Формирование трудовых ресурсов

На предприятиях работают три категории работников: управленческий персонал, производственный и вспомогательный персонал. Эти категории работников составляют трудовые ресурсы предприятия.

В состав управленческого персонала входят руководители и их заместители, специалисты. Это директора, их заместители, экономисты, бухгалтеры, инженеры.

Производственный персонал состоит из рабочих, начальников цехов. Начальников участков, эта категория составляет производственную структуру предприятия

Вспомогательный персонал: подсобные рабочие предприятий .

Все работники предприятий для эффективного выполнения своих функций должны отвечать определенным качественным требованиям. Эти качественные требования объединяются в две группы: деловые и моральные качества работников.

Деловые качества включают в себя: компетентность, предприимчивость, организаторские способности, выносливость, ответственность и требовательность, исполнительность и дисциплинированность, работоспособность, умение преодолевать трудности, целенаправленность, трудолюбие, настойчивость, решительность, новаторство.

Моральные качества включают широкий круг отличительных черт личности. К ним относятся: чувство долга, честность, скромность и простота, отношение к труду, к людям, к себе, самообладание, аккуратность и примерное поведение в работе и быту.

Все перечисленные качества, которыми должны обладать работники, являются основой в управлении трудовыми ресурсами.

Управление трудовыми ресурсами на предприятиях включает в себя следующие этапы: разработка плана обеспечения предприятий в работниках; подбор и расстановка работников; профориентация и адаптация; обучение; оценка трудовой деятельности; повышение и понижение в должностях и увольнение.

Планирование трудовых ресурсов на предприятии начинается с оценки их наличия. Требуется определить, сколько нужно иметь работников для реализации конкретной цели. Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации перспективных целей. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения.

Подбор и расстановка кадров на предприятии (организации) – единый процесс. Он состоит из следующих основных элементов: подбор и прием на работу новых работников как по вольному найму, так и плановый прием молодых специалистов и других категорий работников; подбор и назначение на вышестоящую должность или в порядке перевода из одного предприятия на другое; отбор кандидатур на учебу; расстановка кадров по участкам работы; выдвижение работников предприятия в резерв и на новые должности; прогнозирование продвижения работников по службе.

Ответственность за правильный подбор и эффективное использование кадров возлагается на руководителей организаций и предприятий. Это очень важная и трудоемкая работа. Она включает в себя учет и нахождение полного соответствия между качествами конкретного человека и требованиями должности (специалиста), на которую он претендует.

Правильно осуществлять процесс подбора и расстановки кадров – это значит подбирать и расставлять их, во-первых, по деловому признаку: пригоден ли данный работник для выполнения определенной работы, имеет ли он для этого необходимые знания и опыт; во-вторых, по психологическому признаку: каковы его характер, темперамент, склонности и способности.

В процессе приема, расстановки торговых кадров и их перемещения большое значение имеет вопрос о том, насколько могут сработаться и взаимодействовать друг с другом те люди, которых принимают на работу.

Оценка кадров по деловому признаку призвана к тому, чтобы оградить коллектив предприятия от таких работников, чьи знания и практический опыт не соответствует занимаемой должности. Установление же наиболее полного соответствия между личными качествами человека и требованиями должности (специальности) позволяет наиболее полно использовать индивидуальные особенности и возможности каждого работника, доставляя ему творческое и моральное удовлетворение трудом.

Оценка качества работника должна увязываться с конкретной должностью, которую он занимает. Например, чем выше уровень иерархии управления, тем меньшее значение в работе руководителя имеют чисто технические знания, и тем больше возрастет роль организаторских способностей и компетенции в общих вопросах. Однако, на всех уровнях управления от мастера цеха до директора завода, руководитель коллектива должен отвечать общим требованиям, предъявляемым к руководящим кадрам.

Так как оценка необходима для решения не одной, а нескольких проблем управления, методика оценки должна быть, во-первых, универсальной, во-вторых, на базе этой универсальной оценки для каждой группы проблем и каждой категории работников надо применять специфический вариант оценки.

Для комплексной оценки деловых качеств работника необходимо охарактеризовать его труд, результаты труда, личные качества.

Необходимость каждого компонента связана с тем, что ни один из них, взятый отдельно, не позволит оценить работника.

Оценку эффективности труда можно производить следующим образом: оценивать полноту выполнения задания, своевременность, качество выполняемых работ.

Оценка труда и его результаты рассматриваются как проявление качеств работника. Определение качеств работника - обязательный компонент его комплексной оценки, имеющей и самостоятельное значение. Например, когда речь идет о будущей новой работе, определение качеств работника имеет не менее важное значение, чем оценка его прошлых заслуг. Опыт показывает, что необходимо оценивать укрупнённо:

а) знания (что знает работник);

б) умения (что может делать);

в) свойства характера (каков он).

Знания наиболее динамичны. Ими легко можно овладеть. Их не следует отождествлять с “образованием”, понятием более узким.

Умение не следует отождествлять с более узким понятием “опыт”. Оно требует больше времени для формирования.

Свойства характера наиболее устойчивы. Необходимо учитывать те личные свойства характера, которые важны именно для соответствующей категории работников.

Основными методами оценки кадров при их подборе и расстановке являются: прогностические и практические. В основе первых лежит имеющаяся информация: анкетные данные на кандидата, его характеристика, а также личное впечатление руководителя о кандидатуре, полученное в процессе беседы с ним или путем наблюдения за его деятельностью. К практическим методам относятся: выполнение отдельных поручений, временное исполнение обязанностей по определенной должности, стажировка, аттестация, метод тестов, матричный метод и др.

