Концептуальная модель «Человек в организационной среде»

Синтез психологических концепций о «человеке работающем» представлен в модели организационной среды доктора социологических наук, профессора кафедры социологии и управления ГУУ Ю. Д. Красовского.

Интеллектуальный вызов этой модели в том, что необходим достаточный подъем мышления для ее понимания и интерпретации. Модель описывает архетипы организационной среды в сознании руководителя.

Исходными положениями разработки концептуальной модели выступают:

– стереотипы, типичные представления о том, что есть «человек работающий»;

– стереотипы о «человеке работающем» определяют поведение работника, руководителя и содержание организационной среды;

– стереотипы в восприятии работников и руководителей не равновесны, а порой противоречивы.

Стереотипы представлены концепциями: «человек экономический», «человек функциональный», «человек психологический», «человек этический».

Стереотип «человек экономический» предполагает принцип денежного расчета между работником и организацией.

В основе представления «человека функционального» лежит принцип организационного подчинения человека рабочим функциям. «Боссами» становятся автоматизированные системы, которые конструируются так, чтобы контролировать живой труд работающих по всей технологической цепочке.

Представление «человек психологический» базируется на умелом использовании психологии для достижения определенной выгоды с помощью владения методиками психологического воздействия.

В основе стереотипа «человек этический» лежит принцип подчинения «человека работающего» требованиям профессиональной, деловой и управленческой этики.

Графическое моделирование стереотипов Ю. Д. Красовский отразил в виде квадрограммы (рис. 1) как проявление крайних позиций в сознании руководителей по отношению к работникам [1, с.54].

Б

Г

Этический человек

Психологический человек

Функциональный человек

Экономический человек

А

В

Рис. 1. Позиционирование психологических стереотипов в организационной среде

Четыре стереотипа-представления руководителя о «человеке работающем», совмещаясь в сознании и поведении персонала, задают четыре сегмента организационной среды, поведения работников и руководителей: ригористический, автономный, мобилизационный, прессинговый. Сегменты организационной среды – «условно выделенные однородные психологические состояния, переживаемые работниками и предопределяющие их характерные поведенческие акты в деловой организации» [1, с.57].

А. Ригористический сегмент предполагает ориентацию человека на чувство долга в выполнении служебных функций.

Б. Автономный сегмент предполагает ориентацию на чувство свободы и автономии в выполнении профессиональной деятельности.

В. Мобилизационный сегмент мотивирует человека на достижение профессиональной цели, создает возможности для поощрения трудовой активности личности.

Г. Прессинговый сегмент определяет некоторые санкции за нарушение норм или профессионального поведения в организации.

Диагностика организационной среды позволяет измерять наполненность этих сегментов и вектор развития в зависимости от проявления тех или иных стереотипов в сознании главы фирмы и его топ-менеджеров (рис. 2).

Г

Этический человек

Психологический человек

Функциональный человек

Экономический человек

А

В

Б

Рис. 2. Вектор развития организационной среды организации

Модель организационной среды Ю. Д. Красовского послужила нам источником ее развития и дальнейшей интерпретации.

В сегментах модели организационной среды возможно выделить определенные вектора ее развития, что дает возможность для моделирования вариантов организационных сред.

Стоит заметить, что организационную среду можно представить как соотношение между профессиональной надежностью и профессиональной самоценностью как компонентами профессионального успеха.

Профессиональная надежность – это внешний (объективный) результат реализации профессиональной активности, который выражается в способности профессионала поддерживать сосредоточенность на достижении профессиональной цели и актуализации профессиональных функций за счет сформированной мотивации, социальных установок на совершенствование организации.

Профессиональная самоценность – это субъективный результат реализации профессиональной активности, который выражается в удовлетворенности, гордости собой как профессионалом, стремлении к дальнейшему профессиональному росту, в управлении своим профессиональным развитием и карьерным продвижением. Это способности и качества личности, которые человек считает предметом профессиональной гордости.

Чтобы наглядно представить это соотношение, обратимся к рисунку

(рис. 3).

25%%%%

25%%%%

25%%%%

25%%%%

Рис. 3. Сегменты поведения «человека, работающего в организационной среде»

Этот рисунок составлен одним очень успешным предпринимателем на основе индивидуальных практических занятий по управлению бизнесом.

