Интернационального предприятия
Интернационализация «кадрового хозяйства» является логическим и фактическим следствием расширения предпринимательского поля деятельности за пределы национальных границ. Проникая на рынки других стран, реализуя стратегии участия, соединения или поглощения, предприятие тем самым приспосабливается к партнеру или оказывает на него влияние, осуществляя при этом необходимый обмен персоналом (рис.8.2).
Национальный менеджмент персонала ориентируется на принятую в стране систему трудовых отношений, закрепленную соответствующими правовыми нормами, и понимается как планирование, реализация и контроль стратегий персонала, тактического комплекса мероприятий и оперативных единичных действий, через которые в соединении с другими функциональными менеджментами предприятие должно достигать экономических и социальных целей. Такой подход в новых интернациональных условиях хозяйствования оказывается мало результативным и требует формирование новых механизмов, действующих с учетом принятия во внимание факторов внешней среды, целей, преследуемых предприятием и инициированных собственными и иностранными работниками.
Поэтому интернационализация менеджмента персонала понимается как приспособление стратегий, реальности и методических способов управления персоналом к экономическим, культурным и правовым условиям места расположения иностранных хозяйствующих субъектов. При изменении радиуса действия Human Resource Management (HRM), связанном с выходом организации на интернациональное поле деятельности, привычные сферы работы с персоналом, как показывает практика, изменяются.
Предпосылки
Соединение Участие
Приспособление Обмен Влияние на Обмен
к партнеру персоналом участников персоналом
соединения сообщества
Рис. 8.2. Предпосылки интернационального менеджмента персонала
Направления и особенности этих изменений можно проследить по трехмерной модели Вебера - Моргана (рис 8.3). Первое измерение ориентировано на следующие функции менеджмента персонала: отбор, развитие, компенсации работникам, руководство. Второе – на различение трех категорий стран, играющих роль в интернациональном HRM. К таким категориям относятся: 1) родная или также исходная страна, в которой расположена основная часть интернационального предприятия; 2) принимающая страна, где находятся дочерние предприятия; 3) «другие страны» или также третьи страны, которые могут быть источником трудовых или финансовых ресурсов для интернационально функционирующего предприятия. Третье измерение – дифференцирует три группы сотрудников одного интернационального предприятия: 1.Сотрудники, имеющие гражданство той принимающей страны, в которой расположено дочернее предприятие; 2.Сотрудники – граждане страны, где расположена основная часть международного предприятия; 3.Сотрудники, имеющие гражданство третьей страны.
|
О
Рис. 8.3. Модель интернационального управления персоналом
С принятием во внимание трехмерной модели, интернациональный менеджмент персонала можно определить как направление активизации человеческих ресурсов в организации посредством традиционных функций (отбора, развития и использования сотрудников), реализуемых с учетом категории страны и группы занятого персонала. Основное отличие интернационального менеджмента персонала от национально ориентированного состоит в комплексном подходе, предполагающем осуществление профильной деятельности в разных странах и с носителями различной национальности.
Комплексность интернационального менеджмента персонала по сравнению с формируемым на национальном уровне состоит в необходимости знания и принятия во внимание одновременно совокупности специфических факторов, служащих в то же время основными различиями двух моделей HRM. Основные из них показаны на рис. 8.4.
 |
Рис.8.4. Особенности управления персоналом
интернационального предприятия
Расширение диапазона деятельности.Деятельность в интернациональной среде предполагает регулирование относительно новых сфер, принятие во внимание которых на национальном уровне необходимости не вызывает (рис.8.5). К ним относится международное налогообложение, зарубежные командировки, административные услуги, поддерживание отношений с правительством принимающей страны, услуги по переводу.
 |
Рис.8.5. Расширение диапазона деятельности по работе
с персоналом интернационального предприятия
Международное налогообложение. Работающие за границей могут нести налоговые обязательства как перед своей, так и перед принимающей страной. Поэтому между этими странами должно заключаться соглашение, регулирующее налогообложение, что при занятости за рубежом позволяет избегать негативных последствий, связанных с налоговыми реальностями. Проблемы формирования таких соглашений состоят в том, что в каждой из принимающих стран может действовать отличное от других налоговое законодательство. Разрешение возникающих вопросов требует времени. Для избежания возможных сложностей многие интернациональные предприятия привлекают крупные консультационные фирмы, которые специализируютсяна налогах и организуют порядок возмещения. Частично такими ноу-хау владеют службы управления персоналом предприятий крупного бизнеса и сами формируют договоры для работников, занятых на интернациональном уровне.
