Место взаимодействия с потребителем

Быть в месте взаимодействия с потребителем—это совсем не то же самое, что встречаться с потребителями. Это значит быть там, где ваша команда взаимодействует с вашим потребителями. Японцы называют это “ходить по работе”, еще это чаще называют “управлять, делая обход”. Если вы вспомните упражнение по позициям восприятия (глава 3, упражнение 4), это значит принимать позицию наблюдателя (мета-позицию) по отношению к потребителю и сотруднику. Это значит замечать взаимодействия и получать обратную связь о качестве взаимодействий и их последствиях. Вы получите важную информацию, которая скажет вам о том, насколько успешно вы достигаете своих желаемых результатов, и соответствуют ли ситуации ваши желаемые результаты. К тому же вы глубже и подробнее поймете, как влияют друг на друга ваша система и система потребителей, и многие другие детали, из которых состоит обратная связь.

Другие менеджеры и ваши сверстники

У эффективных менеджеров уши на макушке, чуткий нос, внимание направлено вовне и глаза высматривают все и вся, что происходит вокруг. Информация об изменениях в одной из частей организации как-то повлияет на вашу команду—мы знаем это из теории систем. Не ждите, пока вас застанут врасплох, и не позволяйте слухам проникать в вашу команду. Обязательно будьте в курсе дела и предвосхищайте любые изменения, которые могут повлиять на вашу команду.

Профессиональные ресурсы и источники информации

Деловой мир насыщен новыми концепциями, идеями и методологиями о том, как лучше реорганизовать различные виды работы, чтобы лучше справляться со сложностями организационной жизни. В области личностного развития есть тысячи идей о разделении полномочий, обучающихся группах, ключевых областях развития, самостоятельном обучении, компьютерном обучении, обучении с помощью мульти-медиа, о моделировании ситуаций, о концепции обучающейся организации, и множество других идей. В технологии бизнеса есть движение повышения качества, “ре-инжиниринг”, методики, “Кайзен” (“постоянное совершенствование”), “JIT” (“точно вовремя”), “виртуальная организация” и многие другие изюминки со всего мира.

На что обращать внимание в таком количестве информации? Что вам нужно знать—так это что все новые идеи основаны на концепции совершенствования, а совершенствование происходит с помощью обучения на своем собственном опыте и на опыте других. Обязательно вступите в профессиональные ассоциации, которые предоставляют информацию о старых и новых идеях. Читайте профессиональные журналы, например “Гарвард бизнес ревю”, который наверное, сегодня лучший из имеющихся, хотя есть еще много других специализированных журналов. Имея столько материалов, вам нужно быть избирательным и выбирать те материалы, которые дадут вам всесторонний, сбалансированный обзор современных взглядов на бизнес, личностное развитие, и вашу конкретную профессию.

Во что вкладывать время—это одно из решений, которое вам нужно принять правильно. Именно поэтому я посвятил этой теме целую главу. Читайте другие материалы на тему времени, и постоянно оценивайте качество своего портфеля капиталовложений. А сейчас я подробнее расскажу о метафорах НЛП “во-времени” и “через-время”.

Режимы времени

Альберт Эйнштейн был первым, кто соединил время и пространство. Он представил миру свою “теорию относительности”; то, что мы видим, относительно, не совпадает с тем, что видят другие, и зависит от нашего местонахождения и скорости. Эйнштейн вполне осознавал, что у каждого человека в жизни свой взгляд на мир. В НЛП мы используем пространство метафорически, и когда мы представляем себе время, кажется естественным придать ему пространственный аспект. Иначе мы бы увязли в метафоре “задающий ритм механизм, прикрепленный к запястью”, не особенно полезном инструменте для планирования.

Дневники, блокноты для планирования и органайзеры—все это методы для связи со временем с помощью пространства—важно то, где в дневнике вы сделаете запись. В НЛП мы используем метафоры “во-времени” и “через-время”, и в конце этой главы вам предложат проработать планирование будущего события с помощью пространственной линии времени. Вы познакомились с понятием “линия времени” во второй главе; полезно различать два этих режима и знать, что у вас есть выбор.

Бывают случаи, когда желательно жить “во-времени”, например на вечеринке, или на деловом собрании с коллегами. А иногда может быть лучше жить “через-время”, в роли наблюдателя происходящего вокруг. Одна моя знакомая отлично умеет быть “через-время”, проводя трудные переговоры (это ее работа). При переговорах она может часами слушать в режиме “через-время”, одновременно обрабатывая в уме динамику переговоров с помощью визуализаций и внутреннего диалога. Она изменяет свой режим на “во-времени”, только когда она решает что-то высказать. Она прекрасный специалист по переговорам.

