Поощряйте применение усвоенного материала на практике

Международная сеть гостиниц получала массу плохих отзывов от клиентов о качестве работы и степени гостеприимности персонала. Поэтому руководство провело для всех работников, имеющих личные контакты с клиентами, обучение, направленное на развитие их эмоционального интеллекта. Эти занятия позволяли им практиковаться в более полном осознании своих чувств и учили использовать такое осознание для того, чтобы срывать «бандитские налеты» собственного миндалевидного тела. А еще учили настраиваться на чувства постояльцев гостиницы и позитивно влиять на их настроения.

Но руководитель проекта по обучению и развитию жаловался, что пользы от этого не было никакой, а положение дел даже вроде бы чуть-чуть ухудшилось.

Но на какой же срок была рассчитана программа обучения? Оказывается, всего на один день.

Именно в этом и заключается проблема. Эмоциональную компетентность невозможно вот так вдруг взять и повысить, потому что эмоциональный мозг меняет свои привычки не за считаные часы и дни, а на протяжении недель и месяцев. Адепты старых программ развития утверждают, что изменения происходят незамедлительно и по-театральному ярко: стоит вам только послать людей на двухдневный семинар – и вот они уже преобразились. В результате такого необоснованного допущения людей заставляют проходить краткосрочное обучение, оказывающее кратковременное влияние, а закончиться это все может тем, что люди будут винить себя (или их будут винить супервайзеры) за недостаток воли и решимости, когда обещанные улучшения не проявятся. Единственный семинар или симпозиум – это только начало, но одного занятия недостаточно.

Получая возможность регулярно в течение длительного времени практиковаться в закреплении нового навыка, люди усваивают его намного лучше, чем если бы вся практика была втиснута в один сжатый интенсивный курс. Однако при обучении это простое житейское правило почему-то постоянно игнорируется. Еще одну ошибку совершают, когда слишком много времени тратят на обсуждение какой-то компетенции, вместо того чтобы подольше потренировать ее в контролируемой ситуации. В ходе исследования программ обучения менеджеров и торговых работников Лайл Спенсер-младший и Чарли Морроу проанализировали, сколько учебного времени было отведено информации о научении конкретной компетенции и сколько – применению ее на практике. Практические занятия оказывали вдвое большее влияние на показатели выполнения работы по сравнению с теоретическим изложением концепций. Кстати, прибыль на средства, вложенные в практические занятия учебного курса, оказалась в семь раз больше, чем на инвестиции в дидактические семинары наставительного характера.

«Если вы используете методы моделирования, чтобы научить какой-то компетенции вроде предоставления обратного потока информации, а не просто перечисляете пять принципов эффективной обратной связи, не давая студентам никакой возможности попрактиковаться, то влияние обучения будет намного сильнее», – замечает Спенсер.

Чтобы достичь «точки», в которой новая привычка заменяет старую, надо долго и усердно практиковаться. Управляющий одним государственным агентством сказал: «У нас людей отправляют на обучение, а потом они приходят обратно на работу, не имея ни единого шанса реализовать на практике то, чему научились. В итоге они возвращаются к старым привычкам… не давая знаниям никакой возможности “перенестись” на рабочее место». Но при «избыточном усвоении», когда люди вполне прилично овладели новым навыком и продолжают довольно долго им пользоваться, значительно уменьшается вероятность возврата к старой привычке в затруднительных обстоятельствах. Клинические исследования изменений поведения показывают, что чем дольше люди трудятся над переменами, тем они прочнее. Недели лучше, чем дни, а месяцы лучше недель. Для комплекса навыков вроде эмоциональной компетентности период практики, обеспечивающий максимальный эффект, составляет от трех до шести месяцев, а иногда и того больше. (Более подробные сведения см. в приложении 5.)

Существует простой практический способ совершенствования эмоциональной компетентности: развиваемые или добавляемые в чей-нибудь репертуар способности – вроде научения умению лучше слушать – можно сформировать за более короткое время, чем требуется для периода коррективного научения. Застарелые привычки типа вспыльчивости или неумеренного стремления к совершенству пускают глубокие корни. В подобных случаях приходится не только отучать человека от старой автоматической привычки, но и работать над заменой ее новой, улучшенной.

Но сколько именно времени потребуется конкретному человеку на то, чтобы овладеть какой-либо эмоциональной компетенцией, зависит от множества факторов. Чем сложнее компетенция, тем больше времени уходит на овладение ею. Например, умением управлять временем можно овладеть быстрее, чем тем же умением вести за собой людей. Первое поддерживается всего лишь несколькими обязательными для этого компетенциями (самоконтроль для сопротивления искушению заняться чем-то бессмысленным и стремление к достижению цели, побуждающее совершенствоваться, повышая свою эффективность). А второе – умение быть лидером – является уже компетенцией более высокого порядка, которая базируется менее чем на полудюжине других компетенций.

