Понятие и структура организационной культуры

Приступая к изучению организационной культуры необходимо отметить, что начало изучения феномена культуры в социологии организаций было положено в работах М. Вебера и Т. Парсонса.

Руководствуясь своей основной задачей, М. Вебер оставил изучение столь притягательной для него фигуры буржуа - предпринимателя ради анализа капитализма в целом. Он дает генезис и «инвентаризацию» взаимно связанных религиозных, экономических, политических и иных структур, образующих особый феномен - западноевропейский капитализм как культурно-историческую целостность[2].

Согласно М. Веберу, именно в культуре кроются истоки современного западноевропейского капитализма, его рациональность, которая обернулась «технико - бюрократическим механическим катком и умалением духа». Поэтому Вебер остро и жестко ставит вопрос о «специфике рационализма западной культуры»[3].

Особые заслуги в разработке проблемы организационной культуры принадлежат Ч. Барнарду и Г. Саймону, которые ввели в лексикон организационной теории понятие «организационная мораль», по содержанию и функциям очень близкое к современному понятию «организационной культуры»[4].

В своих последних работах. Ч. Барнард обстоятельно рассматривает вопрос о моральной ответственности, «морали организации» и т.п. Понятие ответственности сводится им к комплексу моральных, юридических, технических, профессиональных и организационных кодексов. Регламентирую деятельность организации, они оказываются эффективными не в силу внешних санкций, а вследствие чувства морального долга у члена организации, некоего ощущения внутренней вины, которое возникает у него, когда он отказывается от какого-либо обязательства. В этой связи Барнард указывает на необходимость тщательного учета моральных факторов, влияющих на функционирование организации, подчеркивая, что в основе своей они относятся к области неформальной организации[5].

Само введение термина «организационная культура» и его детальная проработка датируются концом 70-х гг. Принято считать, что отправной точкой послужило столкновение Запада с так называемым «японским вызовом»[6]. Для ряда американских исследователей стало очевидно, что рационально-нормативистские управленческие теории и опирающиеся на них универсалистские методы регуляции трудового поведения перестали себя оправдывать. Оказалось, что однотипные управленческие воздействия в различной организационной среде вызывают разные (иногда противоположные) поведенческие реакции, а сами способы и методы управления во многом определяются традициями и культурными особенностями.

Различия в подходах к исследованию организационной культуры определились еще в конце 70-х годов. Ряд специалистов по управлению были склонны видеть главную причину начавшегося отставания США от Японии в несовершенстве методов управления[7]. Это стимулировало интерес к изучению организационной культуры как производной от национальной культуры, особенности которой рассматривались через призму эффективности функционирования организации, методов стимулирования труда, опыта работы с кадрами и т.д. Интерес к этой проблематике связывался прежде всего со стремлением изучить и по возможности позаимствовать те практически полезные, с точки зрения обеспечения деятельности организации и успешной конкуренции, «японские» приемы и способы взаимоотношений, регуляции поведения, механизмы социализации. Характерной чертой этих исследований было рассмотрение организационной культуры как феномена, формируемого извне, под воздействием, главным образом, макросреды (национальной культуры). Другими особенностями - отсутствие достаточной ясности в определении понятия «организационная культура»; недостаточная разработанность методик анализа организационной культуры как скрытого фактора, о котором можно судить лишь по его влиянию на другие организационные переменные; смешение организационной культуры с другими понятиями, например, с понятием «организационный климат». Характерно, что критика указанных концепций в этот период тоже осуществлялась с прагматических позиций. Так, по мнению ряда авторов, основной недостаток концепций этого периода состоит в том, что они не могут достаточно надежно применяться для повышения производительности труда в организации[8].

Различие в понимании истоков и сущности организационной культуры отражено в значительном количестве определений. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. В качестве примеров можно выделить следующие определения: набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность[9]; система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды[10]; набор наиболее важных предложений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляе­мых организацией ценностях, задающих людям ориенти­ры их поведения и действий[11]; позиции, точки зрения и манера поведения, в которых воплощаются основные ценнос­ти[12]; вы­ражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике, оказывая на них свое влия­ние[13].

Согласно словарю «Социальные теории организации» понятие «организационная культура» применяется в двух смыслах: 1) система символических посредников, направляющих и ограничивающих активность членов организации; 2) совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или группы на символическом уровне[14].

