Тема 2.2. Модели организационной среды компании

В социальной теории организаций существует идея о том, что понимание организации начинается тогда, когда изучаются те ее образы, которые возникают у работников.

Важно понять, как себе представляют работники организацию, в которой они работают, с чем ассоциируется организация в их сознании. Ю. Д. Красовский в монографии «Социокультурные основы управления бизнес-организацией» рассматривает образы организации через организационную культуру и предлагает восемь образов: клиент, конкуренция, централизм, новаторство, дом, профи, маневренность и сбалансированность [1, с. 330].

Рейтинговая культура управления «Клиент»

Основное содержание. Репутация компании: «мы» – «наши клиенты» – «мы». Осознание имиджа как идеологии компании.

Лозунг «Успехи фирмы зависят от удовлетворения потребностей клиентов» – является одним из ведущих в идеологии компании.

Основные суждения:

1. Мы работаем для клиентов и ради клиентов.

2. Рейтинг фирмы зависит от того, как нас оценивают наши клиенты.

3. Ориентация на клиентов объединяет все наши подразделения.

4. В фирме ценятся стремления сотрудников лучше удовлетворять запросы клиентов.

5. Постоянное изучение отзывов клиентов становится нормой поведения.

6. В фирме всегда реагируют на претензии и предложения клиентов.

7. Стабильность фирмы основана на расширении и укреплении клиентской базы.

8. Надежность фирмы ассоциируется с устойчивостью ее репутации у клиентов.

9. Работники быстро реагируют на понижение или повышение имиджа фирмы.

10. У менеджеров есть перечень критериев, по которым контролируется имидж фирмы.

Конфронтальная культура управления «Конкуренция»

Основное содержание. Конкурентный рынок: «они» – «мы» – «они». Осознание конкурентных угроз и преимуществ.

Лозунг: «Успех зависит прежде всего от жесткой конкурентной политики».

Основные суждения:

1. Работники чувствуют давление конкурентной рыночной среды.

2. Развитие фирмы зависит от успешного противостояния конкурентам.

3. Работников сплачивает позиция конфронтации по отношению к конкурентам.

4. В фирме ценится стремление находить новые конкурентные преимущества и видоизменять прежние.

5. Внешний контроль предполагает постоянное изучение конкурентов.

6. В фирме работают амбициозные сотрудники, нацеленные на успехи.

7. Стабильность фирмы связывается в их сознании с максимальным использованием конкурентных преимуществ.

8. Надежность фирмы ассоциируется у них с расширением рынка и ростом прибыли.

9. Работники постоянно находятся под прессом жестких требований и больших нагрузок.

10. Менеджеры ориентированы на достижение результатов и побед в конкурентной борьбе.

Пирамидальная культура управления «Централизм»

Конформизм поведения: «исполнительность – дисциплина». Осознание организационной регламентации.

Лозунг: «Успехи в фирме зависят прежде всего от выполнения требований вышестоящего руководства».

1. Все распоряжения и указания поступают «сверху».

2. Организационная упорядоченность рабочих мест является главным условием эффективности исполнения.

3. Формальные требования и процедуры ограничивают проявление инициатив.

4. На работе нормой поведения является рациональный подход к делу.

5. Идущие «сверху» изменения слабо учитывают реальные требования жизни.

6. В пирамидально организованной фирме результаты работ предсказуемы.

7. Предсказуемость является гарантом ее стабильности.

8. Надежность фирмы ассоциируется с выполнением контрольного графика работ.

9. В фирме у работников сформировано конформистское сознание: привычка к исполнению.

10. Менеджеры психологически ориентированы на существующие традиции.

Командная культура управления «Новаторство»

Автономное поведение команд: «инициатива – ответственность». Осознание командных «вкладов» в решение общих деловых проблем.

Лозунг: «Успех фирмы зависит прежде всего от продуктивной и творческой работы команд на опережение».

1. В фирме используется командный ресурс для более продуктивной работы.

2. Командам делегированы полномочия для решения возникающих проблем.

