Конкретные и диффузные культуры

В специфической (американской) культуре ваш начальник в свободное время может спросить у вас совета в гольфе или рыбалке. Каждая область, где вы взаимодействуете, отделена от другой.

Во Франции Monsieur le directeur остается директором во всех областях и его мнение в области haute cuisine – кулинарного искусства - весит больше, именно потому, что он директор.

В Германии Herr Doktor Muller – Господин Доктор Мюллер в университете, в бакалейной лавке и в гараже; его жена – это Frau Doktor Muller – на рынке, в местной школе и всюду, где она появляется, она диффузно привязана не только к мужу, но и к его работе и званию.

Dr Humpden Turner – доктор Хампден Тернер - на приеме в США, через два часа на неофициальной встрече – Charles Humpden Turner и представляется хозяином пирушки так: «I want you all to meet my very good friend Charles… (what’s your surname?) – Я хочу представить вам всем моего хорошего друга Чарльза…(как твоя фамилия?)».

Титул – конкретное обозначение для конкретной работы в конкретном месте. Во взаимодействии представителей двух культур – конкретной и диффузной – есть опасная зона.

Здесь один говорит только о деле «That’s a crazy idea» - «Это дурацкая идея» - а другой немедленно относит это «crazy» на себя лично и на все, что он делает.

С этой коллизией связано еще одно понятие диффузной культуры – сохранение/потеря лица.

Тест на специфичность/диффузность.

Начальник попросил покрасить ему дом. Не красят: Россия – 86%, США – 82%; Германия – 83%; Китай – 32%; Япония – 71% (японский респондент сообщил, что в Японии дома вообще не красят).

Переговоры в диффузной культуре идут от общего к частному, требуя предварительного установления доверия.

В конкретных культурах обсуждение начинается с основной темы и лишь затем может развиться на другие области.

При работе с организацией…
с конкретной культурой	с диффузной культурой
1. Изучите цели, принципы, числовые показатели конкретной организации, с которой вы работаете	1. Изучите историю, истоки и будущие надежды диффузной организации, с которой вы хотите иметь дело
2. Быстро и эффективно выходите на точку интереса	2. Запаситесь временем и вспомните, что в Рим ведет много дорог
3. Структурируйте встречу по времени, перерывам и расписанию.	3. Дайте встрече течь, случайно задевая вашу тему.
4. Не используйте званий и знаний, не относящихся к обсуждаемой теме	4. Уважайте персональные звания, возраст и связи, о чем бы ни говорилось.
При управлении
1. Управление – это достижение целей и норм с соответствующим вознаграждением	1. Управление – это непрерывный улучшающий качество процесс.
2. Личное и деловое расписания четко разделены	2. Частные и деловые темы тесно переплетены.
3. Конфликты интересов исключаются.	3. Перед суждением о служащем, рассмотрите его положение в целом.
4. Ясные, точные, детальные инструкции рассматриваются как создающие лучшее понимание и помогают говорить с персоналом на одном языке	4. Противоречивые и туманные инструкции, сопровождаемые интерпретацией служащих считаются хорошим упражнением для последних
5. Начинайте отчет исполнительским обобщением	5. Завершайте отчет заключительным обзором

С понятиями диффузных и конкретных культур тесно связаны понятия культур монохромных и полихромных.

Для представителей монохромных культур (Скандинавия, Англия, Германия, США и др.) важными психологическими установками в бизнесе являются после­довательность и концентрация на одном деле в каждый данный момент времени.

Представители полихромных культур (азиатские, латиноа­мериканские и арабские страны, юго-запад Европы), напротив, считают нормальным заниматься одновременно несколькими делами.

Представители монохромных культур обычно отличаются крайней пунктуальностью. Их лозунг: «Время — деньги». Опоздание на деловой завтрак, встречу и т.п. обычно рас­сматривается как нарушение делового протокола. На пе­реговорах наблюдается стремление сразу сосредоточиться на главном.

Полихромные культуры (обычно полихромность дополня­ет высокую контекстуальность) относятся ко времени бо­лее свободно. Опоздание на 10—20 мин на встречу часто является частью протокола и рассматривается как демон­страция значительности опоздавшего. Допускается пригла­шение на деловой завтрак или обед третьих лиц или парт­неров по другим сделкам. Причем это может быть сделано без предварительного предупреждения. В этом случае бе­седа может «скакать» с бизнеса на бизнес. Согласно традициям начинать встречу или деловой завт­рак с обсуждения дела нельзя. Это считается невежливым. Часто обсуждение дела даже откладывается на вторую или третью встречу. Более важным является создание общего контекста для сотрудничества: установление неформальных связей через поиск общих знакомых, выявление общих интересов и хобби (спорт, охота, рыбная ловля, путешест­вия, погода и др.). Попытки ускорить переход к делу под­сознательно могут быть восприняты как бестактность.