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толко­ваний организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образ­цы базовых предположений,бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивидуума среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее пе­ременных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.).

Ценности(или ценностные ориентации) являются вто­рой общей категорией, включаемой в определение организа­ционной культуры. Ценности ориентируют индивидуума в том, какое поведение следует считать допустимым или недо­пустимым.

Третьим общим атрибутом понятия организационной куль­туры считается «символика»,посредством которой ценност­ные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех доку­менты, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наибо­лее полно раскрываются работниками через «ходячие» исто­рии, легенды и мифы, которые оказывают иногда больше вли­яния на индивидуумов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Многообразие взглядов на организационную культуру может быть существенно сужено, если попытаться положить в основу понимания организационной культуры не атрибутивные характеристики, разнообразие которых явно просматривается в приведенных выше определениях, а нечто более существенное - систему общих методологических принципов, лежащих в их основе.

В целом, как отмечает С.В. Щербина, концепции организационной культуры, с известной долей условности, можно разделить на две большие группы: 1) рассматривающие организационную культуру как атрибут организации (предполагается возможность влиять на ее формирование). Этот подход можно условно назвать «рационально-прагматическим»; 2) трактующие организационную культуру как обозначение самой сути организации (это не свойство, которым обладает организация, а то, чем она по существу является; такие концепции, как правило, отрицают возможность целенаправленного прямого воздействия на формирование организационной культуры). Этот подход чаще всего ассоциируется с «феноменологической моделью организации». Такие концепции, как правило, отрицают возможность целенаправленного прямого воздействия на формирование организационной культуры[15].

Представители первого направления (Е. Шейн, И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уоттермен) рассматривают организационную культуру в качестве одной из переменных, выступающих регулятором поведения работников в организации, наряду с другими (например, такими, как формальная и а структура, организационный климат, технология). Формирование культуры связывается по преимуществу с процессами, происходящими внутри организации, хотя последние могут побуждаться и изменениями состояния среды.

Таким образом, по мнению С.В. Щербины, несмотря на разнообразие версий, представленных в рамках первого подхода, общей его отличительной чертой является то, что организационная культура рассматривается, во-первых, как фактор, который может быть использован руководством для максимизации эффективности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социализации работников, повышения их производительности и мотивации; во-вторых, формирование организационной культуры рассматривается как итог внутренних процессов, протекающих в организации, причем в той или иной степени, управляемых.

Такой взгляд на природу и функции организационной культуры в разных модификациях, с одной стороны, получил достаточное распространение в среде управленцев - практиков и представителей инновационной и стратегической версий управления. С другой стороны, он стал объектом аргументированной критики со стороны ряда специалистов.

Так, Е. Френик подверг рационалистический подход строгому анализу. Его результаты можно свести к следующим пунктам[16].

1. Организационная культура выражает не только отношения между индивидами в организации, но и представляет собой комплекс представлений об организации и ее частях. 2. Культура не поддается произвольному манипулированию стороны руководства, а сама определяет стиль и характер лидерства. 3. Не следует описывать культуру в терминах «сильная – слабая», «адекватная - неадекватная», «эффективная - неэффективная»: культура выражает суть самой организации, и ее функциональные последствия зависят от конкретных условий. Не надо стремиться адаптировать или трансформировать организационную культуру. В ряде случаев это может привести к разрушению. 4. Механизм влияния культуры на эффективность сложен и пока не описан достаточно обоснованно. Так, не все компоненты организационной культуры способны оказывать влияние на эффективность, это влияние может идти по опосредованному пути. При проектировании организационных изменений необходимо учитывать комплексный характер такого влияния.

Второе – феноменологическое – направление исследований организационной культуры восходит к теоретическим разработкам Д. Сильвермана и П. Бергера, хотя первый и не употребляет термина «организационная культура». Ими была сделана попытка переосмыслить взаимосвязь правил организационного поведения и организационных целей. Д. Сильверман предлагает отказаться от взгляда на организацию как инстанцию, предопределяющую поведение работника, а сосредоточить внимание на том, как участники используют формальные правила для определения и интерпретации своего поведения и поведения окружающих. Правила поведения вырабатываются самими членами организации. Они и составляют некую конвенциальную реальность, в которой живут и действуют ее члены. Формальные правила действуют в социальных ситуациях посредством постоянной интерпретации их значений в каждом конкретном контексте принятия решения. Деятельность, которая выглядит организованной согласно правилам, на самом деле представляет собой продукт практической деятельности членов организации, в лучшем случае демонстрирует, что то, что они делают соответствует установленным правилам.

