Характеристики требований и упражнения интеркультурного

Assessment Center

Упражнения	Составляющие интеркультурной эффективности
Терпимость к амбициям	Эмоциональная стабильность	Саморефлексия	Убеждение контролем	Мотивация труда	Способность к контактированию	способность к адаптации	полицентризм	гибкость в поведении	метакоммуникации
(1) Единичные упражнения
Представ- ление	х	х	х	х	х	х	х	х	х
Выражение эмоций		х					х		х
Ролевые игры	х	х	х				х	х	х	х
Анализ киноэпизодов							х
Письменная работа с кейсами							х	х
Кейс по теме			х
Фильм и ролевая игра	х						х	х
Анкета по интеркультурной компетентности	х	х	х	х	х	х	х	х	х
(2) Групповые упражнения
Групповая дискуссия (например, по теме «командирование за рубеж»)		х			х		х	х	х	х
Групповая дискуссия (производственный климат)		х			х		х	х	х	х
Упражнение (передача ноу-хау)	х	х	х		х	х	х	х	х	х

Развитие персонала интернациональных предприятий

Задачи, адресаты и особенности интернационального

Развития персонала

Развитие персонала служит как на национальных, так и интернациональных предприятиях расширению и улучшению знаний, навыков и способа поведения, а также точек зрения, ценностных установок сотрудников, которые необходимы для достижения целей предприятия в настоящее время или перспективе.

В соответствии с этим, развитие персонала проводится не как самоцель, а «должно быть достаточной экономической предпосылкой, чтобы избежать ресурсное расточительство»[9]. Так как успешное развитие предполагает соответствующую мотивацию или готовность к обучению сегодняшних работников, оно не может осуществляться без принятия во внимание их индивидуальных целей. Особое значение непосредственно для интернациональных предприятий имеет цель так «институализировать обучение, чтобы только на первый взгляд казалось, что оно находится в противоречии с экономическими соображениями»[10]. Конкурентное преимущество может возникнуть в данном случае через использование приобретаемого в интернациональном контексте опыта, предпосылкой которого на предприятии как раз является перманентное обучение.

Адресатами интернационального развития персонала в литературе обозначаются целевые группы работников, занятых в интернациональной деятельности предприятия. Часто этот контингент сужают до руководящих работников головного предприятия интернационально действующей компании. Или еще более узкий вариант – тех руководителей головного предприятия, которые командируются для работы за рубежом.[11] При этом, исходя из практики предприятий, наряду с ними к обозначенной категории адресатов относят также рабочих и руководителей из других стран, молодых специалистов, деятельность которых уже осуществляется за пределами национальных границ или они к такой деятельности готовятся. Необходимость их развития возникает, чаще всего, при так называемой «закладке» предприятия за рубежом, проведении, в том числе, монтажных работ, рассчитанных на период от нескольких месяцев до двух лет и требующих от работников «сопоставительной подготовки».

Наряду с многолетним пребыванием в чужой среде, также осуществляется краткосрочное откомандирование сотрудников с различными целями: временное покрытие потребности в персонале, обучение или повышение квалификации работников в зарубежном филиале, интернациональная ротация занятых. Помимо этого, часто практикуется совместная работа специалистов из разных стран над проектами, участие в комиссиях (советах) а также т.н.пограничные должности, будь то иностранное предприятие, иностранные клиенты, поставщики или стэйкхолдеры, переходящие в деятельности национальные границы и так же, как другие работники характеризуемой группы, имеющие постоянно меняющиеся установки на выполняемую работу в зависимости от ее содержания, формата и других особенностей. Кроме того, работники интернационального предприятия и новые (молодые) руководители, рекрутированные в них, должны быть интегрированы. Наряду с обеспечением единого и эффективного языкового взаимопонимания это требует содействие идентификации с предприятием и принадлежности к нему.

Как показывает практика интернационализации отмеченного круга работников, в каждом случае их развитие зависит не только от стратегических и организационных условий, но также и от ценностных интернациональных ориентаций.

