Специфика деятельности менеджеров в международных кампаниях

Особенности HR-стратегии, а также цели и задачи, которые стоят перед эйчаром, хочу рассмотреть на примере организации, где я работаю почти год. ОАО «Нефтяная индустрия Сербии» («НИС») — дочерняя компания российской ВИНК «Газпром нефть». Наша цель в регионе присутствия — стать признанным лидером в отрасли, соблюдая высокую социальную и экологическую ответственность, а также придерживаясь современных стандартов обслуживания клиентов. Компания является своего рода штаб-квартирой для «Газпорм нефти» на Балканах — имеет своих «дочек» (то есть «внучек» «Газпром нефти») в большинстве балканских стран.И со всем этим большим хозяйством нужно эффективно управляться. Как?

Работающие на международных рынках компании в основном используют три стратегии/подхода к управлению персоналом:

1. Патерналистский (его можно назвать также «материнским»):

• приоритетное использование HR-политик и практик материнской компании;
• назначение на ключевые управленческие должности сотрудников из материнской компании (особенно на этапе запуска);
• принятие ключевых решений (в том числе и кадровых) в материнской компании.

Разработанные в материнской компании политики и практики «спускаются вниз» — в дочерние, где становятся законом, гласно и негласно принимаемым всеми подразделениями. Представители материнской компании являются проводниками ее корпоративной культуры, поэтому внедряют свои стандарты, адаптируя бизнес-процессы в соответствии с местной спецификой и т. д.

2. Независимый:

• каждое предприятие в регионе управляется на «местном уровне»;
• на ключевые позиции могут назначаться сотрудники, рекрутированные на местном рынке труда;
• HR-политики и практики разрабатываются самостоятельно, корпоративные стандарты применяются как рекомендации, а не жесткий закон.

При независимом подходе каждое предприятие в регионе рассматривается как «страновая единица». Каких-либо единых принципов и подходов нет. В этом есть свои «плюсы» и «минусы». Если рынок в регионе достаточно ограничен (квалифицированных специалистов недостаточно), то при поиске кандидатов на ключевые позиции могут возникнуть проблемы. В то же время демонстрация доверия к локальным кандидатам благоприятно сказывается на имидже компании в глазах местного сообщества — она воспринимается как легитимный игрок на рынке, ассоциируется с развитием экономики данного региона.

3. Глобальный (или геоцентричный):

• разработка и внедрение интегрированной бизнес-стратегии на глобальном уровне (в том числе и HR-стратегии);
• создание и развитие групп менеджеров и специалистов из разных стран;
• развитие универсальных компетенций сотрудников.

Все больше международных компаний принимают именно такой подход, ведь мы живем в эпоху глобализации, объединений, слияний и интеграции. Для реализации крупных проектов в разных странах специально создаются пулы «мобильного» персонала — «международники» (или экспаты). В рамках одной команды объединяются люди разных культур, бизнесов, стран. Руководствуясь стратегией материнской компании, они перемещаются из региона в регион, внедряя корпоративные стандарты и политики, реализуя единую стратегию.

В этом подходе тоже есть свои положительные и отрицательные стороны. Благодаря «международникам» компания накапливает опыт управления сложными зарубежными проектами и наращивает собственные компетенции. С другой стороны, приходится постоянно заниматься адаптацией и «культурной интеграцией» мобильного персонала. Кроме того, если этих специалистов становится слишком много, компания теряет доверие у местных сотрудников.

Безусловно, в «чистом» виде ни одна из стратегий не встречается — в каждой конкретной компании мы видим сложное переплетение особенностей, характерных для разных подходов.

На первый взгляд и в локальных, и в международных компаниях эйчар выполняет одинаковые функции:

• подбор и расстановка сотрудников;
• обучение и развитие;
• мотивация (компенсации и льготы);
• оценка персонала;
• управление социальными отношениями.

Особая функция в международных компаниях — обеспечение мобильности персонала. Впрочем, сейчас этот вопрос становится важен и для отечественного бизнеса — необходимо обеспечивать ротацию между различными направлениями в крупных холдингах. Круг вопросов, связанных с мобильностью, включает:

• планирование перемещений (поиск баланса между затратами и пользой для компании);
• адаптация в новой среде и «культурная» интеграция сотрудников/команд;
• управление пулом экспатов.