Зарубежные командировки. Осуществление загранкомандировок включает в себя: 1)отбор сотрудников для международной деятельности, 2) развитие и организацию тренинговых мероприятий по подготовке и пребыванию за границей, 3) подготовку постановления о въезде, визы и разрешения на работу; 4) обеспечение информации о жилье, медицинском обслуживании, близости магазинов, возможностях отдыха, обучения детей, а также о формах и порядке оплаты труда занятого за рубежом сотрудника, определении различных надбавок, налоговых правилах, а также о переводе жалованья за границу.
Для выезжающего на работу сотрудника многие из этих факторов могут стать причиной для беспокойства, их оптимальная проработка требует значительных затрат времени службы управления персоналом и внимания самого командируемого. Практики отмечают, что в любом случае эта работа предполагает значительно большие временные затраты, чем при перемещениях на национальном уровне.
Административные услуги. В обязанности действующего в интернациональной среде работодателя входит предложение командированному сотруднику услуг административного характера. Они включают, например, помощь в выборе жилья или разрешение проблемы «походов по инстанциям». По заключению одного из консультантов по кадровым вопросам, каждый, кто хотя бы раз брал на себя подобные задачи, знает, как важна опека командированному и его семье. Оказание административных услуг - сложная работа, требующая значительных затрат времени, поскольку подход к ним не всегда четко определен и часто не соответствует местным правилам. Для разгрузки служб персонала решением значительного числа подобных проблем занимается так называемый специализированный «сервис перемещений». В случае, когда «сервис» вопрос не решает, подключается предприятие, а также служба управления персоналом. Например, могут возникнуть проблемы этического характера, если какой-либо обычай, общепринятый и легальный в принимающей стране, в родной стране квалифицируется в лучшем случае как неэтичный, в худшем случае – нелегальный. Так, получение разрешения на работу после обязательной проверки на СПИД, привычное в принимающей стране, может вызвать недоумение или протест у командированного работника, в родном государстве которого подобного рода тестирование является нелегальным.
Поддержание отношений с правительством принимающей страны. Такая деятельность актуальна, прежде всего, в тех странах, где разрешение на работу и другие сертификаты проще получить при налаженных личных отношениях представителя мультинационального предприятия с ответственным представителем правительства. Поддержание таких отношений помогает в решении потенциальных проблем, которые могут возникнуть из-за неясных квалификационных требований к работнику и неясных критериев требований в таких документах, как, например, разрешение на работу. Однако, характер поддержки отношений, принятый, например, в принимающей стране, может быть квалифицирован как нарушение в своей. Так, участие в соответствующих обедах, ужинах, принятие подарков в США противоречит требованию закона о взяточничестве.
Услуги по переводу. Перевод внешней и внутренней корреспонденции персонала часто является дополнительной задачей для интернационально функционирующей кадровой службы. Согласно практическому опыту, роль таких услуг часто расширена, что дает возможность оказывать их всем исполнительным отделам интернационального предприятия, связанным с заграницей.
