Характерные особенности руководителя

Руководство - это искусство обращения с людьми, точнее говоря, это искусство так влиять на людей с помощью убеждения и личного примера, чтобы они неуклонно действовали в определенном направлении. Руководство никогда не нужно смешивать с принуждением. Под этим словом подразумевается искусство заставлять людей с помощью запугивания или 'силы действовать в определенном направлении. Человеку, который надеется до конца использовать силы своих подчиненных, "вселив в них страх божий", не следует развязывать руки. Не его дело руководить людьми. Очень важно, чтобы подчиненные верили не только в своего руководителя, но и в себя, так как вера в себя имеет большое значение для морального состояния войск. По-настоящему велик тот руководитель, который личным примером вселяет в подчиненных такую веру в себя, что они готовы быстро, тщательно и с радостью выполнять любые обязанности, возложенные на них или взятые ими на себя по собственной инициативе.

Жизнь армии богаче примерами, иллюстрирующими значение руководства, чем жизнь любого другого коллектива. Главнокомандующий может быть человеком выдающихся умственных способностей, он может детально разработать отличный план кампании, но его осуществление в день сражения определяется только боевым духом войск. Еще не было изобретено такого оружия, не было составлено такого плана обороны, которые смогли бы сломить боевой дух армии, имеющей хорошее руководство. В наше время, время массовых армий и длительной борьбы, моральное состояние войск зависит не от генералов, а от капралов, сержантов, младших офицеров, капитанов, майоров и полковников. Именно эти командиры отражают способности своего главнокомандующего, а для этого они должны владеть. искусством руководства. Более того, ни одна хорошо организованная армия не может обойтись без инициативы подчиненных командиров - их инициатива является решающим фактором в современной войне.

Однажды сержант-ветеран армии великого Наполеона. сказал молодому солдату: "Парень, сюда прибыл император". Молодой солдат спросил: "Откуда ты знаешь? Я был в штабе генерала и ничего не видел и не слышал". Сержант ответил: "Я знаю, что он должен быть здесь. Разве ты не видишь, что весь мир пришел в движение? Посмотри, как мчатся по дороге курьеры. Все движется. Наши враги и. без очков увидят, что император с нами. Скоро они убедятся в этом". Сержант-ветеран оказался прав - он знал императора. Наполеон был человеком действия, и эта черта императора отражалась на его подчиненных.

Хороший руководитель должен быть в полном согласии с группой людей, которой он руководит. Он должен жить с нею одной жизнью и все же быть впереди нее. Чтобы, жить с нею, он должен обладать характером и индивидуальностью, а чтобы быть впереди нее, он должен обладать. этими чертами в исключительной степени.

"Xарактер" и "индивидуальность" часто считают синонимами, но это не синонимы.

Известный американский психиатр доктор Генри Лише установил различие между этими понятиями, определив, что человек, обладающий характером, должен иметь следующие достоинства: трудолюбие, сознательность, честность, верность своему слову и постоянство в своих привычках. В то же время он может быть скучным, необщительным, мрачным, совершенно лишенным того, что мы называем ярко выраженной индивидуальностью. "Индивидуальность, - говорит доктор Линк, - это степень превращения человеком своих способностей и энергии в привычки и действия, с помощью которых он влияет на других людей".

Это определение настолько важно, что его стоит повторить.

Индивидуальность - это степень превращения человеком своих способностей и энергии в привычки и действия, с помощью которых он влияет на других людей.

При прочих равных условиях человек средних умственных способностей, умеющий играть на пианино или управлять автомашиной, в потенции обладает большей индивидуальностью, чем человек, не умеющий делать ни того, ни другого. "Индивидуальность - это следствие мастерства как в работе, так и в игре, которое дает человеку силу привлекательности и влияния на других". Если человек научился хотя бы удерживать бутылку на кончике носа, и то он уже увеличил свою индивидуальность.

"Выдающаяся индивидуальность, - говорит доктор Линк, - требует не только разнообразного мастерства, но относительного превосходства в нескольких областях и неоспоримого превосходства в одной. Основное превосходство должно быть в профессии, а относительные - в спорте, излюбленном занятии, общих познаниях".