Особенности реализации HR-процессов зависят от выбранного подхода к управлению персоналом. Рассмотрим их более подробно.

HR-процессы

Подбор сотрудников. Можно выделить три стратегии подбора персонала в международную компанию:

1. Сотрудники подбираются в стране происхождения материнской компании (parent country national). Например, гражданин Сербии работает в сербской компании в Венгрии. Эта стратегия характерна для патерналистского подхода и в основном на этапе стартапа.

2. Подбор сотрудников определяется местом расположения компании (host country national). Например, гражданин Венгрии работает в сербской компании в Венгрии. Чаще встречается при независимом подходе к управлению.

3. Привлекаются сотрудники из других государств — не из страны происхождения материнской компании, и не по месту ее расположения (third country national). Например, гражданин Болгарии работает в сербской компании в Венгрии. Ориентация на космополитизм чаще встречается в глобальных корпорациях.

Последняя стратегия достаточно распространена на Балканах. Здесь эйчар нередко оказывается в ситуации, когда наем востребованного специалиста на местном рынке обходится гораздо дороже, чем привлечение человека с такой же квалификацией из соседней страны. Например, в Болгарии сейчас большой спрос на ИТ-специалистов, поэтому «стоят» они вдвое дороже, чем в Румынии. Нередко пригласить сотрудника из ближайшей страны оказывается выгоднее, чем нанимать местного кандидата (даже с учетом затрат на перемещение).

Традиционно считается, что главная задача внутреннего рекрутера — найти «правильного» человека в нужное время на конкретную позицию. В международных компаниях приходится учитывать еще один важный фактор — «стоимость» привлекаемого специалиста (компенсационный пакет, перемещение, адаптация и пр.). Безусловно, многое зависит и от ситуации на рынке труда той или иной страны.

Например, в Сербии молодежь к постоянной работе приступает поздно — в среднем в 31–33 года (к тому же активно стремится к эмиграции в страны ЕС). Для нашей компании это создавало серьезные проблемы, потому что средний возраст сотрудников составлял 45 лет. Чтобы омолодить коллектив, мы запустили программу «НИС-шанс». Цель программы: привлечение в компанию выпускников вузов — без опыта работы и с небольшим опытом (до двух лет). После предварительной оценки (тестирования) отобрали 300 человек. Зачисленные в штат молодые специалисты прошли обучение по специально для них разработанной программе: I этап — общая подготовка к работе (продолжительность — полгода); II этап — целенаправленная подготовка для занятия конкретных должностей (продолжительность — год). Ко второму этапу сотрудники допускались по результатам оценки успешности прохождения первой части программы. С помощью «НИС-шанс» мы планируем всего за полтора года подготовить кадровый резерв — молодых специалистов, способных занять конкретные позиции. Компания идет на большие затраты (собственно подготовка + заработная плата на период обучения), потому что уверена — они целиком оправданы: Во-первых, мы привлекаем молодых перспективных сотрудников (а значит, снижаем средний возраст и страхуем компанию от кадровых рисков). Во-вторых, получаем именно тех специалистов, которые нам нужны (в том числе и для последующего использования их в пуле «международников» в новых проектах). В-третьих, поступаем как социально-ответственный работодатель — заботимся о трудоустройстве местных работников (молодежь остается в Сербии).

Обучение и развитие. В условиях постоянно растущей конкуренции за таланты, за лидеров международные компании создают кадровые резервы мобильного персонала — руководителей и специалистов, обладающих знаниями/навыками, которые необходимы для решения операционных и тактических бизнес-задач в регионах присутствия. Они используют два разных подхода к организации обучения и развития сотрудников:

1. Централизованный. Типовые программы разрабатываются в материнской компании в соответствии с корпоративными стандартами; внутренние тренеры реализуют их во всех регионах присутствия. Эту стратегию чаще используют в рамках патерналистского и геоценричного подходов к управлению персоналом.