Вследствие этого, осуществление развития работников имеет для предприятия определенные особенности. Во-первых, необходимо установить, «происхождение» руководящих кадров, преимущественно, из какого они предприятия компании – головного или расположенного в принимающей стране, независимо от их национальности. Статус предприятия в данном случае, помимо прочего, определяет объем направляемых за границу руководителей, потребность в их развитии, а также работников, относящихся к другим категориям персонала (специалистов, служащих и т.д.). Во-вторых, содержание и форма развития работников зависят также от того, в какой мере головное предприятие и его филиалы «сплетены» в своей деятельности, какое количество т.н. пограничных должностей с особыми требованиями к интернациональной профессиональной (должностной) деятельности в соответствии с этим образуется. Независимо от этого особая потребность в развитии работников возникает в том случае, если предприятие нацелено на экспортирование своей продукции и стремится поэтому достичь интернациональных или специфичных для него продуктовых стандартов.

Практика показала, что часто при сравнимых профилях к требованиям работников имеются различия в потребности их развития, определяемые национальными особенностями образовательных систем, содержания и уровня образования в отдельных странах, с которыми предприятию приходится сталкиваться в интернациональной деятельности. Такие особенности целесообразно систематизировать для дальнейшего принятия во внимание. Например, принятое в Германии прикомандирование сотрудников на должности на основании соответствующих образовательных документов – дипломов, аттестатов или сертификации их знаний и способностей в странах без подобного стандартизированного подхода правилом не является. Кроме того, руководителям не обязательно демонстрировать одинаковое «образовательное прошлое». Во Франции, например, в первую очередь, рекрутируют на основании ранга высшего учебного заведения, которое закончил кандидат, содержательные критерии принимаются во внимании в меньшей мере. Предпочтение при найме в Японии – только выпускникам образовательных систем с целью пожизненной занятости и, в последнюю очередь, тем, кто меняет (или менял) предприятия или вообще нанимается «со стороны». Следствием этого является то, что при одинаковых задачах существуют расходящиеся потребности в развитии персонала и, как следствие, различные мероприятия по его осуществлению или дифференциации содержания.

Обусловленные спецификой страны рамочные условия приводят к необходимости национальной дифференциации потребности в развитии и возможному ограничению в выборе мероприятий. Это относится не только к различным стилям обучения, но также еще к двум важным аспектам. Так, выявлено, что различия в поведении и адаптационной способности зависят не только от культурной действительности в стране пребывания, но также от «культурного образца», действующего в родной стране. Поэтому стандартизованный, обусловленный культурной спецификой тренинг без принятия во внимание культурного фона участников существующий дефицит практически не компенсирует. Также имеются различные национальные традиции в развитии руководящего состава работников. Согласно этим традициям существуют и различные модели развития: японская («Elite Cohort Approach»), латинская модель («Elite Political Approach»), немецкая модель («Funktional Approach»), англо-датская модель («Managerial Development Approach»). Различаются они, прежде всего, в подходах к рекрутированию, выявлению потенциала, планированию продвижения, а также связанным с ними содержанием развития.

Достаточные культурно-обусловленные компетенции у всех сотрудников, которые должны соответствовать требованиям предприятия, переходящего национальные границы в деятельности, представляют важную предпосылку для достижения его интернационально-конкурентного преимущества. Масштаб этих компетенций должен быть дифференцирован по соображениям поручаемых сотрудникам задач.

8.5.2. Цели, содержание и методы интеркультурного тренинга

Цели интеркультурных тренингов (часто их называют программами ориентаций работников) различаются по поводам для проведения и, прежде всего, используемым для этого методам. В целом тренинг, как правило, должен быть ориентирован на формирование тех компетенций, которые наряду с профессиональными предпосылками являются необходимыми для того, чтобы в рамках замещения за рубежом или совместной работы с представителями других культур достичь поставленных целей или быть готовым к решению поставленных задач. Специалист в области работы с персоналом в интеркультурной среде А.Бергманн подчеркивает, что достижение входить в ситуацию и быть так же успешным за рубежом, как и в родной стране, может быть только минимальной целью для командируемого за рубеж менеджера. Кроме того, он должен быть способным использовать преимущества культурной синергии наосновании комбинации различных способов видения и действия в форме решения тех проблем и инноваций, которые только мыслимо допустимы.[12]

Из-за ограничений во времени - часто эти тренинги занимают на предприятиях максимально не более нескольких недель - детализировать и изложить в достаточной мере все аспекты практически невозможно. Поэтому, согласно опыту, целесообразно, прежде всего, ограничиться основными, которые помогут участнику войти в чужую культуру и изучить ее, правильно познавая ее составляющие. Через такую подготовку нужно воспрепятствовать тому, что опыт за границей, или в работе с иностранцами может быть поверхностным, предубеждения оправдываются, а неверные выводы формулируются участниками «по себе».[13]

