Административная (классическая) школа управления
Классическими считаются труды крупного инженера, ученого и предпринимателя Анри Файоля (1841-1925) – «французского отца» теории административного управления. В течение 20 лет он был директором-распорядителем гигантской горнодобывающей и металлургической компании. Благодаря своим работам он завоевал репутацию самой яркой фигуры европейского направления научного менеджмента. Файоль считается автором первой и достаточно полной теории менеджмента.
Файоль рассматривал управление как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация и контроль. Он утверждал, что компания должна иметь план действий, который основывается на:
– ресурсах фирмы (капитал, здание, сырье, сеть сбыта, репутация и т.д.),
– учете состава и значимости незавершенного производства,
– будущих тенденциях, зависящих от технических, финансовых, коммерческих и других условий.
Организация деятельности должна:
– обеспечивать тщательную разработку и строгое выполнение плана,
– следить за тем, чтобы кадровая и материальная составляющие предприятия соответствовали целям, ресурсам и потребностям фирмы.
Файоль предлагал в качестве критерия загруженности руководителя рассматривать рациональный «диапазон контроля» (количество подчиненных у одного начальника). Он был первым, кто достаточно последовательно показал, что производственный менеджмент пропитан психологией. Главным в менеджменте, по его мнению, является учет человеческих отношений (потом, как мы увидим, эта мысль, в еще более концентрированной форме, будет раскрыта в работах Э. Мейо). Предметом особой заботы Файоль считал вопрос о взаимодействии руководителей и сотрудников друг с другом и между собой. Он определял полномочия как «право отдавать приказы и требовать повиновения» и проводил различия между официальными полномочиями менеджера, полученными по должности, и личным авторитетом, компонентами которого являются интеллект, опыт, моральные достоинства, способность быть лидером, прежние заслуги и пр. Наряду с профессиональным отбором он считал очень важным обеспечение стабильного, устойчивого персонала предприятия. В отличие от Тейлора он не рассматривал принятие решений в организации только как привилегию высшего руководства. Его позиция по этому вопросу привела в дальнейшем к распространению принципа «делегирования полномочий». Файоль поставил вопрос о необходимости выделения управляющей деятельности в специальный объект исследования. Он настаивал на необходимости преподавания менеджмента в учебных заведениях. Одним из первых Файоль обратил внимание на роль индивидуально-психологических особенностей менеджеров с точки зрения их влияния на успешность функционирования организации.
Файоль сформулировал четырнадцать принципов управления, которые и по сей день признаются специалистами (причем первые пять имеют ярко выраженное психологическое наполнение):
1. Дисциплина, т.е. послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Дисциплина предполагает также справедливо применяемые санкции.
2. Вознаграждение персонала, в том числе справедливая зарплата.
3. Справедливость: сочетание доброты и правосудия.
4. Корпоративный дух, т.е. гармония персонала, его сплочение.
5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы отдельного работника или группы не должны превалировать над интересами компании.
6. Разделение труда, т.е. специализация. Ее цель: выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях.
7. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность – ее составляющая противоположность.
8. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного – непосредственного начальника.
9. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.
10. Централизация. Речь идет о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.
11. Скалярная цепь. Это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, до руководителя низового звена.
12. Порядок. Место – для всего, и все на своем месте.
13. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.
14. Инициатива. Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.
Файоль синтезировал идеи единоначалия (за это особенно ратовал Г. Эмерсон) и функционального администрирования (что было ранее предложено Ф. У. Тейлором). Его подход лег в основу современной теории организации. Предложенные им четырнадцать принципов содержали в себе элементы управления «человеческими ресурсами» («управления персоналом», как принято говорить сегодня), которые впоследствии получили широкое распространение в Америке.
2.3 Школа «человеческих отношений»
С конца 1930-х гг. в зарубежных работах все чаще стали появляться критические замечания в адрес представителей школы «научного управления». Критиковались механистические воззрения на человека, включенного в производство, преимущественная ориентация на экономические вопросы организаций. Мнения психологов и социологов о том, что обеспечить мотивацию человека к более производительному труду можно не только материальными вознаграждениями, стало находить все большее понимание.
В 1940-е гг. XX в. формируется школа «человеческих отношений» – как альтернатива менеджменту, ориентированному главным образом на конечный результат. Не отрицая все то полезное, что создали Тейлор и его последователи в рационализации производства, сторонники данного направления пытались наполнить их методы гуманным содержанием.
Наибольшую известность как представитель школы «человеческих отношений» получил американский социолог и психолог Элтон Мейо (1880-1949). Его эксперименты в г. Хоторне (близ Чикаго) в «Вестерн Электрик Компани» в период с 1927 по 1939 гг. принесли ему впоследствии широчайшую известность как в США, так и за их пределами. Эти исследования легли в основу формирования доктрины человеческих отношений и открыли новые горизонты в области управления. Результаты экспериментальных исследований позволили Мейо сделать ряд выводов:
1. Человек – существо социальное, ему нужно работать в группе. Поведение рабочих, менеджеров низшего и высшего уровней можно понять и предсказать на основе анализа их групповых взаимоотношений. Группа существует, если люди общаются друг с другом в процессе достижения какой-то цели. Без чувства общей цели и общего интереса в качестве связи групп не существует.
2. Все члены группы придерживаются в своем поведении групповых норм. Рабочие гораздо чаще действуют или принимают решения как члены группы, нежели как индивиды. Групповые нормы – это идеи, сформировавшиеся в умах членов группы. Они определяют, что именно рабочие должны делать и чего от них ожидают в данных обстоятельствах. Идеи являются нормами, если они подкрепляются групповыми санкциями. Нормы очень устойчивы, подчинение им требуется во имя группы (например, «не подводи ребят»).