Люди, у которых преобладает режим “во-времени”, часто опаздывают на встречи и неважно умеют планировать. Они предпочитают быть в здесь и сейчас. Люди, у которых преобладает “через-время”, проводят большую часть жизни как наблюдатели, а не как части происходящего вокруг. Из них получаются прекрасные специалисты по планированию, они обычно приходят на встречи минута в минуту, но часто оставляют впечатление, что хотя телом они здесь, умом они где-то в другом месте.

Способность изменять режимы в соответствии с получаемой обратной связью для некоторых людей естественна, а для некоторых приобретается при обучении. Вкладывая время в каждую из областей портфеля, замечайте, вы находитесь во-времени или через-время. Возможно, вам захочется поэкспериментировать с этим и заметить результаты. Умение воображать временную линию, к которой можно прикреплять будущие события—это та способность, которую стоит развить. Многие люди делают это как естественный процесс.

От одной из моих слушательниц я научился прекрасному приему для того, чтобы знать даты без помощи календаря. Было удивительно, как она могла говорить любые даты из календаря этого года. Оказалось, что она воображает год в виде “С”- образной кривой немного справа на расстоянии около шестидесяти сантиметров впереди. На этой кривой она наметила точки начала каждого месяца, а важные даты, например этапы крупных проектов, были “выжжены” в соответствующих местах. Когда она думала о каком-то месяце, она увеличивала изображение этой части кривой, и появлялись числа каждого дня. Мы опробовали это в тренинговом зале, и выделили время, чтобы другие слушатели освоили этот способ, настолько он был эффективным.

С тем, чтобы воображать время как мнимый пространственный объект, стоит поэкспериментировать, и в следующем упражнении вам предлагается возможность исследовать время как реальный пространственный объект в контексте планирования.

УПРАЖНЕНИЕ 6

Планирование успеха

Намечается ли у вас в будущем задание, которое важно для вас, вашей команды или вашей организации, и которое вы хотели бы выполнить мастерски? Может быть, важная встреча, совещание по планированию с вашей командой, презентация для потребителей, стратегический отчет, крупномасштабный проект на несколько миллионов долларов, или собеседование при приеме на работу? Сейчас вы используете пространственную метафору для построения успешного события, так что вам для этого упражнения будет нужно много физического пространства.

Шаг 1

Вообразите, что ваша ² будущая линия времени расстилается перед вами—как будто вы раскатываете ковровую дорожку.

Шаг 2

Поместите на этой линии ваш образ себя, успешно выполнившего это задание, на том расстоянии, которое вам кажется подходящим. Сделайте этот образ ярким и красочным—используйте для его усиления решающие субмодальности, * которые вы определили в технике “Взмах”. Этот образ может быть на любой плоскости, может быть трехмерным, движущимся, и если вам нравится, со звуковыми эффектами.

Шаг 3

Теперь пройдите по вашей линии времени, остановитесь там, где находится ваш образ, и полностью ассоциируйтесь * с чувством успешного выполнения задания. Вы можете почувствовать, как приятно достигать такого успеха? Насладитесь этим чувством.

Шаг 4

Теперь пройдите чуть дальше за ваш образ. Остановитесь и развернитесь, чтобы видеть свою линию времени обратно до точки “сейчас”. Направьте внимание на время между “сейчас” и вашим образом успеха (См. рисунок 5.2). Направив внимание на этот отрезок времени, вообразите все то, что вам нужно было сделать, чтобы обеспечить свой успех. Вот несколько примеров полезных вопросов для того, чтобы направить на это свои мысли:

· Какую обратную связь вы получили в последний раз, когда вы выполняли это действие?

· Какие планы вам нужно было сделать?

· Кому нужно было сообщить о вашем задании?

· С кем вам нужно было обменяться информацией?

· Какой вид обмена информацией был самым подходящим?

· Нужны ли были вам дополнительные умения—и как вы их приобрели?

· Помогли ли вам советы опытных и преуспевающих людей?

· Нужно ли было вам время для репетиции и тренировки?

На этом этапе вы визуализируете, * что сделали все то, что вам нужно было сделать, чтобы достичь успеха в этом задании. Когда вы довольны тем, что все учтено, вы можете начать помещать эти события на своей линии времени в тех местах, которые кажутся вам самыми подходящими.