Глобальные перспективы.Работа с персоналом в национальной среде сфокусирована на группе занятых одной национальности, для которых используется единая политика вознаграждения и действуют обязательства уплаты налогов только в одной стране. Менеджеры по персоналу интернационального предприятия стоят перед проблемой координации разно национальных групп. Например, собственные работники, персонал из принимающей или третьей страны могут взаимодействовать с местным головным офисом дочернего предприятия за океаном. Чтобы избежать проблемы неравного обращения, кадровую политику необходимо ориентировать на глобальные перспективы. Например, значимой глобальной перспективой для занятых в интернациональной среде был бы поворот к тому, чтобы они вне зависимости от национальности получали равновеликую сумму заграндоплат. Практика показывает, что некоторые интернациональные предприятия начисляют надбавки работникам исходной страны (то есть «своим»), не распространяя их на группы «принимающей или третьей страны», даже если их командирование на другие дочерние предприятия или даже головное предприятие служит достижению предпринимательской цели. Это значит, что местные сотрудники, как командированные от головного предприятия, находятся в привилегированном положении. Реализация потребности в комплексном и одинаковом подходе, возникающем при совместной деятельности работников многих национальностей, является одной из важных задач, входящих в поле деятельности интернационального менеджмента персонала.
Значение личной сферы сотрудника.При отборе и развитии командируемых за границу сотрудников, эффективном управлении ими (все равно, идет ли речь о своих, местных или третьей страны), их личная сфера затрагивается в большей степени, чем у других коллег. Отдел, занимающийся международными делами, должен удостовериться, что у командируемого работника сформировалось понимание и представление основных директив по его работе за рубежом. Наряду с обеспечением жильем и медицинским обеспечением важное значение имеет составление компенсационного пакета. В дальнейшем обычно предлагаются варианты адекватного обучения детей, в некоторых «менее гостеприимных» местах - также варианты отдыха. Многие интернациональные предприятия организовывают отделы, координирующие выполнение вышеназванных программ и предлагающие услуги для всех трех обозначенных выше национальных категорий персонала. В спектре их деятельности: оформление банковских дел, проведение инвестиций, оплата аренды во время отсутствия съемщика, организация поездок домой и окончательного возвращения на родину. В соответствии с этим службы управления персоналом поддерживают более тесные контакты с семьями командированных, чем во время их работы на территории родной страны, где вмешательство в личную сферу ограничивается вопросами страховки. Из-за неактуальности этих аспектов на национальномуровне менеджеры по персоналу часто незнакомы с относящимися к ним вопросами, компетенцию по решению которых им приходится приобретать при переходе предприятия кдеятельности в интернациональной среде.
Весомость деятельности по работе с персоналом. За повышением степени интернационализации предприятия, как показывает практика, следует изменение значимости различных функций менеджмента персонала. На начальных этапах деятельности в интернациональной среде зарубежной деятельностью часто руководят менеджеры из группы посланных из головного предприятия. При снижении потребности в отправке за рубеж «своих» сотрудников и появлении в распоряжении Центра все большего числа обученных работников из принимающей страны, средства, ранее направляемые на такие сферы, как налогообложение занятого за границей персонала или организацию переезда, направляются на отбор и подготовку местного контингента. Для выявления потенциала и обучения работников принимающей страны часто разрабатываются стратегии их развития, которое по продолжительности, формам и методам может иметь значительные различия с привычно осуществляемым на национальном уровне. Меняется инструментарий определения пригодности кандидатов на найм, что требует дополнительнойработы менеджеров по персоналу в отборе оценочных методик. Часто методы, результативные в национальной среде, оказываются непригодными для работы с кандидатами другой ментальности. Особого внимания требует разработка мотивационного механизма, который, как правило, не идентичен используемому в родной стране. Во-первых, формат материального стимулирования соотносят не с существующим на родине, а с принятым в принимающей стране. В противном случае, сантехник интернационального предприятия, расположенного на ее территории, может иметь заработную плату, многократно превышающую доход руководителя соседнего предприятия, действующего на национальном уровне. Во-вторых, премии к праздникам, традиционным в европейских странах, не будут иметь аналогичной стимулирующей роли в азиатских, где работники исповедуют другую религию и имеют праздники в иное время. В-третьих, качество нематериальныхпобудителей к труду определяют на основании изучения специфики потребностей местного населения. Если, например, на головном предприятии эффективно действует система внутренних мотиваторов и для персонала главными достоинствами работы являются самостоятельность и гибкий график ее исполнения, возможность «дробления» отпуска и т.п., то в дочернем – значимыми мотиваторами остаются ясно очерченные рамки заданий, различного рода доплаты, изменения должностного статуса, то есть элементы внешнего мотивирования, в данном случае более показанного к практическому применению. Опыт свидетельствует также о необходимости изменения активности менеджеров по персоналу и в других сферах кадровой работы на интернациональном уровне.