2. Децентрализованный. Необходимые программы разрабатываются «на местах»; отсутствие культурологических различий обеспечивает взаимопонимание тренера и слушателей, а также учет локальных особенностей (проблем, задач, сильных сторон и пр.). Эта стратегияреализуется в рамках независимого подхода к управлению.

Формирование «мобильного кадрового резерва» снижает риски, связанные с локальными рынками труда. Эти лидеры могут оперативно включиться в любой международный проект: реализовать намеченную стратегию, выстроить бизнес-процессы, внедрить корпоративные стандарты (с учетом местной специфики) и т. п.

Но такие команды нужно заблаговременно готовить — дополнительно обучать, развивать необходимые компетенции, помогать приобрести кросс-культурный опыт. К каждому новому проекту мы готовим свою команду «международников». Команды бывают разные, например:

• для участия в проекте посылаем сложившуюся команду управленцев;
• направляем высококвалифицированных узких специалистов — экспертов в те регионы, где их не хватает; там они будут не только правильно выстраивать процессы, но и учить локальных сотрудников, передавать им опыт.

Кросс-культурные особенности. Свой подход нужен ко всем народам, даже к близким в этническом, культурном, ментальном плане. Казалось бы, сербы — такие же славяне, как мы, умные, открытые, доброжелательные люди. Но все-таки — это другая культура, у них другие ценности, другой менталитет. Например, на Балканах семейные ценности — абсолютный приоритет. В Сербии рабочий день длится с 8.00 до 16.00. Позже на рабочих местах можно застать не более 5% местных сотрудников, вечерами работают в основном экспаты. Поэтому здесь баланс работа/личная жизнь, семья, дети, здоровый образ жизни — главные мотиваторы. Кроме того, сербы в большинстве своем — «процессно-ориентированные» люди, поэтому строгая ориентация на оценку результатов здесь «культурно» неадекватна (пока во всяком случае).

Все эти нюансы эйчарам приходится учитывать. Мы понимаем, что за год-два — и даже за десять мы не сможем ничего радикально изменить. Но стараемся наладить коммуникации, передаем коллегам свой опыт, обучаем новым методам и практикам, показываем, как ценен для нас результат. И именно поэтому для нас так важно иметь команду мобильных сотрудников, ведь они сфокусированы на целях, знают стандарты и политики, умеют решать проблемы. Будучи носителями корпоративных ценностей, они показывают коллегам пример того, как нужно работать, становятся для них ролевыми моделями.

Оценка деятельности. Выделяют две основные цели оценки:

1. Развитие — определение потенциала, областей для совершенствования знаний и навыков, необходимых для дальнейшего успешного исполнения своих должностных обязанностей и возможного продвижения внутри группы компаний. В этом случае нужно понять, что сотрудник делает недостаточно хорошо для того, чтобы выполнять поставленные цели и задачи, а также определить программу развития и установить точки контроля для последующей оценки.

2. Вознаграждение — пересмотр вознаграждения (повышение базовой зарплаты), определение размера бонуса при подведении итогов деятельности за год/квартал.

В международных проектах при проведении оценки важно:

А. Обеспечить стандартизацию (единообразие, последовательность и преемственность методологии и процедур) — это необходимо для сравнения результативности деятельности сотрудников в разных регионах.

Б. Учесть культурные особенности каждой страны.

Иногда эти две задачи могут вступать в противоречие:

• С одной стороны, в глобальных компаниях определенные ограничения накладывает культурная специфика региона. Например, важную роль в оценке играет умение правильно дать обратную связь, поэтому в странах Ближнего Востока оценка по компетенциям невозможна: публично оценить другого — значит нанести ему оскорбление. Здесь эйчару нужно искать иные подходы.
• С другой стороны, при разработке типовых (стандартизированных) подходов к оценке для всех регионов присутствия отбираются наиболее общие показатели, которые не учитывают местные особенности. В результате оценка становится размытой, теряется качество…

Мы для себя нашли следующий выход: комбинируем оценку по компетенциям и оценку эффективности (по индивидуальным KPI’s).