3. В командах апробируются новые и новейшие идеи организационного развития фирмы.

4. В фирме существуют подразделения, где сформированы команды из различных специалистов.

5. В каждом подразделении есть команды профессионалов, работающие на перспективу.

6. Глава фирмы и его топ-менеджеры настраивают работников на творческое решение проблем.

7. Работники постоянно находятся в творческом поиске, выстраивая перспективы развития фирмы.

8. В фирме создана группа обработки и анализа инициативных предложений работников.

9. Время от времени в фирме создаются команды для отработки экспериментов.

10. Менеджеры поощряют и стимулируют творческий поиск, взвешенный риск и личные инициативы работников.

Патерналистская культура управления «Дом»

Контактные взаимоотношения в благоприятной среде общения. Осмысление дружеской взаимоподдержки в общем деле.

Лозунг: «Успех фирмы зависит прежде всего от развития способностей каждого сотрудника в благоприятном морально-психологическом климате».

1. Главная ценность фирмы – ее сотрудники.

2. Фирма для сотрудников – это ее второй дом.

3. Все получают удовлетворение от того, что работают вместе.

4. Личный вклад каждого в общее дело – норма поведения для всех.

5. В фирме всячески поощряют достижения сотрудников.

6. «Вес» каждого сотрудника определяется его профессиональным ростом.

7. Профессиональный рост работников расценивается как ответ на вызовы конкурентов.

8. Менеджеры учитывают психологическое состояние каждого сотрудника.

9. Работники для менеджеров – коллеги, партнеры, помощники.

10. В фирме царит рабочая атмосфера, основанная на уважении, взаимопонимании и взаимоподдержке.

Кооперационная культура управления «Профи»

Самомобилизация в ответ на конкурентные вызовы. Переосмысление собственных профессиональных возможностей.

Лозунг: «Успех фирмы зависит прежде всего от профессионализма всех сотрудников и каждого из них в самоорганизации работ».

1. В фирме сформировано чувство общности сотрудников в достижении общих целей.

2. Сотрудники ценят и уважают профессиональный уровень друг друга.

3. Их самодисциплина в профессиональной самоотдаче является нормой поведения.

4. Профессионализм личной работы каждого совершенствуется.

5. Качество выполнения работ является их высшим требованием к самим себе.

6. Достижения фирмы определяются растущим уровнем профессионализма сотрудников.

7. Развитие конкурентных преимуществ фирмы зависит от их профессиональных вкладов.

8. В фирме организуется обучение и переобучение сотрудников под решение новых проблем.

9. Практикуются внутрифирменные стажировки сотрудников в разных подразделениях.

10. Совмещение разных профилей работ сотрудников повышает их общую компетентность.

Мобильная культура управления «Маневренность»

Контроль темпов изменения внешней среды. Осмысление и переосмысление изменяющихся условий жизнедеятельности фирмы.

Лозунг: «Успехи фирмы зависят прежде всего от оперативной маневренности ресурсами».

1. Руководству фирмы невозможно прогнозировать и планировать условия и способы ее дальнейшего существования.

2. Ее внешнее окружение хаотично и изменчиво.

3. Управлять жизнедеятельностью фирмы можно только по ситуациям.

4. Главный тактический метод управления – одновременное манипулирование всеми ее ресурсами.

5. Работников фирмы объединяет направленность всех усилий на преодоление возникающих угроз.

6. В фирме ценятся их умения извлекать выгоды из угрожающих ситуаций внешнего окружения.

7. Контроль в фирме организован как постоянное отслеживание и переработка информации об изменениях во внешней среде.

8. Существование фирмы ассоциируется со способностью ее лидера и топ-менеджеров изменять ситуации внешнего окружения в свою пользу.

9. Все работники фирмы ориентированы на постоянное обновление конкурентных преимуществ.

10. Многие возникающие проблемы руководство фирмы решает путем личных контактов с административными органами и заинтересованными лицами.

Консолидарная культура управления «Сбалансированность»

Поддержание высокой сплоченности в контроле проблемных зон. Осмысление внутренних резервов достижения успехов.