Учет факторов риска. Последствия неудачной деятельности на интернациональном уровне часто сопровождаются большим финансовым и моральным ущербом, чем на национальном. Постоянной проблемой, требующей денежных затрат, является преждевременное возвращение командированного сотрудника. Исследования практики командирования в европейских мультинациональных компаниях свидетельствуют о том, что стоимость одной загранкомандировки в среднем колеблется в районе 193 500 швейцарских марок. Согласно правилу Фауста, затраты на подобную командировку равны по меньшей мере двойному валовому доходу работника за рубежом. Прямые затраты на «неудачу» (жалованье, расходы на образование, переезд) для головного предприятия могут быть в три раза выше, чем доход работника внутри страны, включая издержки по переезду. Последнее зависит, в том числе, от курса валют и данного места работы. Потери доли на рынке и вред, нанесенный отношениям с клиентами, относятся к косвенным затратам и они могут быть также значительными.
Командирование за границу успешных и высококвалифицированных работников эффективно, если они приживаются в другой стране и социализируются в условия работы и культуру. На случай прерывания командировки из-за проблем интеграции предприятие-отправитель должно предусмотреть и моральные риски: всегда успешный, возвратившийся специалист, как правило, угнетен, он находится под собственным давлением оправдаться в произошедшем дома, на работе: отмечены случаи регресса в его продвижении по службе.
В настоящее время в особую область риска выделяют терроризм, учет возможности которого рекомендуется принимать во внимание, если предприятие выходит на интернациональный уровень деятельности. Фактор терроризма, с одной стороны, влияет на решение работника дать согласие на загранкомандировку. С другой, - охрана от случаев террора может быть достаточно дорогой. По оценкам, мультинациональные компании затрачивают на проведение защитных мероприятий против терроризма до двух процентов своих доходов.
Различие экономических систем.Важными факторами, влияющими на интернациональный менеджмент персонала, являются особенности политической и экономической систем принимающей страны, на территории которой находится интернациональное предприятия, а также общепринятые культурные доминанты в осуществлении бизнеса. На практике различают варианты группировок стран со схожей экономико-политической спецификой. Одна из них, сформированная по признаку степени экономического развития принимающего государства, предполагает выявление особенностей в двух группах стран – развитых и развивающихся. В более развитых – труд дороже, лучше организован, правительства требуют от работодателя строгого соблюдения директив, касающихся трудовых отношений, налогообложения, безопасности труда. Эти факторы во многом определяют характер кадровой политики и содержание персонал-менеджмента на предприятиях.
Специфика менее развитых стран - более дешевый труд, худшая, чем в развитых, его организация, меньшее количество времени, требуемое для урегулирования трудовых отношений из-за неполного охвата их законодательством. Кажущееся упрощение деятельности менеджера по персоналу, на самом деле, мнимое.
В развивающихся странах его задачей является познание нюансов местной деловой жизни, расшифровка поведенческих кодов, интерпретация действий, связанных с взятками и подарками. Часто в обязанностименеджера по персоналу входит поиск жилья для командированного сотрудника, помощь в его обустройстве, изучение местных школ для обучения детей, исследование рынка вакансий для возможной занятости супруга (супруги), связь с медицинскими учреждениями, экскурсионными службами и другими учреждениями.
Различия ценностных баз.Практика показывает, что управление и координация деятельностью организации осуществляются в значительной степени через основные ценности. Специалисты считают, что ценность управляет делом. Этот аспект учитывается при рекрутинге персонала. Согласно опыту, общая база ценностей упрощает руководство, так как партнеры одинаково определяют проблемы и схожим образом ведут дело.
Возможность единой ценностной ориентации на национальном уровне оказывается затрудненной на международном. Основной отличительный признак интернациональной деятельности предприятия – это столкновение различных культур и связанные с этим различия в системах ценностей.