Аналогичные теоретические положения феноменологического подхода для описания организационной культуры применяли М. Луи и С. Роббинс. Согласно их подходу, индивиды выступают в роли творцов социальной реальности, определенным образом интерпретируя ее. Смыслы не даны индивидам a priori, но присваиваются реальности в процессе ее осмысления. Очевидно, что эти «смыслы» не существуют «на самом деле» - объективно и универсально – а лишь в интерсубъективном контексте.

Процесс интерпретации ситуации происходит на трех уровнях: 1) универсальный, который представляет собой некий базовый, принимаемый всеми членами группы набор смыслов, к которому постоянно происходит апелляция; 2) культурный – уникальный набор потенциально возможных смыслов, характерных для данной группы, другими словами — репертуар данной группы. Этот уровень является опредмечиванием первого в рамках организации; 3) индивидуальный – создание членом организации собственного «культурного кода», используя смыслы, заложенные на универсальном и культурном уровне. Индивид адаптирует их, соотнося со своим повседневным опытом.

Сохраняя рамки феноменологического подхода, А. Петтигрю, исследуя явление организационной культуры, рассматривает индивида как носителя представлений, символов, языка, видения реальности и т.д. В его концепции культура – это система таких общественно принятых смыслов, существующих в данной группе в данное время, совокупность определенных ограничений, устойчивых настроений и образов, которая интерпретирует ситуацию для индивида. Руководство организации должно сосредоточиться на привнесении такой системы представлений в сознание индивида.

Порядок в организации появляется, преломляясь через представления и действия основателей организации, и содержится в значениях, символах, идеологии, языке, ритуалах, мифах, которые можно объединить понятием «организационная культура» (ключевым является понятие «символ»).

Символ в контексте подхода А.Петтигрю трактуется как объект, действие, отношение или лингвистическая форма, имеющая разное значение в разных ситуациях, пробуждающая определенные эмоции или побуждающая к действию. Существование в организации символов задает характер интерпретации ситуации: акцентирует или, наоборот, оставляет в тени те или иные стороны окружающего мира. Таким образом, символы выполняют функцию придания смыслов элементам организационной структуры, деятельности, организационным целям и организационной среде.

Идеология – набор представлений о социальном мире и о том, что в нем происходит. Идеология включает в себя проект правильного социального порядка; играет важную роль в развитии организации, т.к. способна в значительной мере определить действия индивидов согласно этическим установкам, содержащимся в ее рамках. Функцией мифов и ритуалов в организации является поддержание идеологических представлений. В мифах идеология получает, так сказать, наглядную форму и становится доступной для восприятия всеми членами организации. Петтигрю определяет миф как «ложное упрощенное представление, отвергающее и игнорирующее какие бы то ни было доказательства». Ритуал, так же, как и миф, конкретизирует идеологические представления, превращая существующие социальные отношения в «конвенциальные, стилизованные и предписанные нормы».

Здесь мифология – это система словесных символов, ритуал – система символов в действии, ритуал – это разыгрывание мифа.

Основу мифологии составляет язык. Язык в силу своей вариативности и сложности способен упорядочивать и стабилизировать жизненный опыт индивида и интегрировать его в некую значимую ценность, создавать определенное единство с общностью. Этот процесс «упорядочения и стабилизации» составляет сущность процесса формирования организационной культуры. Язык не только является носителем определенных элементов культуры, являясь продуктом более общей культурной оболочки организации, но и способен трансформироваться внутри организации под воздействием ее внутренней культуры.

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.

Первый, «поверхностный» или «символический» уровень, включает такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, исполь­зование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, ло­зунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через пять чувств человека.

Второй уровень - «подповерхностный» - это ценности и верования, разделяемые членами орга­низации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке.

Третий, «глубинный», уровень включает базовые предположения, которые труд­но осознать даже самим членам организации без специального со­средоточения на этом вопросе. Это скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру[17].