Другими словами, руководитель, во-первых, должен хорошо знать свое дело, во-вторых, быть специалистом в какой-либо отрасли и, в-третьих, обладать достаточно гибким умом и обширными знаниями, чтобы интересно рассказывать о том, что непосредственно не относится к его работе.

Иногда мы называем человека неполноценным. Если вы не владеете психологической терминологией, вы обычно понимаете это так, что данному человеку не хватает индивидуальности, потому что он не сумел развить в себе привычки, содействующие успеху. Человек пользуется успехом не потому, что обладает индивидуальностью, а наоборот, он обладает индивидуальностью потому, что пользуется успехом.

Человек, обладающий характером без индивидуальности, будет думать только о себе. Выражаясь словами известного циника, он "эгоист, у которого нет своего Я". Он может быть трудолюбивым, честным, воздержанным, религиозным, но очень скучным, эгоистичным, не пользующимся любовью окружающих. Этот довольно распространенный тип людей вызывает постоянные затруднения у христианской церкви и злорадство у ее критиков.

Именно индивидуальность дает человеку возможность думать о других людях. Если человек не может смотреть на вещи с точки зрения других, он никогда не станет умелым руководителем. Руководство - это образ жизни. Человек, стремящийся быть руководителем, должен изменить свои взгляды и привычки. Его внимание должно быть сосредоточено не на самом себе, а на других. Эгоистичность должна уступить место самоотверженности. Некоторые положения будут несколько раз повторены в этой книге, и одно из них: руководство - это образ жизни.

"Человек, которого не трогают беды товарищей, проявляет по отношению к другим величайшую несправедливость. Именно индивидуалисты бывают виновниками всех человеческих неудач" - таково заключение покойного доктора Альфреда Адлера, который внимательно изучал причины человеческих неудач и умственной нищеты. Человек, обладающий индивидуальностью, интересуется своими товарищами, и чем больше этот интерес, тем больше надежд на то, что он станет опытным и умелым руководителем.

История убеждает, что великими руководителями не рождаются, а становятся. Руководство - это не исключительное право одного класса. Нельсон, Наполеон, Кромвель, Веллингтон, Роберт Ли, Стоунуолл Джексон - был ли кто-нибудь из них врожденным руководителем?

Они были великими руководителями, потому что в совершенстве знали свое дело. Они имели хорошее профессиональное образование и обладали уверенностью, которая вырастает из умения. Свое высокое профессиональное искусство и разносторонние познания они соединяли с глубоким личным вниманием к своим подчиненным. Они понимали, что людьми можно руководить только тогда, когда они желают быть руководимыми, и эти полководцы не жалели сил, чтобы вызвать у своих солдат это желание.

Глава двенадцатая

ХАРАКТЕР И ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ

Индивидуальность приходит к человеку как вознаграждение за успех. Индивидуальность может быть не связана с характером - в действительности очень часто бывает именно так. Однако справедливее было бы сказать, что характер руководителя является фундаментом его индивидуальности. Индивидуальность, основанная не на характере, никогда не сможет вести людей, а тем более вдохновлять их.

Человек, у которого сто процентов характера и только пятьдесят процентов ума, более одарен, чем тот, у которого сто процентов ума и пятьдесят процентов характера. Неправильно давать оценку способностям человека по уровню его умственного развития. Больший ум - это отнюдь не гарантия успеха. Как сказал по этому поводу один психолог, "в обыденной жизни практическая сметка в десять раз ценнее абстрактного ума. Абстрактный мыслитель знает, что делать, зато сметливый человек знает, как сделать".

Очень часто, например, человек высоких, умственных способностей не в состоянии руководить людьми, ибо ему не хватает простого здравого смысла. Нередко он даже сам нуждается в руководстве. И наоборот, человек меньших умственных способностей может обладать качествами руководителя и достигать успеха там, где первый терпит неудачу.

Характер - это способность смотреть фактам в лицо. Он немыслим без самодисциплины. Человек, который не умеет держать себя в руках, не сможет руководить другими. "Я не могу" - эти слова должны быть вычеркнуты из лексикона каждого, кто стремится стать преуспевающим руководителем. "Я не могу запоминать лица", "мне трудно подниматься по утрам с постели", "я знаю, что курю слишком много, не могу курить меньше" - человеку, который позволяет себе подобного рода "не могу", лучше оставить всякую мысль о руководстве.

