Аналитический подход к культуре организации (модель Ч.Хэнди)

Рассматриваемая здесь модель разработана профессором Чарльзом Хэнди и представлена в его книге "Понимание организаций" (1985). Хэнди связывает эту модель с четырьмя "идеологиями", определенными Роджером Харрисоном: культурами Власти, Роли, Задачи и Личности,

Согласно этому подходу недостаток предыдущих теорий менеджмента заключается в стремлении найти универсальное для всех случаев средство и определить общую организационную культуру, т.е. создать "один самый лучший способ" руководства или ряд универсальных принципов, применимых ко всем организациям при любых обстоятельствах, так называемый "универсальный подход".

Современные теории, появившиеся в более динамичных условиях, выделяют скорее ситуационный подход, чем универсальный, скорее диагностируют, чем предписывают готовые рецепты. Это подразумевает согласование культуры и структуры с другими переменными - такими как люди, задача, окружение, технология – и заботу о взаимосвязях и соответствиях, присущую ситуационному подходу к организациям.

Четыре типа культур организации

В организациях имеются сложившиеся убеждения относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться руководство, как следует награждать и контролировать работающих.

1. Какова степень требуемой официальности?

2. Насколько основательно распланирована работа и на какой период?

3. Какое сочетание исполнительности и инициативы требуется от подчиненных?

4. Какое значение придается соблюдению распорядка дня, одежде или личным странностям?

5. Как организованы делопроизводство, контроль счетов, подотчетных сумм?

6. Кто осуществляет контроль -комитеты или отдельные лица?

7. Существуют ли правила и принципы ведения работы или важны только ее результаты?

Ответы на данные вопросы расскажут многое об отдельных элементах культуры организации.
Эти характеристики культуры различны для различных организаций; при этом следует учитывать, что в каждой организации в рамках доминирующей культуры, вероятно, будут сосуществовать разные субкультуры.

Исходя из наличия четырех возможных в рамках данной модели культур – культуры власти, роли, задачи и личности, можно классифицировать различные организации по типам культуры. Однако следует подчеркнуть, что два или более типа культур из перечисленных могут сосуществовать в одной организации в виде нескольких субкультур - все это усложняет жизнь организации и является источником тревог и радостей, разочарований и возможностей для тех, кто в ней работает.

Как и иные попытки создания моделей человеческого поведения, классификация организаций по четырем типам культур – ценный инструмент, помогающий обдумать и понять Вашу собственную организацию.

Культура власти

Культуру власти часто можно обнаружить в небольших предпринимательских организациях, а также в некоторых компаниях, занимающихся сделками с недвижимостью, торговлей, управлением финансами, в некоторых профсоюзах, политических организациях и группах поддержки. Схематический образ, соответствующий такому типу культуры, лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти: власть исходит лучами из центра и влияние распространяется в виде концентрических. Степень влияния определяется приближенностью к центру (или ключевой фигуре организации).

Контроль осуществляется централизованно, чаще всего с помощью специально отобранных для этой цели лиц, с соблюдением некоторых правил и приемов и при невысокой степени бюрократизма. Решения принимаются главным образом в результате баланса влияний, а не на процедурной или чисто логической основе.

Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но успех их деятельности сильно зависит от качества решений, принимаемых людьми, которые находятся в центре "паутины". Такие организации будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать, и тех, кто невысоко ценит собственную безопасность. Основу власти в этой культуре составляет власть ресурсов с некоторыми элементами власти личности в центре.

Чтобы быть эффективными в рамках культуры власти, люди должны быть ориентированы на власть, интересоваться политикой, не бояться рисковать. Они должны быть уверены в себе больше, чем в других членах команды, ориентироваться на результат, быть достаточно толстокожими, чтобы выдерживать жесткую конкуренцию. Короче говоря, эта культура не для тех менеджеров, которые любят спокойную жизнь.

Культура задачи

Эта культура ориентирована на конкретный проект или работу. Образ такой культуры лучше всего представить в виде сетки - некоторые нити толще, или сильнее, других, причем власть и влияние расположены в узлах этой сетки. Организация с матричной структурой представляет собой один из примеров культуры задачи.

Основной акцент в этой культуре делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне организации и давая им возможность хорошо выполнять работу. Культура задачи рассчитана на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации.

Это культура, в которой результат работы команды ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе. Влияние здесь базируется в большей степени на власти специалиста, а не на власти положения или личности. Кроме того, влияние распространено по различным уровням организации шире, чем в других культурах.

Культура задачи имеет высокую степень адаптивности. Группы, проектные команды или специальные бригады создаются под определенные цели и могут быть реорганизованы, распущены или сохранены. Организация может быстро реагировать на изменения, так как каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Служащие считают, что эта культура дает высокую степень автономии, справедливую оценку по результатам и позволяет построить хорошие рабочие отношения внутри группы, причем взаимное уважение основано на способностях, а не на возрасте или статусе.

Большинство менеджеров среднего или низшего уровня предпочли бы работать в организации с культурой задачи, в которой делается акцент на автономию групп, возможности специалиста, вознаграждение по результатам и объединение личных и групповых целей.

Менеджер в рамках культуры задачи должен быть гибким и уверенно себя чувствовать в нестабильной и, возможно, не ориентированной на длительную перспективу рабочей атмосфере. Он или она должны быть готовы к тому, что будут оцениваться по результатам, и чувствовать себя комфортно, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен в отдельных аспектах задачи, чем менеджер. Каждый в группе рассчитывает на определенную независимость и некоторый контроль за своей работой.

Культура роли

Олицетворением культуры роли является классическая форма организации (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма.

Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различных подразделений организации: например, финансовый и торговый отделы образуют ее "колонны", а их деятельность координируется узким связующим звеном главного управления вверху. Степень формализации и стандартизации велика – деятельность специализированных подразделений и их взаимодействие контролируются с помощью определенных правил и инструкций, устанавливающих разделение работы, полномочия, способы связи и разрешения конфликтов между ними. В культуре роли основным источником власти является власть положения. Для эффективного выполнения определенной роли назначаются конкретные сотрудники, к личной власти относятся с неодобрением, а власть специалиста ценится только в совокупности с соответствующим ей положением. Основными методами влияния являются правила и методики. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от личных особенностей отдельных работников. Такой тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным, предсказуемым и контролируемым рынком, в случаях, когда выпускаемый продукт имеет длительный жизненный цикл. И наоборот, культура роли плохо адаптируется к изменениям, недостаточно осознает необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости, или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или услуг.

Отдельному служащему культура роли дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом. Выполнение работы соотносится с установленными стандартами и поощряется оплатой по соответствующей шкале, а также, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Однако эта культура является разрушительной для честолюбивых людей, ориентированных на власть и стремящихся самостоятельно контролировать свою работу, или для тех, кого больше интересует результат, а не методы. Такие люди будут удовлетворены, только находясь в группе менеджеров высшего звена.

По-видимому, культура роли подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достичь успеха, выполняя определенную роль, а не совершая подвиги, и для тех, кто больше заинтересован в том, чтобы стать профессионалом, а не просто улучшить результаты своей работы.

Культура личности

Эта культура очень специфична и в большом числе организаций не обнаруживается, однако многие люди придерживаются некоторых ее ценностей, в этой культуре личность находится в центре. Если есть некая структура или организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям внутри нее, для содействия их собственным интересам без какой- либо дополнительной цели.

Графически эту культуру лучше всего представить в виде пчелиного роя или, как предлагал Хэнди, звездного неба.

Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, так как организации склонны иметь некоторые корпоративные цели, более приоритетные, чем личные цели их сотрудников. Более того, для этой культуры невозможны механизмы контроля или даже иерархия управления, за исключением обоюдного согласия.

Психологический контакт между организацией и отдельной личностью декларирует, что организация подчиняется личности и обязана ей своим существованием. Личность может покинуть организацию, но у организации редко есть сила выселить личность.

СОДЕРЖАНИЕ

Что такое самооценка?…………………………………………4

Что дает организации самооценка?..………………………...6

Модель и критерии премий Правительства Российской Федерации в области качества…………………..…………...7

Организация процесса самооценки…………………….…..32

Планирование совершенствования деятельности организации на основе самооценки...................................41

Материалы по самооценке (отчет)..………………………...43

Оценка конкурсантов экспертами…………………….……..45

Приложение 1 Пример оценки по составляющей критерия.………………………………………………………...50

Приложение 2. Суммарный оценочный лист (пример заполнения).…………………………………………………….51

ЧТО ТАКОЕ САМООЦЕНКА?

Мы живем в динамичном, быстро меняющемся мире. Это в полной мере относится и к современному рынку: растут требования потребителей к продукции и услугам, развиваются технологии, меняются условий конкурентной борьбы. Поэтому успешная работа любой организации на рынке неосуществима без постоянного совершенствования ее деятельности, нацеленной на улучшение качества продукции и услуг. Это положение является краеугольным камнем всех современных подходов к управлению качеством. Совершенствование деятельности организации невозможно без периодического анализа фактического состояния работы по качеству и ее результатов. Только опираясь на результаты такого ана­лиза, можно наметить и реализовать следующие шаги в улучшении деятельности. Такой всесторонний анализ в мировой практике получил название самооценки.

Дня российских организаций самооценка является сравнительно новым методом работы по качеству. Ко­нечно, те из них, кто внедряет, например, стандарты ИСО серии 9000, проводят анализ отдельных сторон своей деятельности на соответствие их требованиям. Однако, в этом случае анализ не распространяется на такие аспекты, как вовлечение персонала в управление качеством и его удовлетворенность работой, рациональ­ное использование всех видов ресурсов, влияние организации и результатов ее деятельности на общество и др. То есть анализ не охватывает всех направлений работы, которые входят в современное понятие всеобщею (тотального) управления качеством, принципы которою приведены в разделе 2. Те же организации, которые стремятся отвечать всем требованиям не только сегодняшнего, но и завтрашнего рынка, должны совершен­ствовать деятельность и по названным аспектам.

Самооценка как раз и является для организации способом сопоставить свою деятельность и ее ре­зультаты с моделью работы организации, являющейся образцом, примером для остальных. Такие модели во многих странах нашли отражение в критериях премий по качеству. Наиболее известными являются премия Де-минга в Японии, премия Малкольма Болдриджа в США, Европейская премия по качеству.

В 1996 году к числу стран, имеющих национальные премии по качеству, присоединилась и Россия. В апреле 1996 года были учреждены премии Правительства Рос­сийской Федерации в области качества. Условия конкур­са 1998 года - модель премии, базирующаяся на модели Европейской премии по качеству, установлены в Руко­водстве для участников конкурса 1998 года и приведены в настоящих Рекомендациях. Таким образом российские организации получили основу для проведения самооцен­ки в виде модели, отвечающей самым современным ми­ровым представлениям о совершенной организации.

Настоящие Рекомендации рассматривают организа­цию и методы проведения самооценки на основе назван­ной модели.

Цель настоящих Рекомендаций - помочь организа­циям в проведении этой работы. Те же из них, которые по результатам самооценки сочтут возможным и целесо­образным принять участие в конкурсе на соискание пре­мий, должны ознакомиться с его условиями в Руко­водстве для участников конкурса 1998 года.

Рекомендации разработаны при содействии Евро­пейского фонда управления качеством (ЕФУК).