Шаг 5

Когда все ваши образы размещены на линии времени, вы готовы пройти обратно до первоначальной позиции “сейчас”, останавливаясь на мгновение в каждом образе, чтобы полностью ассоциироваться с этим действием. Когда вы пришли обратно в первоначальную позицию и смотрите на свою линию времени, задайте себе вопрос, уверены ли вы, что каждое из заданий, которые вы определили, достаточно подробно описано, чтобы обеспечить ваш успех? Если ответ—да, вы закончили упражнение. Если у вас остались какие-то сомнения или неопределенность, то еще раз пройдитесь по линии времени, пока не попадете в то место, где рождается сомнение, и внесите любые поправки, которые считаете необходимыми.

Эта техника даст вам обратную связь о том, насколько реально ваше планируемое размещение времени для выполнения задания. Достаточно ли времени вы вложили во все необходимые области, чтобы обеспечить, что наверняка достигнете желаемого результата? Приведенные выше вопросы даны только как примеры, и конечно, не охватывают всех аспектов. Может оказаться, что ваши собственные вопросы лучше подходят для вашего конкретного задания.

Рисунок 5.2

Встраивание успеха в будущие события

СЕЙЧАС

Линия времени

образы заданий

планирование

приобретение умений

советы специалистов

обмен информацией

репетиция

образ успешного будущего события

Эта техника очень популярна у многих слушателей моих курсов по менеджменту. Ее можно использовать для того, чтобы встраивать успех в любую предстоящую задачу, хотя она особенно полезна для крупных событий, в которых у вас мало опыта. У этой техники много преимуществ перед традиционным планированием при помощи записей в дневнике, которое часто проводится в большой спешке и в полностью диссоциированном * состоянии. Как часто оказывается, что вы вовлечены в чей-то план проекта, а временной график уже установлен, и вы не успели даже подумать, что вам нужно будет сделать? Подобная ситуация часто встречается во многих сосредоточенных на потребителе организациях—редко есть время для того, чтобы сделать “все, как надо”, если кто-то другой руководит всем проектом.

В результате сокращается время на планирование, которое часто не считают продуктивной деятельностью. Планирование с помощью линии времени, особенно важных проектов, очень эффективно и основательно. В сочетании с другими техниками НЛП оно дает вам возможность встроить устойчивость, определенность и успех в ваше будущее.

Вы говорите, время идет? О, нет!

Увы, время стоит; это мы идем.

Остин Добсон

(1840-1921)

Английский писатель

Глава 6

Эмпауэрмент

· Что такое эмпауэрмент

· Что дает эмпауэрмент

· Способности

· Условия создания мощности творчества

· Два важных первых урока в эмпауэрменте

· Вопрос уважения

· Присоединение и ведение

· Рефрейминг

· Лидер, проводящий эмпауэрмент

Авторитарная культура—“мощность принуждения” / Техническая культура—“мощность компетентности” / Обучающаяся культура—“мощность творчества” / Урок первый—“легкие решения” / Урок второй—“мой персонал против эмпауэрмента” / ЧЯОЭБИ—“Что я от этого буду иметь?” / Лидер как учитель / Лидер как тренер по предоставлению возможностей

Цель получения власти в том, чтобы иметь возможность ее отдавать.

Анорин Беван

(1897-1960)

Британский политик-лейборист

мпауэрмент (Empowerment)—это атмосфера работы, определяемая проводимой на предприятии политикой. Для многих людей глагол “empower” * (в значении “предоставлять полномочия”) обычно ассоциируется с правительством. Полиции даны полномочия поддерживать законность и порядок, по указаниям правительства и набору норм, правил, регулирующих их поведение—что им разрешено и не разрешено делать. Эти указания и нормы относятся к тем решениям, которые полиции разрешено принимать, например, когда использовать силу, когда брать под арест, сколько подозреваемого можно держать под арестом, и так далее. Правительство—это вышестоящая организация, в обязанности которой входит предоставление другим полномочий принимать некоторые, но не все решения.

В жизни организаций за последние годы эмпауэрмент вышел на передний план в повестке дня менеджеров по человеческим ресурсам. Это произошло в результате уменьшения до минимума среднего слоя менеджеров, принимающих решения. Кому-то нужно принимать решения, так что это приходится делать самим людям, исполняющим работу. Но им не разрешают решать все—некоторые вещи не обсуждаются, например уровень и структура заработной платы, рынки, количество персонала, капиталовложения, и т. д. Поиск ответов на вопрос “сколько полномочий передавать?” приводит к тем проблемам, с которыми встречаются многие организации и отдельные менеджеры при введении эмпауэрмента в организациях.