Проектировать организационные среды можно по векторам, расположенным в сегментах. Они представляют собой палитру ориентаций и ресурсов руководителя в принятии решений о проектировании необходимой организационной среды и месте человека в ней. Стоит отметить остроумие и категоричность в названии некоторых векторов, но данная схема служит предпринимателю как компас в разрешении управленческих ситуаций.

Литература

1. Красовский, Ю. Д. Организационное поведение [Текст]: учебник для студ. вузов / Ю. Д. Красовский. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 487 с.

2. Красовский, Ю. Д. Организационная диагностика социокультурных процессов в фирме [Текст]: науч.-практ. пособие для студ. / Ю. Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 295 с.

Задания для самостоятельной работы

Задание 1.По фрагменту текста определите сущностную характеристику подхода работника к образу «человека работающего» в организационной среде. Представьте это на квадрограмме «Человек в организационной среде».

Кейс 1.Я работал в компании Х в качестве руководителя отдела продаж. Я считаю, что работал успешно, так как отдел несколько лет подряд перевыполнял бизнес-план, мне удалось набрать и обучить новых людей, так что каждый из них в большинстве случаев достигал или превосходил по результативности поставленные цели.

Однако это было интересно сначала, когда были реальные возможности влиять на структуру и результат работы. Потом сменился генеральный директор и началась рутина, так что мне сейчас не хотелось бы попасть в компанию, где инициатива наказуема и ты реально не можешь влиять на результат.

Сначала я пытался убедить руководство обосновать вариант структуры работы отдела тем, что были положительные отзывы клиентов и результаты превосходили результативность прежних лет.

Но так как в течение года это не дало никаких результатов, я решил найти место работы, где я смогу проявить себя и действительно влиять на принятие решений по формированию оргструктуры, набору и мотивации персонала.

Кейс 2.Я работаю в продажах с 2003 г. Моя предыдущая специальность также была в значительной степени связана с постоянным общением с людьми и необходимостью убеждать и оказывать влияние. Поэтому мне было очень легко адаптироваться к работе в продажах, и я смог быстро достичь очень хороших результатов: мой бонус через полгода после начала работы был самым высоким в отделе.

Но работа в дистрибьюторской компании (не производителе), пусть и крупной, не совсем меня устраивала. По-настоящему научиться трейд-маркетингу и системе продаж в коммерческой компании можно только при условии работы в компании-производителе. На самом деле это действительно так, потом я в этом смог убедиться на собственном опыте, а тогда − только предполагал. Было очень трудно уходить из компании, так как проработал там больше двух лет, всех знал, был очень дружный коллектив, но надо двигаться вперед.

Поэтому я начал активный поиск работы и уже через месяц прошел по конкурсу в компанию ХХХ. Это западная компания-производитель, работающая на уже известном мне рынке, но именно здесь у меня появилась возможность не просто следовать указаниям производителя и хорошо работать с клиентами, формируя отношения надолго, но и строить систему работы. Поскольку моя новая должность была «менеджер по работе с ключевыми клиентами», я вел только ключевые сбытовые сети, что, я считаю, и есть самое интересное.

Именно здесь имеешь возможность общаться с наиболее интересными людьми, успех здесь приносит компании колоссальные деньги. В компании понятна и заметна твоя роль. Мне удалось добиться существенного роста объема продаж в двух наших крупных сетях. Мы вместе с отделом маркетинга проанализировали динамику продаж, я предложил варианты акций, просчитали их эффективность. После внедрения новой системы результат появился в первый же месяц, причем результат существенный.

Задание 2.Реконструируйте модели организационной среды по описанию. Представьте схемы квадрограмм организационной среды, определите вектора направленности.

Кейс 3. Описание ситуации работником компании «Наш банк» (идея Ю. Д. Красовского) (Красовский Ю. Д. Архитектоника организационного поведения: учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. С. 102–104).

В противоречивой социокультурной среде нашего банка формируются определенные отношения между руководителями и подчиненными им сотрудниками. Эта среда в какой-то степени является позитивной, направленной на рост и укрепление организации, а в какой-то степени – негативной, сдерживающей ее развитие.