Стэнли Расселл пишет: "Однажды, более ста лет назад на улицах Портсмута появился однорукий, одноглазый моряк. Он страдал повышенной нервной возбудимостью и не мог ступить на палубу корабля, не почувствовав тошноты. Будь имя этого человека не Гораций Нельсон, он, вероятно, давно уже был бы в доме страдающих неизлечимыми болезнями. Но телом этого человека руководил его дух". Воспитать в себе такой дух может каждый, кто не пожалеет труда для этого благородного дела.

Высокие умственные способности и ярко выраженная индивидуальность не нужны руководителю, если из-за его" характера даже лучшие подчиненные питают к нему инстинктивное отвращение. Если он невоздержан и ленив, лжив и вспыльчив, неискренен и несправедлив, хотя бы по отношению к одному из своих подчиненных, влияние его индивидуальности и его умственных способностей будет ничтожным. Руководитель, не обладающий постоянством характера, иногда может приобрести определенную популярность среди подонков общества, к низменным инстинктам которых он апеллирует, но он никогда не завоюет доверия и уважения большинства тех скромных и надежных людей, от которых в конце концов зависит быстрое и умелое исполнение его приказов.

Руководитель должен быть впереди своих подчиненных. Он не сможет руководить, отстав от них или находясь на одном с ними уровне. Он может кричать и размахивать руками, но крики и жесты редко производят впечатление. Руководитель должен быть признан теми людьми, которыми? ему предстоит руководить, как самый способный человек' коллектива. Только тогда подчиненные охотно, с закрытыми глазами последуют за ним. Быть способным еще недостаточно - индивидуальность руководителя должна вселять веру в его способности.

Часто спрашивают: можно ли развить индивидуальность? Если индивидуальность - вознаграждение за успех, для ее развития нет границ. Успеха в той иди иной форме можно достигать ежедневно. Например, человек мог бы достичь успеха в игре на скрипке и тем самым развить свою индивидуальность. Но если у него нет музыкального дарования, то он принесет больше пользы и себе и другим, если будет колоть дрова. Благоразумнее и экономнее сначала выявить дарования, а затем развивать их. Если у человека есть способность к языкам, ему, конечно, следует изучать языки. Но сначала он должен спросить себя: Как я смогу использовать новые знания? Как мне сделать их частью своей жизни? Человек не имеет права терять время на пустяки, если он еще не знает всего того, что должен знать о деле, которое приносит ему средства к существованию.

Преуспевающий руководитель - это человек, который умеет первым видеть--главное в жизни. Но никто не может стать великим или даже просто хорошим руководителем только с помощью знаний. Необходимо обладать смелостью, уверенностью в себе, хладнокровием в минуту опасности. Образование не дает этих качеств, но их можно воспитать. Определенную ценность для развития способностей человека к руководству имеют спортивные игры, являющиеся одновременно и средством отдыха. Нельзя укрепить тело, не закаляя воли. Воспитывая в человеке хладнокровие, смелость, уверенность, спортивные игры в то же время на практике учат, что совместные усилия команды несравненно эффективнее изолированных усилий индивидуумов. Кроме того, если человек обучается езде на лошади, игре в крикет, футбол, гольф или бридж, ловле рыбы или стрельбе, влияние его индивидуальности определенно увеличивается, так как он приобретает возможность оказывать влияние на больший круг людей, чем прежде. Новые знания увеличивают круг его способностей. Так как физический и умственный отдых необходим в напряженных условиях современной жизни, то лучшей формой отдыха будет увлечение каким-нибудь видом спорта.

В книге "Полководческое искусство, его болезни и их лечение" генерал-майор Дж. Ф. Фуллер яростно и справедливо нападает на тех "воспитанников крикета", которые проповедуют "удобную теорию о том, что развлечение - лучший путь к тому, чтобы стать солдатом". Разумеется, отличный спортсмен вовсе не обязательно обладает качествами, необходимыми руководителю. Можно быть спортсменом мирового класса и в то же время глупым человеком. Но такие случаи - исключение. Обычно спортивные и умственные способности совмещаются.

Следует подчеркнуть, однако, следующих три обстоятельства:

1.многие великие руководители не имели склонности к спорту;

2.ни в коем случае спорт нельзя ставить выше работы и служебного долга;

3.человека, не имеющего склонности к спорту, - у которого, как говорится, две левые руки или две левые ноги, - никогда не следует принуждать к нему. Неудачи в игре будут отрицательно сказываться на его индивидуальности.

