточился на способах преодоления внутренних препятствий на пути необходимых перемен. После трех часов разговоров о Внутренней игре — в основном о практическом применении этого метода для изменения поведения и отношения — Макгилл обратился к своим сотрудникам и задал им три вопроса:

ü 1..«Все ли компоненты Внутренней игры актуальны для процесса перемен в AT&T?»

ü Все согласились, что, действительно, все они очень актуальны.

ü 2.. «Можно ли сравнить процесс перемен по методам Внутренней игры с тем, как происходят эти перемены у нас сейчас?»

ü Все были единодушны в том, что у них всё происходит как раз наоборот. 3. «Если бы мы захотели внедрить этот подход в наш процесс преобразований, то, как бы мы это сделали?»

ü Последовала долгая пауза, и затем каждый из них ответил; «Я не знаю».

Наша встреча закончилась тем, что Макгилл поручил одному из топ-менеджеров по имени Билл через две недели представить план внедрения методов Внутренней игры. Я ждал, полагая, что Билл обратится ко мне за помощью. Когда срок уже почти истёк, я позвонил ему и спросил, как продвигаются дела. Он был рад звонку, но мне показалось, что этот человек тонет в океане кризиса. Он сказал, что плана у него нет, и он даже не знает, с чего начать, и попросил у меня совета. Не претендуя на компетентность в корпоративных делах, я сказал ему очевидную вещь:

— Пожалуй, вы могли бы попробовать начать с самих себя.

Молчание в трубке предполагало, что Билл несколько ошеломлен:

— Это первое, что пришло мне в голову, но я не думаю,что смогу предложить это. Боюсь, что Макгилла хватит удар.

— Скажите ему, что это моя рекомендация, — предложил я.Хотя Арчи Макгилл и его прямые подчиненные избегали предложений о тренинге для себя, он стал энтузиастом Внутренней игры в AT&T. На его машине в Нью-Джерси красовался номерной знак с надписью «SELF 2» («Я 2») он предпринимал сознательные усилия по изменению собственной властной манеры руководства. Он начал проект по введению принципов Внутренней игры в основные курсы обучения для всех менеджеров, работающих с клиентами, и говорил на эту тему со своими коллегами, старшими менеджерами в разных подразделениях компании. Вскоре моя репутация укрепилась, и меня пригласили поучаствовать в инициативах по осуществлению преобразований в компании. Форма этих мероприятий варьировала от регулярных презентаций для старшего менеджмента на семинарах по корпоративной политике до разработки программ ускоренного обучения для технического персонала и программы «Внутренняя игра в операционной деятельности», о которой я далее расскажу более подробно.

— Я начал понимать, как внедрялась новая корпоративная культура AT&T, и что этому мешало. Я был потрясён и встревожен одновременно. Когда Макгилл принимал решения, на кон ставились многие миллионы долларов и работа тысяч людей. Мои советы должны были сделать эти решения информированными. Я помню, что чувствовал себя как Чонси Гардинер, которого играл Питер Селлерс в фильме «Оказаться на месте». Простой садовник, у которого не было никакого другого опыта во внешнем мире за пределами сада, Гардинер оказывается в ситуации, когда ему задают сложные вопросы ведущие экономисты и министры правительства. Чонси, полагая, что они, вероятно, спрашивают его только о саде, отвечает, исходя из своего опыта выращивания роз. Министры , считающие Чонса гением,

— ( Сатирическая притча Хэла Эшби, известная также как «Садовник» или «Будучи там» (Being There, 1979)).

принимают его замечания как метафоры ситуации в экономике и приписывают ему огромную мудрость, по-своему толкуя услышанное.