Лозунг: «Успех в бизнесе зависит прежде всего от сбалансированной политики главы фирмы».

Высшее руководство:

1. Предлагает основополагающую установку: «Наше будущее создаем сами».

2. Разъясняет позиции фирмы в конкурентной борьбе.

3. Организовывает сотрудничество работников на главных направлениях.

4. Помогает разрешать «стыковые» проблемы между подразделениями.

5. Отрабатывает способы совмещения различных внутрифирменных интересов.

6. Предлагает те или иные варианты видения сложных ситуаций.

7. Эмоционально заряжает работников перспективами развития фирмы.

8. Предвидит угрозы положению фирмы на рынке.

9. Ориентирует топ-менеджеров и специалистов на разработку оптимистических, пессимистических и реалистических сценариев.

10. Создает сотрудникам и командам подразделений соревновательные условия.

11. Увязывает разрозненность подразделений постановкой общезначимых целей.

12. Проводит политику «сдержек и противовесов» в организационном укреплении фирмы.

13. Обеспечивает финансовую надежность внутрифирменного сотрудничества.

14. Сохраняет стабильное положение фирмы на рынке.

15. Обучает сотрудников регулярно оценивать, осмысливать и переосмысливать рыночное положение фирмы.

16. Руководствуется этическим кодексом профессионального поведения работников. 

17. Сочетает наступательные, оборонительные и адаптивные стратегии.

18. Успевает реагировать на изменения окружающей среды.

19. Развивает командное и межкомандное сотрудничество внутри фирмы.

20. Формирует инновационную среду межличностного общения.

Таким образом, при рассмотрении образов организации Ю. Д. Красовский обращается к организационным культурам управления, из сочетания которых формируется образ организации [2].

Развитие идей диагностики организационной среды представлено также в разработках Т. В. Князева, который проанализировал восприятия российских и бельгийских работников организации, в которой они работают, используя диспозиционный подход [1]. Т. В. Князев основывается в своем исследовании на направления изучения организации, которые описал Г. Морган. Среди них он рассматривает: образ организации как машины (механизма), организации как организма, организации как метафоры мозговой деятельности человека, организации как политической системы, образ организации как психической тюрьмы и организации как культурного феномена. Исключая два существующих образа: образ организации как движения и трансформации и организации как власти, о которых говорилось ранее.

Автор ставит вопрос о том, каков образ организации в сознании работников разных управленческих уровней, каковы отличия восприятия деловой организации на каждом из этих уровней.

Два наиболее ярких показателя говорят об особенностях влияния фактора уровня должностной позиции на характер перцептивных суждений. Чем выше уровень должностной позиции работника, тем более объемен и насыщен образ организации. И второе – для работников каждого должностного уровня характерна своя ориентация на тот или иной образный строй организации. Для первого уровня организация – это «мозг», «организм», «политика»; для второго – «механизм», «мозг» и «организм»; для третьего – это прежде всего «механизм».

Для персонала с должностной направленностью вовне организация – это организм, для персонала с внутренней направленностью организация – это механизм.

Сотрудники бельгийской компании воспринимают в большей степени организацию как организм, а работники российской компании – как механизм или машину.

Образ организации является важнейшим социально-психологическим фактором воздействия на корпоративную культуру, влияющим на мировоззрение членов организации через систему социальных представлений о ее нормах и ценностях и тем самым определяющим поведенческие паттерны и деятельность сотрудников, в свою очередь, детерминирующих тип культуры организации.

Образы организаций различны для сотрудников различных корпоративных культур.

Образ организации формируется и функционирует посредством системы организационных коммуникаций.

Структуру образа организации составляют визуальные, вербальные и ситуационные концептуальные конструкты – социальные символы, отражающие особенности восприятия и интерпретации организационной реальности сотрудниками.

Работники одной организации, находящиеся в различных должностных позициях и имеющие различные организационные направленности (вовне или вовнутрь), имеют различные образы организации.

Данные исследования позволили глубже рассмотреть особенности проявления образов организации в реальной практике организаций. Сформулированные выводы дали обширную информацию по направлениям интерпретации образов организации.

