Необхідно визначити належність мотиваційних інструментів, описаних в ситуаціях, до змістовних, процесуальних теорій або теорії підкріплення.

Ситуація для обговорення 1.

А. Менеджер фірми «Оптіма»киває підлеглій, виражаючи їй схвалення за цінне зауваження, зроблене під час конференції, присвяченій продажам. Незабаром ця співробітниця зробила ще одне цінне зауваження, на що і сподівався її бос, проводячи контратаку конкурентів.

Б. Начальник підрозділу похвалив підлеглого у присутності решти членів групи за те, що він виявив помилки в звіті. Решта членів групи виразила згодом мовчазну загрозу цьому працівникові, і він надалі утримувався від пошуку помилок.

В. У торговій фірмі працює 250 працівників. Ця організація відрізняється дуже низькими показниками прогулів, і за останній рік у 44% співробітників була абсолютна відвідуваність. Фірма хотіла використати мотиваційний механізм для того, щоб продемонструвати абсолютну відвідуваність, хоча показники і так були дуже високими. Вона виділила грошову винагороду працівникам в $50 за абсолютну відвідуваність протягом 6 і 12 місяців і премію в $25 за умови абсолютної відвідуваності протягом року. Крім того, фірма організувала спеціальні святкові банкети і розиграші призів для співробітників, що не мали прогулів. Переможці отримували приз — сплачена подорож на курорт для двох. Завдяки цій програмі протягом першого ж року абсолютна відвідуваність виросла з 44 до 62%.

Г. Менеджер в McDonald's регулярно робить догани робітниці за упущення у виконанні службових обов'язків, а потім одного прекрасного дня, коли вона добре виконує роботу, перестає критикувати її. Той же менеджер призначає ледачого робочого на виконання неприємної роботи — прибирання туалетів і знижує зарплату ледачій робітниці. Олексій часто спізнюється на роботу, а його колеги прикривають його. Менеджер дає вказівку робочим припинити захищати Олексія.

Ситуація для обговорення 2.

Майкл Чоу, помічник Марка Спенсера з ландшафтного проектування, щойно подав заяву на звільнення. Спершу Марк не знав, що робити; однак не міг спокійно спостерігати за тим, як від'їжджає Майкл, оскільки він був хорошим, працьовитим робітником. Та більшою проблемою було те, що Майкл був третім помічником-проектувальником, який звільнився за останні два роки. Під час їхньої розмови Майкл назвав деякі вагомі причини спробувати чогось нового в своєму житті. Проте він не пояснив нічого конкретного про проблеми в його роботі.

Зрештою Марк вирішив, що можливо, це була проблема мотивації. Вірогідно, посада помічника з ландшафтного проектування не забезпечена достатніми винагородами. Наприклад, працівники розсадників мають чітку преміальну систему оплати праці, кожен з них одержує прямі комісійні за місячним обсягом продажу, крім того, всім працівникам розсадника дають премію за результатами року, яка прив'язана до загальних обсягів продажу.

Робота ж помічника проектувальника не має стимулів. Марк вважав, що мотивом дизайнера, такого як він, більше є внутрішнє задоволення, а не гроші. Тому він платив своєму помічнику лише місячну зарплатню. Хоча його припущення, можливо були правильні частково, Марк почав усвідомлювати, що був винний у незабезпеченні достатніми стимулами своїх робітників. Спенсер зрозумів: хоча він довіряв своїм помічникам, та все ж трактував їх так само, як своїх погодинних робітників, зокрема, призначав їм роботу, детально розповідав, як потрібно працювати і часто контролював їх.

Зрештою Марк усвідомив, що неодмінно був би незадоволеним і розчарованим на своїй роботі, якби хтось інший обмежував його так само, як він обмежував своїх власних помічників. Тоді Марк Спенсер вирішив надати своєму наступному помічнику більше повноважень, наприклад, нехай він виконує якусь просту роботу взагалі без будь-якого нагляду. І якщо цей підхід спрацює, Марк надаватиме помічнику-проектувальнику більше повноважень для незалежного проектування.

ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ

1. Які мотиваційні теорії відображають цю ситуацію?

2. Чи погоджуєтеся ви з оцінкою Марка щодо мотивації для помічника з ландшафтного проектування?

Ситуація для обговорення 3.

За підсумками роботи за рік компанія виділила для стимулювання бригади наладчиків 50 тисяч грн. У бригаді 5 чоловік, бригадира розподілив кошти порівну (по 10 тисяч на кожного), чим викликав велику незадоволеність працівників і конфліктну ситуацію в бригаді. Як ви розділили б цю суму і які ще застосували б методи стимулювання, враховуючи склад бригади?

1. Наймолодший працівник, 20 років. Не одружений, захоплюється спортом, сучасною музикою. Професію вибрав випадково, відносно кар'єри ще не визначився. Доручену роботи прагне виконувати добре, але безініціативний, оцінка роботи середня.

2. Молодий робочий, 25 років. Працює за покликанням (робоча династія). Сім'я, маленька дитина. Дуже сильні мотиви успішної кар'єри, досягнення мети. Ініціативний, повністю віддає себе роботі, оцінка праці висока. Має велике бажання навчатися, підвищувати кваліфікацію. Його мета - стати віце-президентом компанії, а на найближчу перспективу - бригадиром.

3. Робочий, 40 років. Сім'я, двоє дітей-студентів. Працює стабільно добре, оцінка роботи висока. До моральних стимулів байдужий, також як і до кар'єри. Перевага віддає матеріальному стимулюванню, оскільки оплачує навчання дітей і лікування дружини, яка страждає хронічним захворюванням. Вільний час проводить на дачі, захоплюється садівництвом.

4. Бригадир, 43 роки. Пихатий, своєю кар'єрою незадоволений, посаду бригадира вважає такою, що не відповідає його здібностям. Активно бере участь в суспільному житті компанії, член партії Регіонів. Це віднімає багато часу, тому результати роботи середні. Розлучений, особливих матеріальних ускладнень не має. Регулярно і з великим бажанням підвищує кваліфікацію, бере участь в роботі виїзних навчань, в партійних зборах, туристичних поїздках.

5. Немолодий працівник, 2 роки до пенсії. Великий професійний досвід, знання, навики; фізична активність, що знижується. Незамінний при консультуванні в складних ситуаціях, наставник наймолодшого працівника. Одружений, четверо внуків. Захоплюється мемуарами, історією, чекає виходу на пенсію.

Ситуація для обговорення 4.

Ви-менеджер групи професійних працівників в електронній промисловості. Один з ваших працівників, Олександр Пономаренко, хоче зустрітися з вами. Ви переконані, що знаєте, про що він хоче поговорити, проте не впевнені, як вам повестися.

Ви найняли Олександра близько 10 років тому. Протягом цього часу у вашій групі він був надійним працівником, однак нічим не вирізнявся. Наприклад, його виконання роботи було задовільним і зрідка дуже добрим. Унаслідок цього він постійно одержував середні оцінки за виконання роботи, підвищення платні тощо. Крім того, він справді виконує роботу гірше, ніж особи, які працюють у групі не так давно, проте ліпше виконують роботу.

Компанія нещодавно оголосила про вакантну керівну посаду у вашій групі, і ви знаєте, що Олександр хоче цю посаду отримати. Він вірить, що має шанс отримати цю посаду з огляду на свої постійні зусилля. На жаль, ви по-іншому трактуєте цю справу і маєте намір призначити на цю посаду іншу особу –Кролик Марину, яка працює на фірмі лише шість років, однак є найліпшим виконавцем. Ви хочете винагородити Марину за її виконання роботи і вважаєте, що вона справиться. З іншого боку, ви не хочете втратити Олександра, тому що він є надійним членом групи.

ЗАВДАННЯ ДО ВПРАВИ

1. На підставі теорії … визначте, як, швидше за все, бачать ситуацію Олександр та Марина.