Как и Чонси, я понимал менее пяти процентов тех сложнейших проблем, которые стояли перед AT&T. И так же, как Чонси, я отвечал на вопросы, пользуясь знакомыми мне понятиями, такими как преодоление сопротивления переменам и развитие человеческих способностей. Бывая в офисе совета директоров на последнем этаже штаб-квартиры AT&T в Баскинг-Ридж, штат Нью-Джерси, я оказывался окруженным руководителями, большинство которых обладало сияющими лысинами и солидными манерами. Они подробно записывали мои разъяснения по поводу того, как лучше обучать игре в теннис. Полагая, что я знаю о бизнесе гораздо больше, чем это было на самом деле, они просто записывали отражения своего собственного глубокого понимания. Единственное различие между мной и Чонси заключалось в том, что я то знал, что ничего не понимаю в бизнесе на их уровне. Но знал я также и то, что мой опыт преодоления препятствий на пути перемен и развития навыков игры в теннис был очень актуален применительно к быстрым преобразованиям и организации тренингов, чем занимались эти руководители.

В результате я многое начинал узнавать о корпоративной культуре и о том, что ускоряло изменения, а что мешало им. Три моих первых наблюдения о корпоративных явлениях оказались, к сожалению, очень живучими:

1. Люди, которые наделены полномочиями осуществлять изменения, обычно освобождают себя от необходимости начать перемены с самих себя. Перемены — это то, что «мы» делаем с «ними». Обучение же — это то, что должны сделать «они».

Не удивительно, что истинность этого правила оказывалась тем больше, чем выше была позиция человека в корпоративной иерархии. Я обнаружил, что эго профессионального бизнесмена сопротивляется переменам гораздо сильнее, чем эго профессионального спортсмена. Лучшие спортсмены стремятся к постоянному совершенствованию своих результатов, ищут помощи и охотно

принимают её от своих тренеров. А в корпоративных иерархиях редко можно найти людей, которые искали бы коуч-консультанта для себя, даже если им удаётся найти время, чтобы заниматься коучингом для других. По иронии судьбы, самоустранение от личного участия в процессе перемен было тем активнее, чем ближе вы оказывались к тем, кто отвечал за инициирование перемен в других. Как будто они думали примерно так: «Раз ответственность за перемены лежит на нас, это освобождает нас от необходимости меняться самим».

2..Сопротивление переменам — это сопротивление скорее процессу перемен, чем конкретным переменам.

Это, конечно же, было главным уроком, полученным мною на теннисном корте. Сопротивление возникало, когда процесс перемен воспринимался, осознанно или нет, как принуждение или манипуляция. Когда принуждение и оценка исключались из процесса, сопротивление значительно ослабевало. Однако корпоративные преобразования обычно приводятся в движение с помощью принуждения и оценки. Так же, как и на теннисном корте, традиционный подход состоит в следующем: «Вот модель того, как это следует делать. Вот почему вы сейчас это делаете. Вот то, что вам следует и чего не следует делать, чтобы вписаться в эту новую модель. А вот, что будет, если вы не впишетесь». Печально, но это старый, широко распространенный и неэффек­тивный метод пытаться провести перемены.

3..Сопротивление переменам, которое имеет место внутри корпорации, обусловлено преобладанием командно-административной корпоративной культуры.

На теннисных кортах я узнал, что есть совершенно иной способ осуществления перемен, который коренным образом отличается от того, что обычно практикуется в мире спорта. В корпоративном мире эта принятая методология называется «командно-административной». Сильные мира сего пытаются контролировать результаты компании, отдавая команды подчи­ненным и «поощряя» их исполнение. Это порождает сопротивление и неэффективное устранение неожиданных препятствий. Я задал себе и своим клиентам вопрос: «Не станут ли осознание, выбор и доверие (ОВД)* более подходящими способами для достижения результативности?»

Прежде чем использовать принципы ОВД, я должен был лучше понять, как существующие силы корпоративной культуры вмешиваются в естественный процесс обучения отдельного человека. В этой связи мне предстояло многое узнать.