Литература

1. Красовский, Ю. Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией [Текст]: учеб. пособие / Ю. Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 391 с.

2. Красовский, Ю. Д. Организационная диагностика социокультурных процессов в фирме [Текст]: науч.-практ. пособие для студ. / Ю. Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 295 с.

Задания для самостоятельной работы

Задание 1. Определите модель организационной среды по описанию.

Кейс 1. «Организационная культура малых предпринимательских структур»(Соломанидина Т. О. Организационная культура компании: учеб. пособие. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. 456 с).

Сервисный центр «БТ-сервис» – это общество с ограниченной ответственностью, успешно занимающееся установкой и обслуживанием банкоматов. Организация насчитывает двадцать два человека. Коллективу пять лет, три года назад они объединились в собственную компанию, выделившись из другой, более крупной. Офис центра находится в одном из НИИ в центре Москвы, это три небольшие комнаты, а также склад.

Небольшое количество сотрудников, их приблизительно одинаковый возраст (30–40 лет), их знакомство друг с другом и до начала работы, специфика деятельности определяют организационную культуру центра, в целом характерную для подобных малых предприятий. Рассмотрим более подробно.

Администрация здесь считает своих сотрудников трудолюбивыми и заслуживающими доверия. Им предоставляется высокая свобода действий, так как руководство уверено в их квалификации (которая регулярно подтверждается аттестацией). И работники действительно не подводят. Причем, как для многих малых фирм, для «БТ-сервиса» свойственно нечеткое разграничение обязанностей, т. е. по необходимости один сотрудник может заменить другого. Конечно, если это не мешает выполнению его основной задачи. Право решать, что первоочередно, выполнение какого задания предпочтительнее, часто предоставляется непосредственным исполнителям. Последние готовы идти на риск, не боятся принимать решения и брать на себя за них ответственность (хотя не все и не всегда).

В силу особенностей бизнеса, как правило, четких целей не ставится. Хотя было бы неверным предположить полное отсутствие каких-либо задач. Существует бизнес-план, который разрабатывается генеральным директором и его замом с участием главного бухгалтера. Но этот бизнес-план подвергается текущим изменениям идоработкам, возможность которых предусмотрена заранее. Такие требования диктует рынок. Поэтому поощряются гибкие решения, принимаемые сотрудниками.

Работа в центре не тормозится из-за бюрократических проволочек, ненужной бумажной волокиты. Согласованность действий достигается в упрощенном порядке посредством вербального общения, а оформление необходимой документации носит последующий характер. Еще раз хочется подчеркнуть, что это является не следствием необязательности или плохой организации, а, наоборот, стремлением как можно быстрее реагировать на изменяющиеся внешние и внутренние условия, требования клиентов и возникающие проблемы.

Руководство обеспечивает свободное взаимодействие сотрудников, а его решения часто носят не обязательный, а рекомендательный характер. Например, если поступают одновременно два заказа на установку оборудования, то начальство может поручить это двум сотрудникам (свободным в данный момент или самим вызвавшимся), не конкретизируя, кто чем займется. Это предоставляется решить самим работникам. Их лишь снабжают нужной информацией, исходя из которой они могут выбрать оптимальный вариант. Установкой может заняться даже один человек, если сроки позволяют, а другой в это время найдет другое приложение своим силам. Конечно, случаются и ошибки, какие-то сбои. Но здесь важна реакция начальства. Прежде всего оно стремится как можно скорее исправить допущенный промах, а затем разбирается в причинах. При этом руководители всегда стараются выслушать доводы разных сторон, понять их объяснения, а не сразу наказывать виновных. Главное – решить, чем вызвана проблема и как не допустить ее повторения в будущем. Руководство старается не отбить поспешным наказанием охоту у сотрудников идти на риск.

