Другие книги от FranklinCovey Co

Шон Кови. Семь навыков высокоэффективных тинейджеров. — М.: Добрая книга, 2006.

The 7 Habits of Highly Effective Teens Personal Workbook.

The 7 Habits of Highly Effective Teens Journal Life Matters.

Business Think.

What Matters Most.

The 10 Natural Laws of Successful Time and Life Management.

The Power Principle.

Breakthrough Factor.

Благодарности

Вот самое важное, что я усвоил на протяжении жизни: если вы хотите внести вклад в окружающий мир, необходимо как следует к этому подготовиться. Несмотря на то что работа над каждым значительным печатным проектом вновь и вновь подтверждает верность этого принципа, о нем легко забыть. Я приступил к работе над этой книгой пять лет назад. Я думал, что смогу опереться на знания, полученные мной за всю жизнь благодаря исследованиям, преподавательской и консультационной деятельности в области лидерства, что удастся изложить их на бумаге буквально за несколько месяцев. Примерно через год, в течение которого я обкатывал свои идеи на студентах и работал над книгой вместе с группой помощников, черновой вариант был готов. Мы очень гордились тем, что наконец-то это сделали. Однако именно тогда мы испытали то, с чем часто приходится сталкиваться альпинистам. Мы обнаружили, что главная вершина не достигнута и мы лишь завершили первый этап подъема. С высоты, на которую мы с таким трудом взобрались, мы смогли разглядеть вещи, которых не замечали раньше, поскольку они были видны только с вершины этого «холма». Тогда мы вновь обратили свой взор на «настоящую гору» и возобновили подъем.

Мы проделывали все это не меньше десяти раз. Каждый раз мы думали, что наконец-то добрались до «вершины», — были уверены, что книга уже готова. Однако каждый раз вдруг осознавали, что мы поднялись всего лишь еще на очередной уровень понимания, а впереди — новые высоты.

Самые значительные и вдохновляющие примеры покорения горных вершин — это не столько истории о личных достижениях, сколько истории необычайной мощи сплоченной, талантливой и хорошо подготовленной команды, члены которой до самого конца сохраняют лояльность и преданность друг другу, а также приверженность общему видению. Большинство альпинистов, отправлявшихся на покорение Эвереста, так и не достигли вершины. Это удается лишь очень немногим. По той или иной причине большинство людей и команд под давлением экстремальных условий сдаются на середине пути и поворачивают назад. Пятилетняя история подготовки данной книги — такой же трудный путь восхождения. Если бы не решимость и неослабевающая преданность, терпение, поддержка и синергетический вклад замечательной команды, которая помогала мне реализовать проект, книга не просто не получилась бы такой, какой мы видим ее сейчас, — она никогда бы не вышла в свет!

Поэтому с глубочайшей благодарностью я выражаю свою признательность:

• Десяткам тысяч людей, с которыми нам довелось столкнуться в самых различных ситуациях по всему миру и которые проявили достаточно желания, чтобы откровенно ответить на заданные им вопросы и с готовностью поделиться своими реальными жизненными проблемами, болью и надеждами. Благодаря им мне пришлось совершить не одно познавательное восхождение на «горную гряду», что вылилось в итоге в постоянное обновление идей, бесценные открытия и бесконечное испытание терпения команды.

• Бойду Крейгу за его необычайный энтузиазм и преданность работе при редактировании книги на протяжении пяти лет; за управление всеми составляющими огромного проекта по подготовке книги; за проявление лидерских качеств и установление синергетических партнерских отношений с издателем, агентом и внутри нашей компании; и, самое главное, за его одухотворенность, здравый смысл, гибкость, терпение и компетентность. Хочу также выразить благодарность жене Бойда Мишель Дэйнс Крейг за ее поразительно позитивный настрой, неустанную поддержку и самопожертвование, которые помогли нам выдержать этот марафон.