Например, я обнаружил, что любой сотрудник AT&T должен был думать и действовать — в большей или меньшей степени — как все, и это принималось как само собой разумеющееся. Они ласково называли этот феномен «колокольноголовостыо»**. Они шутили, но принимали эту «колоколообразность», как будто это было жизненно важным элементом их работы в компании. Именно так эта гигантская компания трактовала единообразие и тождественность. Однако никто не понимал этой жесткой силы до тех пор, пока времена не изменились и не заставили действовать, выйдя за эти рамки. И сразу «колоколообразное» мышление стало препятствием для профессионального роста сотен тысяч людей. По сути, эта «колокольноголовость» стала самой большой преградой для успеха AT&T в новой конкурентной среде. Может быть, впервые в корпоративной истории крупная компания столкнулась с тем, что корпоративная культура мешает ей добиться успеха. Несмотря на это, руководители AT&T обнаружили, что не могут выйти за рамки той культуры, частью которой они были, чтобы понять и изменить её. Тогда они пригласили на работу старших менеджеров из других компаний, которые не были настолько пропитаны «коло-колообразным» мышлением. Например, Арчи Макгилл пришел в AT&T из корпорации IBM. Но хотя Макгилл был свободен от практикуемого в AT&T стиля микроменеджмента, он все, же был продуктом командно-административной культуры IBM.

Силы корпоративной культуры очень велики, их трудно оценить и, следовательно, — трудно изменить. Даже, несмотря на то, что были задуманы блестящие и сложные схемы реорганизации и реинжиниринга, AT&T неизбежно натыкалась на невидимые культурные модели, которые

(Воригинале— awareness, choice, and trust (ACT). — Прим. ред.От англ. bell-shaped — в форме колокола. На логотипе Bell был изобра­жен колокол. — Прим, перев.)

управляли мышлением иповедением людей. В результате неизбежно происходил заметный подрыв внутреннего диалога отдельных работников, приводящий к сопротивлению планируемым переменам.

ПОНИМАНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ПЕРЕМЕНАМ.

Из опыта моей работы в качестве коуч-консультанта было ясно, что наиболее важным для понимания самовмешательства было различие между «Я 1» и «Я 2». Внутренняя среда, в которой происходили достижение результативности и обучение, играла огромную роль для доступа к потенциалу отдельного человека и дляего выражения. Когда в этой внутренней среде доминирует оценивающий, всеконтролирующий и, вместе с тем, сомневающийся всебе голос «Я 1», тогда для эффективной работы и хороших результатов будет доступна гораздо меньшая часть потенциала, присущая «Я 2». В большинстве индивидуальных видов спорта приходится бороться только с одним «Я 1». Но в бизнесе происходит столько прямых взаимодействий с коллегами и клиентами, что здесь обычно участвуют несколько «Я 1». Поэтому множатся возможности для вмешательства.

Возьмем группу, работающую над проектом. Член группы, назовем его. А, пытаясь произвести на других впечатление, выдвигает некую идею поповышениюэффективности рабочего процесса. «Я I» второго члена группы (Б) начинает конкуриро­вать с А, потому что процесс, который предстоит совершенст­вовать, — это его «детище». Поэтому Б находит основания, чтобы бороться с новой идеей А. Начинается дискуссия. «Я 1» третьего члена группы (В) терпеть не может конфликты, поэтому В уклоняется от разговора. В результате А истолковывает отсутствие интереса со стороны В как неодобрение своей ориги­нальной идеи и поэтому начинает сомневаться в себе. Тогда четвертый член группы (Г), полагая, что разговор не даст плодотворных результатов, выдвигает идею, которая уступает как идее А_, так и текущему процессу, но всё равно побеждает, поскольку не дает ни А, ни В потерять лицо.

Рабочая группа, которая может сочетать возможности «Я 2» своих членов, сильные их стороны, добивается результатов, которые намного превосходят индивидуальные достижения её членов. В то же время «Я 1» членов группы могут настолько противоречить друг другу, что команда будет гораздо менее эф­фективной. Таким образом, команды, которые научились эффективно работать сообща, обычно принимают и предлагают лучшие решения, чем самый способный член команды, действующий в одиночку. И, к сожалению, команды, которые не смогли научиться контролировать свои «Я 1», постоянно приходят к решениям, не приемлемым для любого отдельно взятого члена команды, если бы он действовал в одиночку.

РАБОЧАЯ СРЕДА:ТРИ ДИАЛОГА.