Прогностические методы являются первым этапом общей оценки вновь принимаемого на работу работника или решение вопросов о выдвижении сотрудника на вышестоящую должность, о зачислении в резерв. Второй этап составляет оценка качества кандидатуры с помощью практических методов.

По анкетным данным кандидатуры, её характеристике, руководитель коллектива предприятия, прежде всего, изучает объективные данные о работнике: возраст, пол, образование, стаж работы. В качестве информации о работнике могут служить подготовленные им докладные записки, письменные отзывы о нем.

Помимо письменных источников, важное значение имеют беседы и опросы. Даже при хорошем учете сбор устной информации необходим, особенно, если речь идет о выявлении потенциальных возможностей работника или вновь принимаемого сотрудника. В процессе беседы руководитель получает устную информацию от самого работника, а опрос позволяет получить информацию о работнике от других лиц.

Сам ход беседы дает определенные представления о работнике (например, можно определить его темперамент, характер). Но основными методами наблюдения являются: точное восстановление в памяти прошлых наблюдений и событий, связанных с данным работником; наблюдение за ним в процессе работы, а также во время стажировки или во время испытательного срока; наблюдение за работником во время специальных испытаний или в искусственно созданных деловых ситуациях (тесты, деловые игры, групповые дискуссии и т.д.).

Каждый из перечисленных методов имеет свои особенности. Например, если предполагается выдвинуть работника на вышестоящую должность, то можно разработать программу наблюдения за ним на его теперешней работе: выполнение отдельных поручений, временное исполнение обязанностей предполагаемой должности, стажировка, аттестация работника. Другое дело, если принимается на работу новый сотрудник со стороны или подбирается кандидатура в высшие, средние специальные заведения. Для них кроме анкетных данных и бесед необходимо проводить специальные испытания на предмет соответствия их психофизиологических данных требованиям профессии, специальности или роду занятий, знаний и оказание им помощи в выборе наиболее соответствующего вида деятельности. Для штатных же работников коллектива более эффективным методом оценки их качества служит периодически проводимые аттестации.

Аттестация сотрудников организации (предприятия) осуществляется специальной комиссией, в состав которой могут входить представители администрации и общественных организаций, а также руководители подразделений, члены коллектива предприятия, в котором работает аттестуемый работник. Для наиболее объективной оценки качеств сотрудника до аттестации может быть проведен анкетный опрос среди членов коллектива, которые хорошо знают аттестуемого по его работе и деятельности в коллективе.

Выводы по аттестации должны содержать как оценку качеств сотрудника и соответствия его занимаемой должности, так и оценку его потенциальных возможностей для выдвижения на более высокую должность. Одновременно с этим необходимо определить, какая потребуется дополнительная подготовка сотрудника для успешного выполнения им функций по занимаемой должности, а также по той должности, на которую он может быть выдвинут. Оценка качества аттестуемого оценивается по пятибалльной или какой-либо другой системе, а данные заносятся в специально разработанные карточки.

При наличии нескольких наиболее вероятных кандидатов на замещение вакантной должности выбор может быть осуществлен с помощью матричного метода, позволяющего принять наиболее объективное решение.

При матричном методе оценки подбора и расстановки кадров составляется специальная карта-матрица, в которую вписываются важнейшие показатели качеств работника с учетом особенностей конкретной должности. Методом экспертной оценки устанавливаются относительный вес (значимость) каждого показателя качеств работника. В ту же карту вписываются фамилии наиболее вероятных кандидатур на занимаемую должность. Против фамилии каждого кандидата по всем показателям выставляют оценки с учетом их относительного веса. Оценка качеств производится на основе аттестации, материалов анкетного опроса по заданной системе, например, по десятибалльной системе оценки. Весовые оценки устанавливают по степени важности относительно какой-либо функции или какого-либо качества, принятого за единицу. Кандидат, набравший большую оценку полезности, будет наиболее подходящим для назначения на данную должность.

Систематическое изучение качеств работников имеет большое значение для постоянного резерва кооперативных кадров, который необходим для своевременной замены людей, выбывших по самым разнообразным причинам. Если наши руководящие работники, в особенности, ведающие вопросами кадров, не имеют на примете кандидатур для выдвижения на соответствующую должность, то это приводит к частой сменяемости работников, наличию большого количества вакантных должностей, выдвижению малоизученных, а порой и случайных людей.

Совсем иначе дело обстоит там, где кооперативные организации изучают не только те кадры, которые в данный момент руководят определенными участками работы, но и тех людей, которые могут быть выдвинуты на соответствующую должность в ближайшее время. Это обеспечивает выдвижение на руководящие посты таких работников, которые отвечают предъявляемым к ним требованиям.

Резервом для пополнения руководителей, специалистов и других категорий работников следует считать всех тех лиц, которые обладают необходимыми деловыми и моральными качествами и которых можно выдвигать на должность руководителя: например, председателя правления потребительского общества, товароведа, экономиста, бухгалтера. Чтобы решить, можно ли конкретного работника взять в резерв, следует глубоко и всесторонне изучить его качественную характеристику с точки зрения пригодности его к новой, более ответственной работе, на которую его предполагают выдвинуть.

В каждом предприятии на основе изучения качественной характеристики кадров должен быть создан резерв работников. Работать без подготовленного резерва - это значит ставить успех дела в зависимости от всякого рода случайностей. Деятельность предприятия не может протекать четко при отсутствии определенной, более или менее многочисленной группы подготовленных, знающих дело работников, способных в любое время занять образовавшееся вакантное место (должность) и успешно выполнять возложенные функции. Эта резервная группа должна формироваться из числа лучших работников данного предприятия.