• Сотрудникам нашего офиса и административно-техническому персоналу других офисов — Патти Пэллат, Джули Джуд Джилман, Дарле Сэлин, Джули МакОлистер, Нэнси Олдридж, Каре Фостер Холмс, Люси Эйнсворт, Диане Томпсон и Кристи Бжезински — за поистине небывалую преданность и лояльность, действенную помощь и профессионализм мирового класса.

• Моим преданным коллегам из компании FranklinCovey, особенно Бобу Уитмену и моему сыну Шону за их вдумчивый, глубокий анализ последнего варианта рукописи, а также за ценные и полезные замечания.

• Эдварду X. Паули за его инициативную помощь в подготовке обзора литературы, а также Ричарду Гарсиа и Майку Робинсу за их неустанную постоянную помощь в проведении исследования.

• Тессе Мейер Сантьяго за ее помощь в редактировании первых черновых вариантов книги.

• Шерри Холл Эверетт за ее многолетний труд по созданию и редактированию рисунков.

• Грегу Линку за его дальновидность и гениальные способности в маркетинге и постоянную преданность нашей миссии.

• Моему сыну Стивену, который учил меня доверию как своим личным примером, так и углубленным изучением его теоретических и практических аспектов.

• Моему замечательному литературному агенту Джену Миллеру и его партнеру Шеннону Майзер-Марвену за неустанное служение и защиту наших интересов.

• Моему редактору Бобу Асахине, на которого полностью полагаюсь уже долгое время, за то, что еще раз напомнил мне о необходимости постоянно ставить себя на место читателя.

• Нашим замечательным партнерам в издательстве Simon & Schuster — особенно, Кэролин Рейди, Марте Левин, Сюзанне Донахью и Доминику Анфузо — за их терпение и выдержку в длительном процессе «проб и ошибок» на пути к вершине.

• Моей дорогой жене Сандре, моим детям и внукам, которые, несмотря на то что этот бесконечный проект выводил их из себя, улыбались и подбадривали меня, вместо того чтобы «свернуть мне шею». Хочу также выразить благодарность своему любимому деду Стивену Л. Ричардсу; моим благородным родителям Стивену Дж. и Луизе Ричардс Кови; моим дорогим сестрам Ирэн, Хелен Джин, Мэрилин и брату Джону, которые с детства и по сей день в существенной степени влияют на то, кем я стал.

• Богу и Отцу нашему за то, что Он желает счастья всем Своим детям.

Глава 1. Боль

Прислушаемся к голосам вокруг нас.

— Я в тупике, я тону в рутине.

— У меня нет никакой жизни. Я измучен — выдохся.

— Никто по-настоящему не дорожит мною и не ценит меня. Мой начальник не имеет ни малейшего представления о том, на что я способен.

— Мне кажется, что никто во мне особо не нуждается — ни коллеги, ни дети, ни соседи, ни местная общественность, ни жена — лишь бы я оплачивал счета.

— Я разочарован и сломлен.

— Моего заработка не хватает даже на то, чтобы сводить концы с концами. Похоже, я никогда не добьюсь успеха.

— Возможно, я просто не обладаю нужными качествами.

— От меня ничего не зависит.

— Я чувствую себя опустошенным. Моя жизнь лишена смысла; мне чего-то не хватает.

— Я зол. Мне страшно. Я не могу себе позволить потерять работу.

— Я одинок.

— Я устал от стрессов; все нужно срочно.

— Я задыхаюсь от мелочного контроля.

— Меня тошнит от предательства и подхалимства.

— Мне скучно — я просто убиваю время на работе. Работа не приносит мне почти никакого удовлетворения.

— Я выбиваюсь из сил, чтобы выполнить план. Приходиться работать в экстремальных условиях. У меня нет ни времени, ни возможностей, чтобы все успеть.

— Когда от жены не дождешься понимания, а дети не слушаются, то дома не лучше, чем на работе.

— Я ничего не могу изменить.

