Основные свойства организационной культуры

Уровни изучения организационной культуры.

Схематично трехуровневое изучение организационной культуры может быть пред­ставлено следующим образом.

Рисунок 1.1. Уровни изучения организационной культуры компании

В соответствии с тем, какие из указанных уровней изу­чаются, существует деление организационной культуры на субъективную и объективную.

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых ра­ботниками предположений, ожиданий, группового восприятия организа­ционного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующи­ми вне личности. Сюда включают некоторые элементы символики, исто­рии об организации и ее лидерах, мифы, табу, обряды, ритуалы, язык обще­ния, лозунги. Субъективная организационная культура служит основой фор­мирования культуры управления, т.е. стилей руководства и принятия ре­шений, делегирование полномочий и участия в управлении, отношений с клиентами и поставщиками, систем мотивации персонала и т.п.

Объективную организационную культуру обычно связывают с пред­метным окружением организации, природными условиями, особеннос­тью архитектуры и дизайна здания фирмы, оборудованием, мебелью, ком­муникациями, инфраструктурой, дорогами, стоянками, кафетериями и т.п. Они отражают организационную культуру в той степени, в которой отра­жают основные ее ценности и представления и, следовательно, могут быть изменены в соответствии с этими ценностями. Скажем, не всегда суровые климатические условия и сложность возведения архитектурных шедевров свидетельствуют об убогости организационной культуры фирм, расположенных в таких природных зонах. За достаточно непритязатель­ным дизайном может скрываться глубокое содержание.

Функции оргкультуры

Вместе с тем общая совокуп­ность функций организационной культуры остается неизменной и включает в себя сле­дующие функции:

1. Познавательная. Эта функция позволяет работнику реализовать в рамках организационной культуры такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осоз­нать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои силь­ные и слабые стороны и т.п.

2. Ценностно-образующая. Ее назначение заключается в формиро­вании у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и правильному пониманию тех ценностей, которые предлагает окружающий человека мир. Множественность систем ценностей и подверженность какому-либо вли­янию заставляют человека порой отказаться от позитивных общечелове­ческих ценностей и идеалов, выбирать бесчеловечные, грубые, антигу­манные, стяжательские или аморальные ценностные ориентиры. Лично­стные ценности генетически производны от ценностей социальных групп. Выбор и освоение человеком ценностей проходят через чувство его иден­тичности, принадлежности к той или иной малой группе. Эти малые груп­пы могут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже препятствуя освоению ценностей.

3.Коммуникационная.Через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения осуществляется установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе и оценке любого вида информации, любого вида деятельности. Путем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в дела организации, в решаемые ею проблемы. Данная функция позволяет удовлетворить естественную и в последнее время весьма актуальную потребность в информации.

4.Нормативно-регулирующая. Эта функция благодаря своей интеграционной направленности ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым. Именно благодаря развитию этой функции рождается такое отношение к работе, которое приводит не просто к удовлетворенности трудом, а к приверженности к организации в целом. Нормативно-регулируемая функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организации.

5.Мотивирующая.Принадлежность к сильной организационной культуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями организационной культуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала предприятия.

6.Инновационная.Это внешняя функция, помогающая организации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике. Основу ее составляет система целей, ориентированная на потребности клиентов, готовность к риску и внедрению инноваций, социальная ответственность. Результатом ее является создание позитивного имиджа организации и завоевание высокого авторитета как у поставщиков, так и у потребителей. 7. Стабилизационная. Эта функция заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, ро­ста сплоченности коллектива.

Основные свойства организационной культуры.

1. Как любая развивающаяся культура, организационная культура обладает свойством динамичности. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены). На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Различные организационные культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные.

Быстрорастущие организации ориентированы, как правило, на успеш­ное достижение поставленных задач. Приоритетами организационной культуры таких предприятий являются: профессиональная компетентность, уверенность в себе и своих знаниях, желание самосовершенствования, «равенство шансов» при продвижении по служебной лестнице, достоверность и бы­строта информации, высокие требования к качеству. Достижения сотруд­ников обязательно учитываются и оплачиваются. Все это рождает удов­летворенность трудом, приверженность организации и ее организацион­ной культуре. Чтобы способствовать успешному росту такого быстрора­стущего предприятия, организационная культура должна обладать повышенным дина­мизмом, гибкостью и высокой способностью к изменениям. Медленно­растущие организации ориентируются, как правило, на бюрократические нормы и ценности, прежде всего на власть и статус, самоутверждение, иерархию, единоначалие. Такая бюрократическая культура может доста­точно долго существовать без изменений и движения вперед, до тех пор, пока какие-либо действительно серьезные противоречия не взорвут ее.

2. Системность является вторым важнейшим свойством, указывающим на то, что организационная культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами.

3. Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности. Эту взаимосвязь мы рассмотрим позднее.