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъектив­ные и объективные. Субъективнаяорганизационная культура исхо­дит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожи­даний, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда относятся, к примеру, мифы, истории об организации и ее лидерах, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура слу­жит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физи­ческим окружением, создаваемым в организации: само здание, дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т.д. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придержива­ется данная организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Содержание организационной культуры

Рассматривая феномен организационной культуры, В.А. Спивак[18] выделяет следующие основные принципы культуры корпорации:

· культурная корпорация - это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным);

· это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу;

· это организация, живущая по закону, а не «по понятиям»;

· это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система;

· это организация, в которой людей воспринимают как главную ценность, а следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне , поскольку самое ценное в человеке - его душа (такой взгляд на работников корпорации, или точка зрения, или нравственная позиция руководителя, или подход, может быть назван системным социально-психологическим подходом);

· это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро- так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик[19]:

· осознание себя и своего места в организации;

· коммуникационная система и язык общения;

· внешний вид, одежда и представление себя на работе;

· что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

· осознание времени, отношение к нему и его использование;

· взаимоотношения между людьми;

· ценности и нормы;

· вера во что-то и отношение или расположение к ему-то;

· процесс развития работника и научения;

· трудовая этика и моделирование.

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры[20].

По мнению А.И. Наумова, содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как функционируют определенные образцы поведения[21].

А.Г. Молл предлагает осуществлять рассмотрение и сравнение организационных культур различных корпораций по следующим характеристикам:

1. Акцент на внешних (обслуживание клиентов и т. п.) или внутренних задачах организации. Организации, ориентированные на потребности клиента, подчинившие им всю свою деятельность, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, это повышает конкурентоспособность компании.

2. Направленность активности на решение организацион­ных задач или на социальные аспекты ее функционирования. Один из вариантов социальной ориентации – устойчивое внимание организации к бытовым, личным проблемам работников.

3. Мера готовности к риску к внедрению нововведений.
Мера ориентированности деятельности на инновационные про­цессы или стабилизацию.

4. Мера поощрения конформизма пли индивидуализма
членов организации. Ориентация стимулирования на группо­вые или индивидуальные достижения.

5. Степень предпочтения групповых или индивидуальных
форм принятия решений. Мера централизованности – децентрализо-ванности принятия решений.

6. Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам. Примером детализации планирования, харак­теризующей организационную культуру организации, может служить создание бизнес-плана переезда филиала Башкредит-банка из одного офиса в другой в пределах Санкт-Петербурга, который был составлен очень подробно и более чем за три месяца до реального события.

7. Выраженность сотрудничества или соперничества между
отдельными членами и между группами в организации.

8. Степень простоты или сложности организационных процедур.

9. Мера лояльности членов к организации.

10. Степень информированности членов о том, какова их роль в достижении целей организации. Преданность членов «своей» организации[22].

В свою очередь, С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организа­ции:

1) личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и неза­висимости, которой обладает человек в организации;

2) степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

3) направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

4) согласованность действий, т.е. положение, при котором подразде­ления и люди внутри организации координированно взаимодейству­ют;

5) управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимо­действия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управлен­ческих служб;

6) контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

7) идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

8) система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

9) конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

10) модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри орга­низации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерар­хии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно, по мнению С.П. Роббинса, составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации[23].

При этом, сфера действия организационной культуры в рамках отдельной организации достаточно широка, и, может охватывать:

· организационную автономность - степень общности целей, методов, интересов и задач людей внутри организации, методы организации
труда, трудовая мораль и этика;

· идентификацию - степень отождествления работников с организацией;

· структуру, власть и влияние (лидерство) - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля; принятые формы влияния, запреты в этой области;

· поддержку и заботу - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

· мотивацию - степень зависимости материального и нематериального вознаграждения от результатов труда;

· индивидуальную ценность и свободу в рамках организации - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации; ценность личности для организации;

· управление конфликтами - подход к разрешению конфликтов;

· творчество и развитие - степень риска, до которой работники поощряются в инновациях и поиске нестандартных решений;

· направление - степень формирования целей и перспектив деятель­ности организации;

· интеграцию - степень, до которой части (субъекты) в рамках орга­низации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоорди­нированной деятельности;

· управленческое обеспечение - степень, относительно которой ме­неджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, создание ра­бочей среды своим подчиненным;

· управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска[24].

При этом, отношения между культурой и результатами работы организации зависят от содержания тех ценностей, которые утверждаются конк­ретной культурой ворганизации. Компания, в которой игнорируют че­ловека, вероятнее всего, далека от долговременного успеха.