Говоря о значении религии для руководства, можно простить циника, если он спросит, целесообразно ли анализировать качества руководителя на уровне брошюр для воскресных школ. Однако не нужно избегать правды из-за боязни нанести кому-либо обиду. Нельзя отрицать, что религия может сыграть большую роль в подготовке руководителя. Число набожных людей среди старших офицеров всех трех видов вооруженных сил очень внушительно. По этому вопросу лучше всего предоставить слово офицеру. В книге "Разговор о руководстве", знакомой каждому кадровому офицеру-артиллеристу, Басилиск пишет:

"Хотя дух, подогреваемый огнем религии, как будто не имеет существенного значения в подготовке выдающихся руководителей, почти все наши видные руководители были чрезвычайно набожными людьми. Если это совпадение, то слишком уж поразительное. От Черного принца, Генриха V и Кромвеля, Мальборо и Нельсона, Джона Никольсона, Аутрэма, Лоуренса и Хэйвлока до лордов Уолсла и Робертса, сэра Эвелина Вуда и Китченера - мы видим ту же картину. Наши американские братья то же самое говорят о своих великих национальных руководителях. Джордж Вашингтон, Стоунуолл Джексон и Роберт Ли были религиозны. Солдаты уважают офицеров, которые, не подчеркивая своей религиозности, в то же время не пытаются скрыть ее или отказаться от нее. При прочих равных условиях религиозный офицер является лучшим руководителем".

Богобоязненный руководитель привносит в свою работу нечто такое, чем не обладают другие. Он привносит веру, и уже одно это имеет неоценимое значение, ибо вера творит чудеса. Военная наука утверждала, что Вульфу не захватить Квебека. Вера предсказывала иное, и она оказалась права. В полной тишине, глубокой ночью войска взобрались по лестницам на крутую обрывистую скалу. Гора не устояла перед верой.

Руководитель должен верить и повторять себе: я добьюсь успеха. Только тот может стать миллионером, кто, чтобы добыть шесть пенсов, не поленится приложить больше труда, чем обычный человек, чтобы добыть фунт стерлингов. Спросите любого преуспевающего человека, в чем он видит секрет успеха, и он ответит вам: "Если вы начали дело, не останавливайтесь на полдороге. Упорно продолжайте работать, пока не достигнете намеченной цели. Закончив, начните что-нибудь другое. Никогда не миритесь с поражением".

Выдающимся руководителем становится человек, который больше трудится для того, чтобы руководить одним индивидуумом, чем обычный человек для того, чтобы руководить целой армией. Если человек не умеет лорошо руководить одним человеком, он никогда не сможет руководить коллективом.

Глава тринадцатая

АВТОРИТЕТ

Качества руководителя частично врожденные, частично приобретенные. Нельзя отрицать, что одни люди лучше других умеют добиваться повиновения. Каждый великий руководитель, как каждый гений, обладает магическим качеством, не поддающимся ни определению, аи анализу. В какой степени это качество является врожденным и в какой приобретенным, трудно сказать; наиболее вероятно, что оно не только врожденное и не только приобретенное. Оно не является также привилегией какого-нибудь одного класса. Законы биологии и психологии одинаковы для всех.

В книге "Моральное состояние войск и его враги" Хокинг указывает, что "взаимосвязь между начальником и подчиненным не исчерпывается взаимоотношениями между двумя индивидуумами. Здесь всегда присутствует третья, невидимая сторона: власть государства и армии". Теоретически это верно, но на практике не имеет большого значения. Каждый, кто имеет опыт командования в вооруженных силах, хорошо знает, что индивидуальность имеет большую силу, чем свод военных законов. Между властью военного офицера и гражданского чиновника очень большая разница. Деревенский полицейский приказывает доктору не ездить слишком быстро. Доктор подчиняется. За полицейским стоит власть третьей стороны - государства, простым инструментом которого он является. В другом случае доктор в качестве официального лица органов здравоохранении приказывает деревенскому полицейскому проследить за канализацией. Теперь повинуется полицейский. Отдавая приказание, доктор является инструментом той же невидимой власти, которая поддерживала полицейского. В каждом случае настоящая власть принадлежала этой третьей стороне, так как она одна имеет полномочия приказывать я добиваться повиновения.