Интеркультурный тренинг становится необходим всегда, если при командировании работника за рубеж предполагается его контакт с другими культурами. При частом командировании целесообразно разрабатывать программу систематического интеркультурного тренинга, в которойсотрудники один за другим закачивают, по потребности, встроенные в нее модули.Преимущества разработки такой программы – во-первых, снижение проблем в проведении подготовительных мероприятий, на которые при отъезде работника за рубеж часто не хватает времени. Во-вторых, меньший риск при внеплановом замещении сотрудников в зарубежном филиале. В-третьих, большаяготовность к работе заграницей сотрудников головного предприятия, если они систематически по должности привлечены к растущим зарубежным контактам и одновременно увеличивающимся интеркультурным компетенциям при зарубежных замещениях. Недостаток программы – затратность при ее формировании и реализации, что, по оценке практикой, окупается ее результативностью.

Для систематизации тренинговых и ориентационных программ устанавливаются различные цели, формируется разномодульное содержание, привлекаются неодинаковые методы.

Цели могут быть когнитивные, аффективные и ориентированные на поведение[14]. При постановке когнитивных (познавательных) целей акцент в обучении делается на рост знаний и навыков о чужих культурах. Достижение аффективных целей[15] предполагает изменение интересов, установок и точек зрения, манеры и способов поведения, приспособляемости. Поведенческие цели не могут быть достигнуты без базовых когнитивных и аффективных предпосылок, в свою очередь, также не являющихся независимыми друг от друга. Поэтому, классификация целей на три категории является условной.

Содержание программ может подразделяться на две группы:

- культура, превосходящая границы страны, и

- специфическая культура.

В первом случае мероприятия нацелены на изменение установок, ценностных ориентаций и точек зрения, при этом должны достигаться «самосознание» и «культурное сознание» («self-awarenes» и «cultural awareness»). Такой вариант требует много времени и не дает участникам конкретных отправных точек для приспосабливаемого поведения в конкретных ситуациях. В рамках культурно-специфического тренинга должна предоставляться информация об определенной культуре и конкретных указаниях, способствующая определению поведения в ней, причем, информация может быть неполной и не давать глубокого представление о культуре.

Методы подразделяются на интеллектуальные (дидактические) и обусловленные опытом. Первые строятся на предпосылке, что воспроизведенные знания о чужой культуре представляют обязательную предпосылку для интеркультурного эффекта, но пренебрегают интерперсональными отношениями. В тренинге, обусловленном опытом (затратном по времени и финансам), участник несет самостоятельную ответственность за обучение. Действия (активность) центрируется на участниках, что должно обучить их интерперсональным способностям и решению проблем, в том числе в непривычных ситуациях и условиях перегрузок.

На практике можно использовать модель интеркультурного тренинга, разработанную W. B.Gudykunst и M.R-Hammer, которые упорядочили наиболее важные интеркультурные мероприятия и представили их разными комбинациями (рис.8.8).[16]

Рис. 8.8. Классификация интеркультурных тренингов

Разработанная классификация позволяет систематизировать основные техники, необходимые для проведения тренингов (табл. 8.10)[17].

Продолжительность развития через интеркультурный тренинг, согласно практике, значительна по времени, поэтому для его осуществления нужно, во-первых, предусмотреть «достаточный плановый горизонт» и, во-вторых, увязать план развития персонала с планом продвижения (планом построения карьеры). Это особенно важно в случае предполагаемого интернационального замещения вакансии посредством ротации или формирования определенных квалификационных предпосылок для дальнейших карьерных шагов. Согласно практике, недостаточная подготовка (или отказ от нее) для иностранного замещения происходит, во-первых, из-за недостатка времени перед отъездом и, во-вторых, отсутствия тренинговых мероприятий, по форме и содержанию соответствующих настоящему моменту потребности. Исправить такое положение может систематическая разработка планов по развитию персонала, предусматривающих, в том числе, появление вакансий и подготовку к их замещению работников предприятия.

Таблица 8.10

Основные техники для проведения интеркультурных тренингов