Среда, в которой мы работаем, оказывает огромное влияние на продуктивность нашей работы, и на ту степень удовлетворения, которое она приносит. По традиции, люди думают о рабочей среде как о физических условиях работы. Во многих компаниях проводились исследования, для того чтобы определить влияние физической среды на продуктивность и моральный дух. Будут ли способствовать повышению качества работы изменения в ос­вещении, архитектуре или фоновой музыке? Конечно же, внешняя среда имеет значение, но Внутренняя игра предполагает, что существует и более важная рабочая среда — это среда в наших головах (внутренняя). Наши мысли, чувства, ценности, допущения, определения, отношение к делу, желания и эмоции — все эти компоненты вносят вклад в эту внутреннюю среду.

Подобно погоде, внутренняя среда может иметь целый набор климатических условий. Когда погода ясная, нам все видно. Цели, препятствия и ключевые параметры успеха отчетливо видны, и работа идет гладко и приносит удовлетворение. Но, когда дуют ветры внутреннего конфликта, мысли и чувства тянут нас в разные стороны, и нетрудно упустить из виду перспективу. Путаются приоритеты, нарушаются обязательства, и определяющую роль начинают играть сомнения, страхи и самоограничения.

Эта внутренняя рабочая среда существует не в вакууме. На неё существенное влияние оказывает общение с людьми, с которыми мы работаем. Качество наших взаимоотношений и диалогис коллегами оказывают решительное влияние на то, какмы думаем, и что мы чувствуем во время работы. Например, чувство неуверенности у начальника может заставить его чрезмерно контролировать свою команду. В результате внутреннийдиалог менеджеров команды будет отражать меньшую уверенность в себе, что, в свою очередь, затруднит работу как отдельных людей, так и всей команды.

Еще один, менее очевидный диалог также оказывает большое влияниена работу.Это культурный диалог, происходящий на фоне всех рабочих коммуникаций. В корпоративной среде мы называем его «корпоративной культурой», она произрастает из особенностей языка, предпосылок, ожиданий и практических методов, которые утвердились как неписаные нормы, применимые к работающим в этой культуре людям. Впоследнее время появилось растущее осознание большого влияния этих норм на характер и качество нашей работы. Например, корпоративная культура может установить норму, подразумевающую, что: «не раскачивать лодку важнее, чем рискнуть в разумных пределах». Эта норма, возможно, не объявлена официально, но её бывает очень трудно изменить. В некоторых корпоративных культурах сомневаться в руководителесовершенно неприемлемо, а в других — это обычное дело. Давайте посмотрим на каждый из этих диалогов повнимательней.

не писаные правила, ценности, допущения культуры.

говорить и слушать других

Ваша основная рабочая среда

1. Внутренний диалог. Существует много способов позволить своему мышлению вмешаться в результативность и обучение, но все они сводятся к диалогу, который вы ведёте в голове с самим собой.

Откуда идет вмешательство «Я 1» и почему? Я не знаю полного ответа на этот вопрос, но это как-то связано с человеческой природой. Это может быть обусловлено тем, что у нас больше выбор, больше мыслей, богаче язык, чем у других живых существ. Иногда я думаю о своем «Я 1» как о враждебном существе внутри меня. Этот чужак притворяется, что он — :это я, на самом же деле этот голос не мой, но я неосознанно включил его в свой внутренний диалог. Этот голос, у которого может быть такая же, как у меня, или иная повестка дня, формулирует ожидании, приказывает и пытается определить мою реальность, как если бы это был мой начальник. Это придуманное «Я», которое происходит из внешних источников, сеет сомнения, подрывающие мое чувство целостности, независимости и адекватности как индивидуума. Из-за сомнения в себе появляются страхи, оценки, чрезмерный контроль и внутренние конфликты, которые нарушают внутреннюю среду, где я работаю. Иногда этот голос подозрительно напоминает мне голос родителей, учителя, начальника или друзей, которые хотят, чтобы я соответствовал различным нормам моего общества.

Я называю «Я 1» чуждым не потому, что содержание его речей всегда неверно или вредно, а потому, что оно хочет, чтобы я (т. е. «Я 2») принял его диктат, независимо от моего непосредственного опыта или понимания. Теннисисту, который знает, что он слишком высоко делает замах назад, потому что так сказали ему несколько профессионалов, трудно измениться, так как его ошибка не является делом его непосредственного опыта и понимания. Отличный литературный пример чуждого «Я 1» — это Гекльберри Финн, герой Марка Твена, который переживает конфликт с «нечистой совестью», осознавая, что уважает беглого раба Джима и восхищается им. Его культура научила верить в то, что чернокожие люди неполноценны, но непосредственный опыт говорит ему об обратном. В этом случае Гек Финн имел мужество проигнорировать предвзятость своего «Я 1» и последовать инстинктам и пониманию «Я 2».