В этой главе обсуждается скорее не что делать, а как проводить эмпауэрмент. Есть много книг по менеджменту, в которых даются советы, что сделать, чтобы провести эмпауэрмент. В этой главе я дам вам модель условий эмпауэрмента, с помощью которой можно определить, как это делать.

Прежде всего, нужно ответить на более фундаментальный вопрос: “Зачем?”. Вполне возможно, что вы как руководитель уже более или менее проводите эмпауэрмент, или что вам нужно больше узнать об этом, прежде чем решить, стоит ли на это затрачивать усилия. Какой бы ни была мотивация, созданная вашим опытом и любопытством, на нее повлияют ваши ценности, и она будет каким-то образом связана с вашей идентичностью и убеждениями. Я предлагаю вам подумать о том, как вы воспринимаете “себя как лидера”, по мере того, как вы узнаёте, каким лидером вы хотите стать.

Что такое эмпауэрмент

Эмпауэрмент—это методология бизнеса, в которой оспаривается традиционная роль менеджера.

Следующее определение эмпауэрмента, по-видимому, больше всего подходит для современных организаций.

· Эмпауэрмент—это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют.

· Эмпауэрмент оспаривает традиционную роль менеджера как того, кто принимает решения и решает проблемы, и переопределяет его роль как предоставляющего возможности тренера.

Эмпауэрмент основан на той концепции, что проблемы лучше всего решаются самими людьми, работающими с проблемой, а не каким-то вышестоящим руководством. Этот довод разумен, так как чем выше поднимаешься в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах. Инициативы “Менеджмента стопроцентного качества” основаны на этой концепции.

Что дает эмпауэрмент

Организационная атмосфера эмпауэрмента накладывает меньше ограничений на персонал. Такая атмосфера взращивает и укрепляет культуру обучения, в которой изменения, умения, успехи и продвижение ценнее правил и процедур. В такой атмосфере подчеркивается не положение, а вклад в работу, и в ней вознаграждается не ответственность, а успех; она строится с помощью искреннего убеждения в том, что успех достигается благодаря людям.

Организация, проводящая эмпауэрмент—это организация прогресса, успеха, и ориентации на будущее.

Раскрывающая способности организация поощряет творчество и “нестандартную” индивидуальность, внося больше разнообразия в работу людей. Она преуспевает в сложной и неоднозначной обстановке, гибко реагируя разнообразными способами на изменения в рынке. Она относится к проблемам как к возможностям и не боится признаваться в ошибках. Организация, проводящая эмпауэрмент—это организация прогресса, успеха, и ориентации на будущее.

Напротив, в организациях, которые не проводят эмпауэрмента, положение и должность, знания и компетентность часто ценятся больше реального вклада в работу. Методика и правила важнее, чем новаторские решения. Высоко ценятся стандарты работы, есть общепринятые нормы того, как нужно действовать. Проблемы вызывают замешательство и часто замалчиваются, но потом снова всплывают. Не проводящая эмпауэрмента организация—это организация единообразия, методики, правил, образцов и сосредоточения на сегодняшнем дне.

Мощность (Power)

Определение мощности—это “интенсивность, с которой работает тело или система”. Представьте себе двигатель, отдача которого измеряется в лошадиных силах. Бензин и воздух воспламеняются в двигателе, вырабатывая мощность. Поэтому мощность создается взаимодействием топлива и двигателя. Двигатель преобразует мощность сгорания в движение с помощью передаточной системы. Если вы послушаете разговор механиков о двигателях, вы услышите такие слова, как производительность и поведение: “этот двигатель хорошо себя ведет на неэтилированном бензине”. И любой механик скажет вам, насколько смесь бензина и воздуха важна для производительности двигателя.

Это удачная метафора того, как организации вырабатывают мощность и достигают производительности. Очень часто организационная смесь идентичности, ценностей и убеждений (топливо) не согласуется со желаниями сотрудников (сгорание) и затрудняет работу (стук двигателя), что приводит к низкой производительности (см. рисунок 6.1).

Есть много разных типов мощности, создаваемой культурой организации, и большинство из них возникают на основе одной из трех базовых культурных ориентаций.

Рисунок 6.1

Выработка мощности

Топливная смесь

Вложения

идентичность

ценности

убеждения

(культура)

Сгорание

Процесс

выработка мощности

Передаточная система