Как и в любом другом HR-направлении, подход к оценке деятельности во многом зависит от выбранной HR-стратегии:

• при независимом подходе своя система разрабатывается для каждой страны;
• при патерналистском — используются системы материнской компании, которые могут быть адаптированы к местным условиям;
• при глобальном — разрабатывается единая система, которая может применяться во всех странах, ко всем предприятиям.

Компенсации и льготы. Вознаграждение остается одним из решающих факторов при принятии кандидатом предложения о работе. В международной компании компенсационный пакет, возможно, играет даже большую роль, чем в локальной.

Как правило, в глобальной корпорации политики оплаты труда для разных категорий персонала различаются:

А. Локальный персонал: компенсационный пакет устанавливается в соответствии с а) ситуацией на рынке труда конкретной страны и б) корпоративными политиками (с соблюдением местного законодательства).

Б. Международный/межрегиональный найм: для сотрудника, нанятого на международном рынке и готового переехать на работу в компанию, компенсационный пакет устанавливается в зависимости от сложившейся ситуации:

• при переезде из более «дешевой» в более «дорогую» страну предоставляются различные надбавки (за переезд, компенсация разницы в стоимости жизни, компенсация более высоких налогов и т. д.);
• при переезде из более «дорогой» в более «дешевую» страну в основном ограничиваются только надбавкой за переезд.

В дополнение к стандартному пакету предлагаются особые льготы, мотивирующие специалиста к переезду. Сюда включаются, например, аренда жилья за счет компании (на этапе адаптации или на весь срок контракта — в зависимости от политики) и пр. Переезд семьи сотрудника при международном найме компания не обеспечивает. Как правило, дополнительные льготы устанавливаются на период переезда, однако спустя определенное время — после полной локализации сотрудника вся дополнительная мотивация отменяется (постепенно или сразу).

В. Перемещенный персонал: «международники» постоянно переезжают из страны в страну, поэтому им предоставляется привлекательный компенсационный пакет, в который включены дополнительные льготы.

Как в рамках патерналистского, так и глобального подходов политика вознаграждения очень сильно зависит от локальных условий. Спрос определяет предложение — это правило работает и на рынке труда, особенно для глобальных компаний. Мы, например, столкнулись с тем, что стоимость местного кандидата на востребованную позицию оказывается выше, чем приглашение претендента из соседнего региона с более дешевой рабочей силой.

Принципы построения системы оплаты труда в международной компании: 1. Соблюдение внутренней справедливости и внешней конкурентоспособности в определенном регионе. 2. Мотивация на переезд. 3. Оптимизация затрат.

Оптимизация затрат. Мы живем в период кризисов, поэтому все расходы находятся под пристальным вниманием топ-менеджеров. Эйчар прекрасно понимает: львиную долю административно-управленческих затрат составляют именно затраты на персонал. Поэтому их оптимизация на сегодня — актуальный вопрос для всех компаний. А «мобильный персонал» — это всегда дополнительные расходы (из своего опыта скажу — дополнительно + 30%). Правда, если подсчитать отдачу по «большим формулам», оценить эффективность направленного персонала через развитие бизнеса, то видно, что эти затраты окупаются.

Трудовые отношения. Безусловно, взаимоотношения работника и работодателя в первую очередь регулируются законодательными актами страны/региона нахождения компании (КЗоТ, предписания и пр.) Поэтому говорить о единых политиках здесь нельзя, все положения носят только рекомендательный характер. Материнская компания вправе давать общие рекомендации, но «решать вопросы» можно лишь на местах — строго в рамках законодательства.

Сложными могут быть отношения с профсоюзами, но это зависит от конкретного региона. Например, в Японии профсоюзы достаточно дружелюбны, зачастую именно их лидеры назначаются на позиции топ-менеджеров. В США профсоюзы очень жесткие, в Южной Европе (в частности, на Балканах) — «хитрые», на постсоветском пространстве многие коррумпированы… Особенно активизируются профсоюзы в период выборной компании, когда избирается новый профсоюзный комитет и т. д.

Сейчас в компании «НИС» четыре профсоюза, и с каждым из них нужно находить общий язык. Когда я работала в Украине, у нас было два профсоюза, поэтому мне казалось, что я очень хорошо знаю, как с ними работать. Но приехав на Балканы, поняла, что мне еще учиться и учиться.