Происхождение «Я 1» для меня не так существенно, как способность отличить его от своего настоящего голоса. Прислушиваться и научться доверять подсказкам «Я2» - прирождённой, или естественной, сущности — вот важная и последовательная задача, поставленная перед Внутренней игрой. Гармоничные взаимо­отношения с самим собой требуют внутреннего диалога на основе ясности, доверия и выбора, насколько это возможно. Когда люди работают в группах, должны существовать не только гармония каждого индивидуума, но и скоординированные восприятие, цели, а также взаимное доверие между членами группы.

2. Непосредственный внешний диалог. Когда цель Внутренней игры заключается в устранении вмешательства «Я 1», — чтобы «Я 2» могло полностью выразить себя, другой человек может этому помочь или затруднить процесс. То, что я говорю, и в какие отношения я вступаю с учеником как коуч-консультант, может усилить подрыв со стороны его «Я 1» или, наоборот, упростить естественную работу «Я 2».

Коучинг по методу Внутренней игры работает на основе диалога, отличающегося от того, который ведет «Я 1». На смену оценочным наблюдениям приходят объективные. Вместо манипулирования появляется выбор. Вместо сомнений и чрезмерного контроля появляется вера в «Я 2». Когда внешний диалог меняется подобным образом, он оказывает реальное воздействие на внутреннюю среду игрока. Подтверждение тому — в изменении выражения лица и в более слаженных, более эффективных движениях, а также — в явно улучшившихся результатах. Иногда перемена происходит мгновенно. Часто вместе с потоком внутреннего настроения игрока возникают колебания. Искусство и практика благотворного влияния на внутренний диалог ученика стали моими основными задачами как коуч-консультанта. Целью стал переход от смятения, разрушительного и самокритичного настроя к сфокусированному состоянию.

Очевидно, что люди, работающие вместе, могут или возбудить сомнения и страхи «Я 1», или погасить их. Если один или многие коллеги считают человека некомпетентным, это обычно усиливает его сомнения в себе, увеличивает самовмешательство в потенциал человека, и таким образом реализуется пророчество тех, кто ищет и желает найти недостатки. В рабочей группе или команде, где отдельные ее члены относятся друг к другу со взаимным уважением, поощряют оправданный риск и ценят способности друг друга, существует меньше шансов для вмешательства во внутренний диалог, и в результате члены команды работают вместе эффективнее, чем поодиночке.

3. Культурный диалог. Некоторые корпоративные культуры основываются на страхе. Люди действуют в основном из боязни быть раскритикованными и наказанными. В таких культурах желание выглядеть хорошим — или не выглядеть плохим — может возобладать над поставленными целями данного бизнеса и стать скрытой движущей силой в общении коллег. Другие культуры помешаны на контроле и власти. Культурный диалог, на фоне которого разворачивается рабочий диалог, определяется тем, кто у власти, кто главный, а кто — подчиненный. Эти диалоги, пусть часто невидимые людям в данной культуре, имеют огромное влияние на то, как работающие общаются друг с дру­гом, и, следовательно, на их внутреннюю среду, часто оказывая давление и провоцируя конфликты, которые воспринимаются как «нормальная» рабочая обстановка.

Именно понимание взаимосвязи между тремя видами диалога — внутреннего, непосредственного внешнего и скрытого культурного — позволило мне применить Внутреннюю игру для различных видов деятельности в AT&T. Внутренний диалог работающего создается не только им самим, он поразительно меняется в зависимости от качества культурного диалога. Это, в свою очередь, может оказать огромное воздействие на способ­ность работника действовать результативно, осуществлять перемены и наслаждаться процессом. Поэтому для того, чтобы ваш внутренний диалог принял оптимальный ход, вы должны проникнуться осознанием самого себя и, что сложнее, той культурной реки, по которой вам приходится плыть.