4. Организационная культура обладает свойством относительности, поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

5. Неоднородность. Внутри организационной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т.п., называемыми субкультурами. Присутствуют, как правило, и контркультуры, которые отвергают общую организационную культуру, либо какой-либо из ее элементов. Субкультура может находиться в том же измерении, что и доминирующая организационная культура, или создавать в ней как бы второе изме­рение. К первому виду взаимосвязи относятся, например, субкультура центрального аппарата управления, культура окружения президента ком­пании, топ-менеджеров и т.п. Во втором случае ключевые ценности до­минирующей культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором для себя других, как правило, не конфликтующих ценностей. Такое можно наблюдать на периферии орга­низации или в территориальных органах управления. Субкультуры явля­ются, как правило, следствием проблем и опыта, через которые прошли подразделения организации. Контркультуры могут находиться в прямой оппозиции доминирующей культуре, в оппозиции структуры власти и органов управления либо в оппозиции к определенным элементам об­щей организационной культуры, ее структурным составляющим, нормам взаимоотно­шений, ценностям и т.п.

6. Разделяемость - еще одно важнейшее свойство организационной культуры. Лю­бая организационная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Сте­пенью разделяемости определяется сила воздействия культуры на ра­ботников. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала в организации оказывают нор­мы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы организационной культу­ры. Причем такое влияние не является насильственным, принуждающим, а строится на добровольном и естественном принятии работниками по­стулатов ОК в качестве своих собственных.

Факторы, влияющие на степень разделяемости организационной культуры ее членами, можно назвать:

1. Набор и отбор персонала с учетом соответствия его ценностных ориентации и целей нормам организационной культуры.

2. Социальная перспективность, экономическая успешность и стабильность работы предприятия, создающие у персонала уверенность в будущем, подтверждающие правильность выбранного курса и рождающие приверженность своей организации, ее организационной культуры.

3. Небольшая (в рамках объективной необходимости) текучесть, поскольку кратковременное пребывание в организации не дает возможность человеку осознать и освоить элементы организационной культуры.

4. Соответствие целей предприятия и целей работника, прежде всего по наиболее полному удовлетворению потребностей обоих, закрепленное в основных элементах организационной культуры.

5. Наличие в организации пакета эффективных мер и способов внедрения и поддержания организационной культуры, таких, как внутриорганизационный тренинг, методы социализации персонала, системы научения, рациональная

мотивационная система и другие системы поощрения. Разделяемость организационной культуры является базисом для роста сплоченности персонала. Существует мнение о том, что основные элементы культуры организации принимаются ее членами бездоказательно, они как бы сами собой разумеются. Такое утверждение справедливо только для персонала с достаточно высокой сте­пенью разделяемости. Но было бы неправильно утверждать, что только та­кой персонал и работает на предприятии. Поэтому вопрос доказательства права на жизнь той или иной культуры стоит, и порой достаточно остро.

7. Свойство адаптивности организационной культуры заключается в ее способности оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и органично вливаться в положительные изменения, не теряя своей эффективности, с другой стороны. Это свойство напрямую зависит от такой характеристики, как сила культуры. Сила является функцией от трех параметров:

- разделяемости - т.е. количества работников, разделяющих данную организационную. культуру (см. предыдущее свойство);

- объемности - т.е. проработке и конкретизации элементов организационной культуры в глубину, высоту и ширину, если апеллировать математическими терминами. Этот параметр отражает, сколь велико количество важнейших предположений, установок и ценностных ориентации, задаваемых сотрудникам, сколь конкретно и глубоко они разработаны в организации, насколько они ясны сотрудникам и как высоки требования по их осуществлению;

- гибкости - т.е. создания механизма регулярного аудита и корректировки параметров культуры по мере выполнения целей, появления новых ориентиров, внедрения инноваций, развития форм и методов управления.

Чем сильнее организационная культура, тем легче она сопротивляется попыткам разрушить ее со стороны внешних сил или контркультур, и тем легче такая сильная культура адаптируется к любого рода изменениям. Силь­ная культура - это предмет гордости персонала; она является открытой, живой, бесспорной, легко узнаваемой. Причастность к такой культуре сама по себе становится мощным инструментом мотивации персонала, удов­летворения его потребностей в успехе, самореализации, достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, посто­янном движении вперед. От персонала в такой культуре требуется постоянная самоактуализация, совершенствование и развитие своих спо­собностей, желание не только провозглашать нормы и ценности, но и реально следовать им в своем развитии.

Формирование оргкультуры

Рисунок 1.2. Процесс создания организационной культуры компании

Процесс формирования организационной культуры предусматрива­ет следующие подходы:

• внутренний подход - предполагает выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов;

• когнитивный подход (обеспечение знаниями) - ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовер­шенствованию деятельности организации и каждого ее члена, на страте­гическую направленность, неформальные модели лидерств;

• символический подход- предполагает наличие в организации особого языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т.п.;

• побуждающий подход - привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. Фирма может оплачивать работу своих служащих так же или выше, чем в других сходных компаниях. Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации. Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала. Обязательное условие - обучение и планирование карьеры - осуществляется «каскадно», т.е. с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня[1].