2. Опишіть у загальних рисах розмову з Олександром, у якій ви повідомите його про своє рішення.

3. Яку пораду ви могли б дати Марині щодо її нової роботи і стосунків із Олександром?

4. Які інші винагороди ви б могли запропонувати Олександру, щоб зберегти його мотивацію?

Ситуація для обговорення 5.

Керівництво одного київського комерційного банку у зв'язку з рядом об'єктивних і необ'єктивних причин (причому останні переважали) вирішило змінити систему і форму оплати праці працівників фондового управління. Якщо раніше співробітники отримували оклад у розмірі 500 доларів плюс 10 % від суми комісії за проведену операцію, то тепер оклад ліквідовувався, а «відрядність» збільшувалася до 40 % від комісії за операцію. У зв'язку з цим нововведенням більшість провідних фахівців (без яких робота всього фондового управління буде паралізована відразу, а всього банку - з часом) подали заяву про звільнення. Опитуванням, проведеним менеджером по персоналу, було виявлено наступні причини такого вчинку: невпевненість в отриманні справедливої оплати при несприятливій ситуації на ринку, сприйняття вчинку керівництва як незаслуженого покарання, відсутність врахування думки самих працівників. За рекомендацією менеджера керівництво вирішило провести спочатку експеримент по впровадженню нової форми оплати на зацікавлених працівниках. Однак ці заходи дозволили повернути лише частину співробітників фондового управління, решта віддали перевагу звільненню.

Контрольні питання:

1. Які помилки керівництва призвели до цієї критичної ситуації?

2. Як ви впроваджували б нову систему оплати праці в компанії?

Ситуація для обговорення 6.

Представництво американської компанії "Джерсі" у Москві вирішило провести організаційну перебудову й виділити відділ персональних комп'ютерів в особливу групу з координаційним центром у Парижі. Пропозиція, щоправда, поки неофіційна (переведення у новий офіс повинне було схвалити вище керівництво), про роботу в центрі було зроблено одному із кращих працівників відділу адміністрування Ігорю Шевцову. Він дуже зрадів, оскільки такого роду просування по службі припускало не тільки підвищення зарплати, але й новий рівень відповідальності, спілкування, вихід на міжнародний ринок праці з його необмеженими можливостями. Перехід Ігоря на нову роботу був небажаною подією для начальника відділу адміністрування Сергія Кукушкіна, тому що справи в Ігоря йшли успішно, а на підготовку нового співробітника був потрібний час. Однак чисто по-людськи Сергій був радий за колегу, оскільки розумів, що його творчий потенціал набагато перевищує виконувану їм роботу. Тому він вирішив схвалити цей перехід.

Несподіване керівництво московського представництва відмовило Ігорю в переводі - воно намагалося вставити палки в колеса новому структурному підрозділу, вбачаючи в ньому можливого конкурента. Начальникові відділу адміністрування було запропоновано вишукати можливості для підвищення Ігоря усередині відділу. Оскільки відділ був сформований і робота йшла за налагодженою схемою, нова позиція для Ігоря була заздалегідь надуманою, а не продиктованою необхідністю. У нові обов'язки Ігоря на посаді старшого менеджера по клієнтських послугах входив розбір конфліктних ситуацій, що виникали при виконанні контрактів. Заробітна плата його була вище, повноваження ширше. Але таке підвищення викликало негативну реакцію у відділі, оскільки з його новими повноваженнями раніше справлялися досить успішно прості адміністратори. Сам Ігор відчував незручність і дискомфорт від освідомлення непотрібності своєї роботи. Він не бачив перспектив, його ентузіазм згас. Через 4 місяця він звільнився, знайшовши роботу з меншим окладом, але більш творчу й відповідальну.

Контрольні завдання

Проаналізуйте, чому склалася подібна ситуація й компанія втратила потрібного й успішного співробітника. Що варто було б зробити для запобігання подібних ситуацій і для успішного вирішення у випадку їхнього виникнення?