Влияние культуры на организационную эффективность

4.1. Подходы к измерению влияния культуры.

4.2. Соответствие культуры принятой стратегии менеджмента.

4.3. Управление организационной культурой.

4.1. Подходы к измерению влияния культуры

Вопрос о подходах к измерению влияния культуры на организационную эффективность рассматривался такими исследователями организационной культуры, как Р. Квин, Т. Парсонс, Т. Питерс, Дж. Рорбах, В. Сате,. Р.Уотерман и др. Критический анализ данных идей в отечественной литературе наиболее полно представлен в работе О.С. Виханского и А.И. Наумова[75].

По их мнению, набор переменных, выбираемых руководством для анализа орга­низации, может быть связан непосредственно с уровнем организаци­онного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа – группа; индивид – организация. При этом для каждого уровня (ин­дивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп перемен­ных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преиму­щественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая «теоретизированная» трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для приме­нения на практике и в основном используется в исследовательской работе.

Модель Сате.Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает через семь процессов[76]:

* кооперация между индивидами и частями организации;

* принятие решений;

* контроль;

* коммуникации;

* посвященность организации;

* восприятие организационной среды;

* оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируются с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функцио­нирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя устано­вить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действи­тельно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других – внутренняя кон­куренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая фило­софия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов органи­зации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании дей­ствий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, админи­стрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.

Административный механизм контроля строится на формаль­ном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. В основе данного механизма лежат два предположения:

* сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата;

* работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых базовых предположений.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается _;также, .что ра­ботники достаточно привержены организации, знают, как действо­вать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организа­ции клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направ­лениям. Первое – это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Вто­рое — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуника­ции. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоцио­нальную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествле­ние и чувства индивида по отношению к организации. Также работ­ники могут активизировать свои действия в стремлении помочь ор­ганизации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценит­ся своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправ­дываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. По­скольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Модель Питерса – Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман[77] обна­ружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организацион­ной культуры, приведших эти компании к успеху:

* вера в действия;

* связь с потребителем;

* поощрение автономии и предприимчивости;

* рассмотрение людей как главного источника производитель­ности и эффективности;

* знание того, чем управляешь;

* не заниматься тем, чего не знаешь;

* простая структура и немногочисленный штат управления;

* одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем.. Для успешно действующих компаний по­требитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворен­ность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недо­статком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индиви­дам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддержива­ется через распространение в организации легенд и историй о своих собственных «эдисонах» и «фордах».

Производительность зависит от человека. Данная ценность про­возглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворен­ность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренив­шейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей .кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действу­ющих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уров­ней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Со­гласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируют­ся на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний раз­решается следующим образом. Высокая организованность в них до­стигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценнос­ти компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обес­печивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вме­шательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает воз­можной гибкую структуру административного контроля.

Модель Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели аме­риканского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функ­ций в аббревиатуре дали название модели – АGIL:

* адаптация;

* достижение целей;

* интеграция;

* легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процве­тания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться вы­полнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое .целое и, наконец, быть понятой людьми и другими организа­циями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструмента­ми выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организа­ции верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на органи­зацию в направлении успеха.

Модель Квина — Рорбаха.Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкури­рующие ценности и организационная эффективность», объясняю­щей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели АGIL было предложено рассмат­ривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому исполь­зовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей».

Данная модель включает следующие три измерения:

· интеграция — дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

· внутренний фокус — внешний фокус: данное измерение отража­ет преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

· средства/инструменты — результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, уста­новление целей и др.), а с другой – на окончательные результа­ты и показатели их измерений (производительность, эффектив­ность и др.).

Эти три измерения «рождают», в свою очередь, четыре различных подхода к моделям организационной эффективности:

· подход «человеческих отношений»;

· подход «открытой системы»;

· подход «рационально-целевой»;

· подход «внутренних процессов».

Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина - Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации[78].