* * *

Это голоса людей на работе и дома, голоса миллионов родителей, рабочих, работников сферы обслуживания, менеджеров, специалистов и руководителей высшего звена по всему миру, которые изо всех сил стараются добиться успехов в условиях новой реальности. Боль этих людей очень личная и глубокая. Может быть, многое из того, что они говорят, относится и к вам. Как заметил Карл Роджерс: «Самое личное является самым общим»^[1].

Конечно, есть и такие, кто по-настоящему поглощен работой, живет ею и черпает из нее энергию… однако их слишком мало. Выступая перед большой аудиторией, я часто спрашиваю слушателей: «Кто считает, что многие сотрудники ваших организаций обладают большими талантами, умственными и творческими способностями, чем требуют от них или даже позволяют реализовать занимаемые ими должности?» Огромное количество присутствующих поднимает руки. И это происходит по всему миру. Не меньше участников признают, что на них постоянно оказывается давление с целью добиться больших результатов с меньшими затратами. Только вдумайтесь! От людей хотят получать все больше и как можно меньшей ценой в чрезвычайно сложных условиях, но при этом не дают применить значительную часть их талантов и умственных способностей.

Пожалуй, наиболее явно эта боль заявляет о себе в организациях, неспособных фокусироваться на важнейших приоритетах и исполнять намеченное. Используя анкету для определения коэффициента эффективности (Execution Quotient — xQ)^[2], компания Harris Interactive, инициатор проведения опросов Harris Poll, не так давно изучила мнения 23 000 американских работников ключевых профессий^[3] в ключевых отраслях^[4] экономики. Приведем некоторые наиболее ошеломляющие результаты этого исследования.

• Только 37% респондентов заявили, что имеют четкое представление о том, чего пытается добиться их организация и почему.

• Только один опрошенный из пяти выразил энтузиазм по поводу целей своей команды и организации в целом.

• Только один работник из пяти указал на то, что прослеживает четкую связь между собственными задачами и целями своей команды и организации.

• Только половина опрошенных удовлетворена результатами своей работы, выполненной за последнюю неделю.

Лишь 15% полагают, что их организации создают для них все необходимые условия для достижения основных целей.

• Только 15% считают, что работают в атмосфере высокого доверия.

• Только 17% полагают, что их организации содействуют открытой коммуникации, подразумевающей уважительное отношение к различным мнениям и способствующей появлению новых, лучших идей.

• Только 10% считают, что их организации создают условия для того, чтобы сотрудники отвечали за результаты своей работы.

• Только 20% полностью доверяют организации, в которой работают.

• Лишь 13% опрошенных заявили о том, что их взаимоотношения по работе с другими командами или отделами построены на высоком доверии и сотрудничестве.

Такая картина, будь она получена в результате опроса футбольной команды, означала бы следующее: только четверо из одиннадцати игроков знают, какие ворота на поле — их собственные; только двое из одиннадцати хотят победы; только двое из одиннадцати знают свое место на поле и имеют точное представление о том, что нужно делать; все, за исключением двух игроков, так или иначе состязаются с членами своей собственной команды, а не с соперниками.

Подобная информация действует отрезвляюще. По своему опыту могу сказать, что такая ситуация характерна для самых различных организаций по всему миру. Несмотря на все наши технологические, инновационные и рыночные достижения, большинство работников не добивается успеха в своих организациях. Они не могут реализовать себя, работа не приносит им удовлетворения, их удел — разочарование. Они смутно представляют себе, куда держит курс их организация и каковы ее важнейшие приоритеты. Они сбиты с толку и увязли в болоте. Но самое главное, они не чувствуют, что могут что-то изменить. Представляете, как велики личностные и организационные издержки, связанные с неспособностью полностью задействовать энтузиазм, талант и интеллект работников? Они значительно превышают все налоги, процентные выплаты и затраты на рабочую силу, вместе взятые!