Когда вновь назначенный капрал впервые подает команду "Становись!", он опирается на целую иерархию начальников, включающую старшину, командира роты, командира полка, главнокомандующего, высший военный совет и обе палаты парламента. Но для капрала мало утешения от сознания того, что за ним выстроился этот внушительный ряд начальников. Все равно голос его звучит слабо, а колени дрожат. Он такой же инструмент государства, как полицейский и доктор. Но, кроме того, он одновременно и руководитель своего подразделения. Он сознает, что основную роль играет его индивидуальность, так как даже манера отдачи приказания определяет то, как это приказание будет встречено.

И это еще не все. Он должен подумать, как будут действовать его подчиненные, оказавшись за пределами досягаемости его команды. Именно в этом и заключается решающее испытание руководителя. Его положение начальника - не случайное или временное событие, а надолго установленные взаимоотношения между ним и группой солдат. Когда его приказы выполняются незнакомыми солдатами, не принадлежащими к его подразделению, тогда это действительно армия, обладающая высокой дисциплиной. Но в своем подразделении его положение начальника основывается только на его индивидуальности. Его назначают не для того, чтобы он силой насаждал повиновение, а для того, чтобы он убедил солдат в необходимости повиноваться.

В армии командование невозможно отделить от руководства. Каждого офицера или сержанта, который сделает попытку опереться только на авторитет армии, нужно немедленно одернуть и сказать ему: надейся только на себя. Нет божественного права для руководителей. Если они назначаются, а не выбираются, то во всяком случае они должны получить общее признание и поддержку. Иначе они никогда не будут подлинными руководителями.

В каждой армии признается важность руководства, а в организации его важную роль играет система воинских званий. Все делается для того, чтобы руководитель каждой ступени имел по возможности больший авторитет: нашивки, знаки различия, отдание чести, отдельные клубы, столовые, петлицы, медные каски и т. д. Но хотя тут можно сделать еще многое, вся эта организация будет иметь ничтожную ценность, если руководители будут лишены тех качеств, которые только и делают их руководителями.

Руководитель должен завоевать свой авторитет в дополнение к тому авторитету, которым он пользуется благодаря своему званию и должности. Более того, его авторитет должен соответствовать определенным требованиям. В глазах одних авторитетом пользуется человек, умеющий управлять тремя марками автомобилей, в глазах других - тот, который может пить даже тогда, когда все его собутыльники уже под столом. Человек может пользоваться славой отличного наездника или превосходного спортсмена. Но это все не тот авторитет, который внушает веру в человека как руководителя. Руководителю необходим скорее моральный, чем физический или интеллектуальный авторитет. Подчиненные хотят, чтобы руководитель обладал сильным характером, помогающим ему в любых условиях принимать правильные решения. Они должны чувствовать, что на него всегда можно положиться.

Это, конечно, не значит, что физический или интеллектуальный авторитет не важен. На самом деле авторитет, как физический, так и интеллектуальный, имеет большое значение. Руководитель не должен забывать даже о своей внешности. Если он мал ростом, пусть его поддерживает сознание того, что многие выдающиеся полководцы, в том числе Наполеон и Роберте, были небольшого роста и все же умели подчинять себе других. Следует только старательно восполнять все физические недостатки приобретаемыми достоинствами. Каждый руководитель должен стремиться быть не только мастером своего дела, но и человеком разносторонних познаний и широкого кругозора. Его долг - всегда быть жизнерадостным и подтянутым. Если по характеру он робок и застенчив, ему следует заставлять себя всесторонне заботиться о благополучии своих подчиненных. Если же он излишне самоуверен, то разумно воспитывать в себе такое ценное качество, как скромность.

Многие полагают, что самые хорошие руководители обычно выходят из самоуверенных людей. Это опасное заблуждение. Конечно, самоуверенный человек может многое сделать, пока он всему уделяет непосредственное внимание.

Но умея управлять людьми, он редко может вдохновить их. Он не в состоянии внушить своим подчиненным желание оказать ему те важные услуги, которые они охотно, часто даже по собственной инициативе, .оказывают любимому командиру. Хороший руководитель добивается выполнения подчиненными задачи с максимальным энтузиазмом и наименьшей затратой сил, а самоуверенный, наоборот, - с минимальным энтузиазмом и максимальной затратой сил. Самоуверенный командир перефразирует известный афоризм Наполеона следующим образом: "Физическая сила относится к духовной, как три к одному", а это никуда не годный расчет.