3. Выработка рабочего определяется скорее групповыми нормами, чем его физическими возможностями. Авторитет групповых норм поддерживается средствами морального воздействия. Например, тем, кто работал слишком усердно, давались насмешливые прозвища: «Чудо скорости» или «Король быстроты». Того, у кого выработка была ниже группового стандарта, называли «волынщиком». Группа, таким образом, обладала определенными способами воздействия на личность.
4. Руководители производства должны ориентироваться в большей степени на людей, чем на продукцию. Жесткая иерархия подчиненности и бюрократическая организация не совместимы с природой человека, который тяготеет к свободе. Социальное и психологическое положение работника на производстве имеет для него не меньшее значение, чем сама работа, производственный процесс.
Благодаря исследованиям Мейо появились понятия «неформальная группа» (структура, возникающая на основе взаимоотношений людей, их взаимных симпатий и антипатий), «сплоченность группы», «благоприятная атмосфера на рабочем месте», «удовлетворенность работника своим трудом» и т.д. В программу исследований Мейо входило изучение широкого спектра проблем: анализ влияния группы на поведение, мотивация и ценности индивида, средства общения и способы передачи информации рабочим в процессе трудовой деятельности, специфика их речи.
Представители школы «человеческих отношений» сумели показать важную роль неформальных отношений в деятельности организаций. Тот факт, что производительность труда наряду с другими факторами может регулироваться неформальными взаимоотношениями членов группы между собой и менеджером, заставил пересмотреть сложившиеся функциональные требования к менеджеру и администрации. Стало очевидным, что неформальные отношения не могут оставаться стихийно регулируемыми, напротив, ими следует управлять и прежде всего в форме сотрудничества работников и администрации. Менеджеры должны не только увеличивать прибыль (как это расценивалось до сих пор), но и искать пути объединения работников вокруг целей организации. Пришло понимание того, что лишь объединяя техническую и социальную составляющие процесса производства можно достичь желаемого успеха. Некоторые функции администрации, такие как целеполагание, планирование, принятие отдельных решений, корректировка норм выработки, начали передаваться рабочим группам. В основе этих изменений лежал принцип, согласно которому люди с большим энтузиазмом будут выполнять решения, принятые ими самими. Организации стали рассматриваться как «социальные системы», а человек в них – как центральное звено. Школа «человеческих отношений» обогатила теорию и практику менеджмента, обратив внимание на высшие социальные потребности человека, одновременно призвав к снятию отрицательных эффектов специализации труда и к отказу от жесткого структурирования власти. В качестве основных методов исследования организационных связей на предприятиях вводятся социометрия и опрос. Проведенные с их помощью исследования позволили сформулировать рекомендации, по сути своей социально-психологические, направленные прежде всего на оптимизацию морального климата в коллективе.
Известный американский специалист в области менеджмента Дуглас Мак-Грегор (1906-1964), которого не без основания относят к плеяде наиболее видных представителей школы «человеческих отношений», разработал две теоретические концепции управления, обозначив их символами Х и У. Сам автор считает, что эти теории выражают совершенно разные взгляды на природу человека: если теория Х,в сущности, представляет собой механистическую точку зрения, согласно которой человек предстает как лишенный всякой индивидуальности фактор производства, то теория Урассматривает человека в органической взаимосвязи с его внешним окружением, на которое он воздействует и под влиянием которого находится.
Предпосылки теории X, по которой человек выступает как фактор производства, лишенный всякой индивидуальности, заключаются, по мнению автора, в следующем:
1. Обычный человек не любит работать и старается избегать работы – настолько, насколько это представляется ему возможным.
2. Руководству необходимо прибегать к угрозам или наказанию для того, чтобы заставить большинство работников выполнять свои обязанности.
3. Рядовой работник, как правило, пассивен и предпочитает, чтобы им управляли; он не склонен идти на риск и принимать ответственность на себя; превыше всего он ставит личную безопасность.
Применительно к теории Х Мак-Грегор формулирует и соответствующие принципы:
1. Жесткое и непосредственное управление организацией.
2. Централизация официальных законных полномочий.
3. Минимальное участие работников в процессе принятия решений.
Предпосылки теории Уносят принципиально иной характер:
1. Работа так же естественна для человека, как игра и отдых.
2. Самомотивация (т.е. внутренняя мотивация) и соответствующее удовлетворение от работы будут иметь место в тех случаях, когда работник разделяет цели организации и принимает активное участие в их достижении. В этом случае отпадает необходимость рассматривать принуждение как единственную форму воздействия для мотивирования работника.
3. Одним из важнейших факторов мотивации становится участие в общей деятельности, принятие на себя обязательств.
4. При наличии соответствующих условий окружающей среды и выполняемой деятельности человек, как правило, не боится взять ответственность на себя и даже ищет ее.
5. Способности к творчеству и новаторству при решении организационных проблем присущи не узкому кругу людей, а большому числу работников.
С учетом изложенных предпосылок Мак-Грегор трактует и сами принципы теории У:
1. Свободное и более общее руководство организацией.
2. Децентрализация официальных полномочий.
3. Меньший расчет на принуждение и контроль; больший акцент на индивидуальную активность и самоконтроль.
4. Демократический стиль руководства.
5. Более активное участие рядовых работников в процессе принятия решений.
Мак-Грегор считал, что в основе практики американского менеджмента лежит теория X, а японского – У. Можно сказать, что такой вывод автора сохраняет свое принципиальное значение и по сей день.