Несколько рекомендаций. €

• Записывая имя работника на инфограмме, используйте типографику или слова-картинки и обозначьте этого человека пиктограммой, которая изображает его с наилучшей стороны или таким, каким он сам хочет быть. Этим вы выказываете уважение к работнику, его индивидуальности и роли в вашей организации. Больших усилий от вас не потребуется, зато вы продемонстрируете свою заботу и чуткость.

• Нарисуйте также пиктограммы для каждого из критериев оценки и дайте ниже краткое пояснение. Визуальный язык придает инфограмме больше живости, дополнительный смысл, и потом к ней интереснее время от времени возвращаться.

• Постарайтесь объяснить работнику контекст, в котором проводится оценка его деятельности. Если сотруднику неясно, для чего, по большому счету, нужны те навыки, уровень которых оценивается, ему трудно найти мотивацию для их развития. Помогите человеку понять, каким образом развитие его навыков и талантов приносит пользу организации. Используя инфодудлинг, объясните работнику, как устроена система, в рамках которой он трудится, заранее набросав ее на его персональной инфограмме. Визуальные объяснения влияния и значения работников по отношению к интересам компании порой творят чудеса.

• Зачастую разного рода «титулы» и «звания» лучше воспринимаются работником, чем просто баллы. Например, многие предпочли бы вместо «пятерки» получить звание «компьютерного ниндзя» или «виртуоза рыночных трендов».

• Пусть работник сам определяет, насколько подробно излагается на инфограмме материал, связанный с каждым критерием. Он может добавить свои мысли и взгляды на то, как он мог бы увеличить объем продаж, или задать вопросы, о которых следует подумать в дальнейшем. Инфограмма может быть живым документом, приковывающим внимание и заставляющим задуматься.

• Объективная оценка деятельности работника затрудняется следующими обстоятельствами: а) сложившееся в организации положение вещей может влиять на искренность работника в отношении мотивов, которые движут им, а также на воспринимаемую им способность управлять своей собственной судьбой; б) подавляющее большинство людей относятся к таким мероприятиям негативно, если только совещание по оценке не организовано в такой форме, чтобы это воспринималось как нечто конструктивное, справедливое и исполненное сочувствия. Начните разговор с того, что оцениваемый работник делает хорошо, и только затем переходите к тому, что хотелось бы изменить. Когда люди с самого начала знают, что их ценят, они с большей вероятностью остаются открытыми для критики и пожеланий.

Закончив анализ достижений, вы двое – оценивающий и оцениваемый – дружно и слаженно переходите к последней стадии, которая служит тетивой, стягивающей все совещание в тугой лук, потому что именно здесь формируется тот учебно-тренировочный процесс, который поднимет вас на новые высоты успеха.

Этап № 3. Тренинг-штурм

Цель этапа: помочь работнику обрести чувство самостоятельности и целеустремленности в отношении направления и сущности будущей учебы и повышения квалификации; поддержать стремление к самостоятельному выбору вариантов обучения и самоподготовки – в сотрудничестве и под руководством начальства.

Число инфодудлеров: те же двое.

Продолжительность: от 15 до 20 минут.

Важная предпосылка: ваша организация приветствует и обеспечивает обучение и повышение квалификации по индивидуальной программе. Если у организации нет желания заниматься этим или нет на это фондов, служащие в определенных обстоятельствах могли бы попытаться своими силами получить подготовку, соответствующую их индивидуальным потребностям.

Прохождение этапа

На этой стадии вы и ваш работник знаете о желательных направлениях самосовершенствования, потому что они наглядно указаны на персональной инфограмме. (Можно даже схематично набросать корпоративную систему и показать, каким образом профессиональный рост сотрудника влияет на систему.) Тренинг-штурм использует ту же инфограмму, чтобы показать потенциальные – и в конечном счете согласованные – варианты управления учебно-тренировочным процессом. Благодаря тренинг-штурму работник имеет возможность повысить свою квалификацию в тех областях, где полученная им оценка оказалась ниже желательной. Поэтому, если оценка выставляется в цифровой форме (например, баллы от 1 до 10), вам надо начать, скажем, с тех областей, где оценка была «2» или «5», если только нет более срочных потребностей, связанных с направлением развития самой организации или теми проектами, которые начальство намерено поручить данному сотруднику.

В самом начале объясните работнику, что вам с ним предстоит организовать мозговой штурм с целью поиска способов улучшить его показатели в тех направлениях, где были получены низкие баллы. Напомните, что цель вашей встречи – разобраться, в чем коллеге можно и нужно подтянуться, а затем что-то предпринять в поддержку этого процесса. Это этап, где решения и действия становятся явными.

Определитесь, в каких именно направлениях (связанных с критериями оценки) работник должен поработать над собой в ближайшие недели и месяцы. Человек не может разорваться, поэтому спросите у сотрудника, какие направления его интересуют в первую очередь, и позвольте ему для начала сосредоточиться именно на них. После выяснения направления предстоит разобраться, каким образом могут быть достигнуты улучшения.

Предположим, вы оба высказались за улучшение навыков общения. Следующий шаг – при помощи мозгового штурма определить, каким образом достичь улучшений в этой сфере. Попросите работника высказать свои варианты и наклеивайте предложения прямо на инфограмму вокруг точки, обозначающей оценку сотрудника в данной области.

Когда все варианты будут обозначены, обсудите их. «Найти наставника» – более жизнеспособный вариант, чем «пройти учебный курс в режиме онлайн»? «Подражать хорошему коммуникатору» – эффективнее, чем «читать книги об искусстве общения»? Примите во внимание доступность, стоимость и эффективность различных вариантов обучения и обведите выбранный. Вот список вариантов на тот случай, если вы испытываете затруднения:

• посетить конференцию, семинар или тренинг (онлайновый или очный), связанный с направлением желательного совершенствования;

• собрать на рабочем месте библиотечку из книг на интересующую тему;

• наблюдать за людьми, преуспевшими в интересующем навыке, и записывать наблюдения в дневник;

• записаться на подходящий учебный курс в интернете;

• приставить к сотруднику наставника, который будет помогать развивать необходимые навыки прямо на рабочем месте;

• открыть в компании еженедельную «школу» или «лабораторию», где люди вместе экспериментируют и учатся друг у друга;

• пригласить в компанию специалиста, который выступил бы на интересующую тему;

• нанять тренера, который руководил бы действиями работника или целой команды посредством удаленного доступа;

• подобрать хороший прием и методично применять его на практике в течение недели, месяца или столько, сколько понадобится, чтобы это вошло в привычку.

Список вариантов можно продолжать до бесконечности, поэтому оставайтесь открытыми к новым идеям. Составьте вместе с работником план действий, чтобы перевести варианты в практическую плоскость. В следующий раз, собравшись на такое же совещание, отразите на инфограмме произошедшие изменения и обсудите, в какой мере те или иные методы обучения и повышения квалификации оказались наиболее полезными. Если чтение дало больший эффект, нежели, например, онлайновые курсы, имейте это в виду. Индивидуальный стиль обучения работника прояснится, и вы оба можете использовать эти знания для выбора наилучших вариантов роста в будущем.