Руководитель обязан быть частью своего коллектива и жить с ним одной жизнью. Он должен быть знающим, искренним и скрупулезно справедливым, отважным, терпеливым и великодушным. Его долг - понимать как точку зрения своих подчиненных, так и точку зрения своих начальников. Когда ко всем этим качествам добавится боевой опыт, военачальник получит право скромно, но уверенно заявить: "Я тоже человек, облеченный властью и имеющий в подчинении солдат. Я говорю одному: "Иди" - и он идет, говорю другому: "Подойди" - и он подходит".

Человек, не обладающий ораторскими способностями, никогда не станет выдающимся руководителем, так как главным образом с помощью речи человек выражает свою индивидуальность. "Среди многих форм психологического воздействия ни одно не кажется таким важным, как ораторское искусство - уменье объяснить, чего вы хотите, уменье вселить вашу энергию в ваших слушателей и вызвать у них энтузиазм". Чьи это слова? Известного государственного деятеля? Преподавателя словесности? Кинорежиссера из Голливуда? Нет, это сказал генерал сэр Джордж Макманн, служивший в Индии. Он не только видный историк и заслуженный писатель - лучшую часть своей жизни Макманн провел, командуя кадровыми солдатами - индийцами и европейцами. Он знает о чем говорит.

Руководить дано человеку, который умеет говорить. Политический деятель поднимается до уровня министра не потому, что он силен и молчалив, а потому, что речь его вселяет уверенность и возбуждает энтузиазм. Лидер тред-юниона поднимается выше своих товарищей по работе не потому, что он более искусный слесарь или плотник, а потому, что он знает, как с помощью речи выражать свою индивидуальность. Люди любой профессии инстинктивно идут за человеком, который умеет говорить связно и убедительно.

Повторим ранее сказанное: руководство - это искусство так влиять на людей с помощью убеждения и личного примера, чтобы они неуклонно действовали в определенном направлении. А убедить людей можно только с помощью речи.

Человек, никогда не тренировавший свою речь, обычно считает ораторское искусство даром, которым обладают немногие избранные. Это заблуждение. Простой человек так же легко может стать искусным оратором, как и квалифицированным шофером. Учиться разговаривать с товарищами - один из самых верных путей для всех, кто желает развивать свою индивидуальность. В речи нет ничего магического, кроме ее эффекта. Способность говорить убедительно военачальнику необходима не меньше, чем любому другому руководителю.

Постоянная практика и применение немногих простых правил увеличивают действенность речи. Изучать эти правила лучше всего на примерах. Об этом методе мы и поговорим в следующей главе.

Глава четырнадцатая

ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ И РЕЧЬ

Беспокойно теребя пальцами свое снаряжение, лейтенант Хейверсэк уставил мутный взор куда-то вдаль, поверх голов солдат выстроившегося перед ним взвода, и начал:

"Э... я хочу... кх.... Я хочу... э... на минуточку... э... занять ваше внимание. (Бросает свой планшет и снова берет его.). Э... наш взвод, седьмой взвод... э... брошен командиром батальона на выполнение довольно трудной задачи. (Начинает вертеть в руках компас.) Гм... таким образом... э... проклятый немец установил... э... два, как это называется... ну в общем, сторожевых поста... там, на склоне холма. (Вытирает нос.) Гм... нам нужно... э... во всяком случае, нужно постараться захватить один из них... а... э... восьмой взвод будет, как бы это сказать... расправляться с другим. (Чешет левый глаз.) Поэтому постарайтесь, значит, взять себя в руки. (Чешет правый глаз.) Стойте спокойно, Джонс, вы в строю. Запишите, сержант: "Джонс шевелится в строю". Итак, мы все должны, некоторым образом, сделать все, что в наших силах... если вы поняли, что я имел в виду. Мне кажется, я сказал все".