Что касается контроля, то система достаточно гибкая. Начальство не следит за каждым шагом персонала. Существуют такие законодательные документы, как устав, правила трудового распорядка, должностные инструкции. Дополнительным документом, регламентирующим исполнение сотрудниками своих обязанностей, являются правила сервисного обслуживания. Если оказываются необходимыми какие-либо отклонения от правил, то они возможны. Посоветоваться с менеджером или действовать по своему усмотрению, взять всю ответственность на себя – зависит от самого работника, его опыта, квалификации, а также сути дела.

Сама система поощрения является органичной составляющей всей организационной культуры. Существует стабильный оклад (не очень большой), но основной частью заработка становится премия (гибкий процент от оклада), которая зависит от индивидуальных производственных результатов, а также от общеорганизационных. Дифференциация премий, заработная плата сотрудников приблизительно одного звена известна, что создает основания для стремления к росту.

Критика руководства в принципе допускается, к ней стараются прислушиваться. Особенно если она конструктивная и касается определенных аспектов работы, лучше известных и видных простым сотрудникам. Относительно конфликтов можно сказать следующее: конфликтность не поощряется. В целом она невысокая (этому способствуют хорошие взаимоотношения в коллективе и демократичность руководства). Если возникают какие-либо противоречия, то сначала их пытаются разрешить между собой, в частном порядке. Вмешательство менеджеров требуется лишь в редких случаях. Надо признать, что такая политика руководства в отношении конфликтов себя оправдывает, сотрудники предпочитают не переносить периодически возникающие личные противоречия на рабочие отношения. Если же конфликт связан с непосредственным выполнением трудовых обязанностей, то, на мой взгляд, возможны негативные последствия такого порядка разрешения противоречий: сотрудники могут решить возникшие между ними проблемы, не выяснив первопричину и, следовательно, не устранив ее. А это может обернуться повторением ситуации. Конечно, все зависит от сложности противоречий. Поэтому очень важен правильный подбор персонала и разумная реакция руководства на обращения работников по поводу произошедшего конфликта (направленная не на закрепление отрицательного рефлекса, а, наоборот, на поощрение не скрывать серьезных происшествий). В целом руководство центра это понимает и стремится действовать соответственно.

В «БТ-сервисе» строгого подчинения не существует. Иерархия и подчиненность основываются на авторитете и квалифицированности сотрудника. Хотя, конечно, слово генерального директора имеет решающее значение.

Как уже упоминалось, коллектив дружный, сработавшийся. Если приходят новые сотрудники (достаточно редко), то в большинстве случаев по знакомству и личной рекомендации работников центра. Здесь хочется отметить, что не возникает случаев появления таких «родственников», бесполезных, но получающих деньги. Дело втом, что все сотрудники, от генерального директора до шофера, не заинтересованы в их появлении: они не хотят кормить кого-то за свой счет. К тому же недисциплинированные, не отвечающие квалификационным требованиям сами, но задерживаются. Не приживаются и сотрудники, которые не сходятся характером с коллективом, которым чужды yстановившиеся в организации порядки. Иногда это оказываются квалифицированные специалисты, знания которых пригодились бы организации. Например, однажды генеральному директору порекомендовали отличного инженера. Но с первых же дней стало ясно, что он чувствует себя дискомфортно. Проблема была в том, что ему требовались четкие указания, что и как сделать, конкретные инструкции по каждому этапу работы, трудности, даже мучения доставляла необходимость самому выбирать последовательность действий, определение их важности. У этого специалиста состоялся откровенный разговор с заместителем директора, в котором выяснилось, что он просто привык работать, соблюдая четкие инструкции, концентрируясь только на непосредственном выполнении задания. Было достигнуто соглашение, что этот сотрудник попробует приспособиться к порядкам центра, а руководство поможет ему в этом. Но, к сожалению, оказалось, что для технического работника «БТ-сервиса» самостоятельность и способность рисковать особенно важны (часто приходится принимать решения быстро, а руководство не всегда рядом). На мой взгляд, сыграло свою роль и нежелание коллектива менять установившуюся культуру, перестраивать порядки, подстраиваясь к новичку. Можно предположить и подсознательное отторжение человека, принципы и привычки которого противоречат их собственным.