У наших сотрудников формируется тип поведения, который действительно необходим в банковской сфере, так как работа в этой области требует четкости, точности, исполнительности. Поступая на работу в наш банк, каждый сотрудник попадает прежде всего в систему запрещающих и обязывающих норм. Так, например, свой первый рабочий день сотрудник посвящает ознакомлению с приказами по банку, которые регулируют его и должностное, и социальное поведение в стенах учреждения. Приказы по банку регулируют функциональные обязанности, поведение с коллегами, субординацию, правила оформления и подачи документов на рассмотрение руководству, правила общения с руководством, с клиентами, с коллегами (к коллеге положено обращаться только по имени и отчеству), форму одежды, правила пользования служебными автомашинами, оборудованием банка, служебными и личными мобильными телефонами, дисциплину, соблюдение субординации при решении самых различных вопросов и многое другое. В приказах определяется, какая информация является коммерческой тайной и как должен вести себя работник, говоря от имени организации, причем это право есть далеко не у всех. Из этих документов вытекают определенные правила поведения, т. е. строгие режимные требования. В нашем банке, как и в любом подобном учреждении, определяются «опасные зоны» возможной утечки информации, а поэтому режимные требования в этих зонах особенно строги. Конфиденциальное поведение в нашем банке предполагает: точное следование сложившимся в фирме нормам безопасности, процесс обучения на конкретных ситуациях по защите коммерческой тайны, некоторое ограничение в образе жизни – не злоупотреблять спиртным, не нести информацию в семью и т. д.

Полномочия делегируются редко, т. е. в исключительных случаях, служебной инструкцией для каждого «отдельно взятого» сотрудника. Это ограничивает свободу маневра и зачастую тормозит решение вопроса или принятие решения. Сотрудники не могут выбрать ни метод, ни темп выполнения работы, ни последовательность операционных процессов, их совместимость или заменяемость, т. е. они не могут регулировать процесс работы от начала и до конца. Им сложно определить в сжатые сроки, на каком из этапов произошел сбой, и быстро исправить положение. В случае, если наступает сбой или обнаруживаются ошибки в работе, служба безопасности по распоряжению вышестоящего руководства может начать служебное расследование, которое тоже тормозит дело. Например, в пресс-службе или секретариате банка такие ошибки вообще недопустимы, так как сотрудники постоянно находятся на виду у руководства, а это заставляет людей контролировать каждое свое действие. Постоянное напряжение приводит их к срывам, что очень неблагоприятно влияет на весь коллектив. Более того, зачастую руководство убивает желание проявлять инициативу, так как это расценивается как недостаточная загруженность работой, что в конечном счете может привести к увеличению служебных обязанностей, а то и к срезанию зарплаты за несвоевременное выполнение распоряжений руководства.

Единственным мотиватором для работников становится их заработная плата. К счастью, со слов сотрудников банка, она их по большому счету вполне устраивает и действительно соответствует их компетенции и пожеланиям. Но, как и на любом предприятии, бывают дни, когда сотрудники в течение всей недели задерживаются на работе допоздна, готовя срочные документы или делая работу за отсутствующих людей (они находятся в командировке или болеют), и никто никогда не оценивает их сверхурочный труд, хотя прежде всего выполнение этой работы необходимо самому руководству. Мнение руководства: мы платим деньги и заказываем выполнение работ, а уж как долго вы это будете делать и с какими сложностями и потерями для себя – это ваши проблемы.

В нашем банке человек ощущает вездесущий контроль, повсюду стоят видеокамеры, вероятно, и прослушивающие устройства, которые функционируют не только для посетителей банка, но и, возможно, для его сотрудников. В компьютерах стоят счетчики времени, благодаря которым можно легко отследить время пребывания человека на рабочем месте. В банке существуют также и служебные расследования разнообразных правонарушений, но сам термин «служебное расследование» звучит нелепо, потому что все взрослые люди и несут ответственность, осознают значимость своих поступков. Но все мы люди, а не машины. Уж если машины, случается, дают сбои, то что говорить о людях, которые постоянно работают в экстремальных ситуациях. Естественно, при всех существующих ограничениях неудивительно, что случаются ошибки у всех. В нашем банке, к сожалению, работники зачастую рассматриваются как товар на рынке труда, а не как проявление человеческой сущности в труде, а плата за труд – как цена товара, а не как признание компетенции. Это происходит не во всех случаях, но происходит. На сегодняшний день рынок труда настолько насыщен специалистами самого высокого уровня, что, к сожалению, некоторые работодатели ведут себя очень избалованно и всегда уверены в том, что незаменимых людей нет.