В ста шагах от этого взвода стоял подтянутый, уверенный в себе лейтенант Тандерболт. Он смотрел прямо в глаза своим солдатам. "Солдаты, - начал он, - командир батальона избрал нас для выполнения веселой работы. Там, на склоне холма, противник установил два сторожевых поста. Если сразу не выбить его оттуда, он причинит нам много неприятностей. Мы берем на себя один из постов! Седьмой взвод позаботится о другом. Вы знаете, как это делать, ведь мы много раз тренировались. Капрал Снифкинс со своим отделением забросает солдат противника гранатами. Рядовой Малвани со своей группой задаст им работу своим пулеметом. Остальные отрежут отход. Ни один человек не должен ускользнуть. Итак, зададим им трепку и вышибем из них дух. Готовы, ребята? Ну и прекрасно! Молодцы, блэнкширцы! Пошли".

Один из этих взводов успешно справился с задачей, а другой не выполнил ее. Какой взвод достиг успеха? Какой потерпел неудачу? За правильный ответ не нужно назначать премию.

Когда Хейверсэк и Тандерболт уходили из штаба батальона, перед ними была одна и та же цель - сообщить солдатам о поставленной им задаче. Не следует ожидать, что любого солдата может воодушевить любое задание. Захват постов - очень опасное дело, и те, кто участвует в нем, могут получить ранение, а то и погибнуть. Инстинкт самосохранения очень силен, и бесполезно делать вид, что он не существует. Подход Хейверсэка был неправильным с самого начала.

Он не сумел посмотреть на предстоящее дело с точки зрения солдат.

Тандерболт, наоборот, н а ч а л правильно. Его боевое задание совпадало с задачей Хейверсэка, но он нашел подход к сердцу своих солдат, приказав им вышибить дух иэ противника. Против этого восьмой взвод ничего не мог возразить: вышибить из противника дух куда приятнее, чем самим испустить дух. Солдаты были польщены вниманием командира батальона. "Он, - размышляли солдаты,- знал, что делал, когда выбирал восьмой взвод". Их гордость была польщена. Они готовы были сделать все, что от них потребуется.

Метод Хейверсэка не внушал солдатам уверенности. Судя по его неспокойным рукам, он не владел собой, а судя о его путаной речи, он смутно представлял обстановку, хотя на самом деле он мог знать ее даже лучше Тандерболта. К тому же он избегал смотреть солдатам в глаза. Не было похоже, что он выработал какой-то план решения задачи. Кроме того, он придирался к солдатам в тот момент, когда нужно было мобилизовать всю их преданность и боевой дух. Он создал у них впечатление, что захват постов может не удаться, и таким образом внушил им самые худшие опасения. Разве при таких обстоятельствах седьмой взвод мог успешно выполнить задание?

Тандерболт сумел воодушевить солдат. Он держался прямо и смотрел солдатам в глаза, он не отвлекал их внимания, теребя свое снаряжение. Его речь, живая и краткая, свидетельствовала о том, что он ясно представляет свою задачу. Он посвятил своих солдат в план действий, и задание стало не только его, но и их делом. Оно должно было завершиться успехом, так как "все было решено", прежде чем восьмой взвод начал действовать. Как же они могли не выполнить задания?

Из этого следуют определенные выводы.

1. Чтобы вдохновить солдат на успешное выполнение боевого задания, надо поставить перед ними такую цель, какой они сами хотят добиться.

2. Чтобы внушить уверенность, говорящий должен стоять прямо, расправив плечи, и смотреть своим слушателям в глаза.

3. Прежде чем начать говорить, он должен знать, что он хочет сказать.

4. Пусть он спросит себя: "Почему я выступаю с речью?" Если он не может ответить на этот вопрос, ему незачем выступать. Каждая речь должна иметь определенную цель.

5. Не нужно впадать в манерность - это отвлекает внимание.

6. Следует апеллировать к лучшим, а не к худшим чувствам своих слушателей.

7. Речь должна быть краткой, увлекательной и убедительной.

8. Нужно уметь вовремя остановиться. Эффектная речь пойдет насмарку, если она затянется хоть на одну лишнюю минуту. Такой авторитет в области ораторского искусства, как Альберт Дж. Беверидж, писал: "Ни одно изречение не может считаться бессмертным, если в нем содержатся такие выражения, как "может быть, я ошибаюсь", или "по моему скромному мнению", или "насколько я могу судить". Великие ораторы всегда настолько уверены в себе, что заключительная часть их речи звучит как неотразимая истина. Они "знатоки своего дела", и простые люди с радостью слушают их".

Чтобы развивать свою индивидуальность и влиять на других, человек должен говорить легко и убедительно. Солдаты идут за тем, кто умеет говорить, а не за тем, кто нем, как рыба. Правильно делают командиры, которые раз в неделю собирают подчиненных командиров на совещание и заставляют их говорить. Существует только один способ научиться плавать - броситься в воду. И есть только один способ научиться говорить, а именно: встать и начать говорить. Ораторское искусство приобретается на практике.

Командир может использовать и другой действенный метод - спрашивать у каждого офицера его мнение по какому-нибудь вопросу повестки дня. Сначала многие молодые офицеры будут нервничать и ограничиваться тем, что они согласны с майором Хоувитцером или капитаном Бландербассом. Но со временем они поймут, что легче высказать свое мнение, чем всю жизнь соглашаться с мнением других. Как только новичок добьется первых успехов, нервозность исчезнет, и на смену ей придет уверенность.

Солдаты доверяют тем, кто уверен в себе. Бессмысленно ожидать, что они поверят тому, кто непрерывно колеблется. Нельзя общаться с подчиненными, не раскрывая себя. Ваши знания и наклонности, ваши умственные способности, ваша индивидуальность - все это на виду. Умный человек постарается показать себя в наиболее выгодном свете.

Глава пятнадцатая

ПСИХОЛОГИЯ ОБУЧЕНИЯ

Недавно в одном военном учебном заведении во время чтения лекции из задних рядов зала раздался раздражительный возглас: "Громче и интереснее!" По своему горькому опыту все мы знаем, как чувствовал себя лектор, и можем только позавидовать выдержке, позволившей ему вынести этот тяжелый удар.

Многим офицерам и сержантам нередко приходится обуять подчиненных. Хороший преподаватель имеет очевидные преимущества перед плохим. Плохой преподаватель сначала вызывает у слушателей сожаление, а в конце концов - раздражение. Человек, не умеющий связно и убедительно излагать свои мысли, никогда не станет выдающимся руководителем.

Чтобы научиться живо и интересно говорить в течение продолжительного времени, надо много читать, так как при чтении накапливаются слова, образы, мысли. Тот, кому приходится преподавать, должен знать, что происходит в мире.

Его обязанность - знать новости в день их появления. Человеку, не знающему того, что известно всем остальным, не воздадут должного даже за знание того, чего еще никто не знает. Ежедневно следует выделять время на чтение газет, журналов и книг. Каждый боевой офицер должен помнить совет Наполеона: "Единственно правильный путь изучения военной науки - это читать и перечитывать книги о кампаниях великих полководцев". Начинающим лучше всего изучать эти кампании по биографиям.

При углубленном чтении нетрудно заметить, что некоторые мысли необходимо записывать, так как многое из прочитанного забывается прежде, чем его успевают с пользой применить. В хорошей записной книжке всегда можно найти материал для разговора на любую тему.

Хотя чтение - наиболее доступный и богатый источник мыслей и знаний, следует помнить, что мысли, почерпнутые из книг, не будут принадлежать читателю до тех пор, пока он тщательно не продумает их. Самый лучший метод усвоения приобретенных мыслей и знаний - обсуждение их в разговоре. "Человек познает в споре", - говорил Бэкон. Поэтому при обучении следует учить человека систематизировать факты и выставлять неопровержимые аргументы. В разговоре люди делятся своими знаниями и проверяют правильность своих выводов.

При подготовке к занятиям всегда благоразумно иметь наготове больше материала, чем вы намереваетесь использовать. Это не только вселяет в преподавателя уверенность, но и дает ему возможность приспособиться к обстановке, если занятия примут неожиданный оборот. Неиспользованный материал может найти применение в другой раз.

Если занятия проводятся в виде лекции, можно рекомендовать три метода их подготовки.

1. Написать лекцию и прочитать ее. Этот метод наименее желателен из трех, так как в этом случае лектор не в состоянии уделять внимание аудитории. В результате слушатели скоро начинают скучать и перестают слушать.

2. Написать лекцию и выучить ее наизусть. Этот метод имеет свои преимущества, но он требует непроизводительной затраты труда. Если в ходе лекции память подведет, результат <