Замечено, что действенная программа воодушевляет упражняться даже в свободное время. Возможно, у нас есть связанные с работой причины культивировать какую-нибудь компетенцию вроде умения слушать, но большинство из них имеют значение и в личной жизни. Рассмотрим некоторые цифры, наводящие на серьезные размышления: студенты, обучающиеся по двухгодичной полной программе подготовки магистров в области управления торгово-промышленными предприятиями, обычно тратят 2500 часов на аудиторные занятия и выполнение домашних заданий. Но учитывая, что ночью они спят в среднем по семь часов, за два года обучения они бодрствуют в течение примерно 10 500 часов. А теперь вопрос – чему они учатся остальные 8000 часов?

Этим вопросом задались Ричард Бойатцис и другие разработчики учебного курса Уэзерхеда. В результате сложилось мнение, что самонаправляемое обучение может и должно происходить при каждом удобном случае. В принципе и мы не тратим все свое рабочее время только на работу (хотя может показаться, что тратим). Если дело касается эмоциональной компетентности, ареной для изменений может стать жизнь во всех ее аспектах – лучшая классная комната.

Такая позиция обеспечивает «положительный побочный результат», когда навыки и умения, необходимые для работы и доведенные до совершенства, приносят плоды в других сферах жизни. Так, инспектор учится лучше слушать сотрудников и переносит данный навык домой, пользуясь им в разговорах со своими детьми. Этот положительный побочный результат считается безусловно полезным в некоторых компаниях, например, таких как 3М, где программа снижения затрат на медицинское обслуживание специально включает в себя ряд мероприятий для закрепления способности сотрудников к восстановлению физических и душевных сил как на работе, так и дома.

Организуйте поддержку

Вице-президент одной из крупнейших в Америке продовольственных компаний имел две ученые степени: бакалавра технических наук и магистра в области управления торгово-промышленными предприятиями, а его коэффициент умственного развития превышал 125. Президент компании с удовольствием повысил бы его в должности. Но этот вице-президент в своем нынешнем состоянии достиг «потолка»: он не получит повышения, если не изменит манеру поведения.

Ему, необщительному и сосредоточенному на самом себе человеку, было гораздо удобнее посылать сообщения или докладные записки по электронной почте, чем лично иметь дело с коллегами. На собраниях он часто занимал агрессивную, воинственную и диктаторскую позицию. «Его никогда бы не продвинули по службе, если бы он не оставил эти свои замашки», – вспоминал специалист, занимавшийся коучингом руководящего состава, который был приглашен, чтобы помочь этому перспективному во всех остальных отношениях вице-президенту.

Они приступили к индивидуальной работе.

«Я помогал ему осознать моменты срабатывания пускового механизма несдержанности, чтобы он мог избегать ситуаций, в которых, вероятнее всего, не справится с собой. Я учил его пользоваться разговором с самим собой, как это делают спортсмены, чтобы подготовиться к моменту, когда велик шанс потерять самообладание. Он должен был напоминать себе: «Я не допущу, чтобы это со мной случилось, я сдержусь».

Я показал ему прием, помогающий предотвратить вспышку ярости, если он вдруг почувствует нарастающее внутреннее раздражение: надо просто напрячь все мышцы, а потом сразу расслабиться. Это метод быстрой релаксации».

Занятия продолжались несколько месяцев, пока вице-президент не научился справляться с приступами гнева. Такие индивидуальные уроки основ эмоциональной компетентности становятся обычным делом в американском бизнесе, особенно если речь идет об очень ценных сотрудниках. Эти занятия являются одной из многих форм долговременной поддержки. Для тех же целей вполне подойдут и наставники.

И хотя принято считать, что наставничество – это способ стимулирования карьерного роста, его с успехом можно использовать как учебную арену для повышения эмоциональной компетентности. Так, Кейти Крам, руководитель программы обучения руководящих работников со степенью магистра в области управления торгово-промышленными предприятиями Школы менеджмента Бостонского университета, провела очень важное исследование природы наставничества. В ходе эксперимента было установлено, что, общаясь с наставниками, слушатели получают двойную пользу: во-первых, помощь в продвижении по службе (вроде протекции, возможности быть под наблюдением и финансовой поддержки), а во-вторых, инструктаж и консультации.

Кстати, довольно-таки интенсивное обучение идет и вполне естественным путем в процессе общения людей на работе, независимо от того, можно считать это «репетиторством» или нет. По мнению Джудит Джордан, психолога из Гарвардского университета, при каждой встрече двум людям предоставляется возможность попрактиковаться в своих личных компетенциях, что ведет к улучшению и развитию.

Такое обоюдное научение обычно происходит естественным путем при общении равных по положению, когда собеседники могут спонтанно меняться ролями наставника и ученика в зависимости от своих сильных сторон и пределов возможностей.

«Некоторые компании, например Bell Atlantic, уже экспериментировали с наставниками, – сообщила мне Кейти Крам. – Они попытались создать группы женщин-руководителей среднего звена и прикрепить к ним руководителя более высокого уровня, чтобы обсудить с ним общие проблемы, возникающие на работе. Эти люди, как правило, рассказывали друг другу случаи из личной практики, описывали, как иначе могли бы справиться со сложными ситуациями в прошлом, и таким образом расширяли собственный репертуар способов поведения в подобных обстоятельствах. Конечная цель эксперимента состояла в развитии их социальной и эмоциональной компетентности».

Тем, у кого нет официального наставника, можно порекомендовать найти временного преподавателя, сведущего в определенных навыках или компетенциях, который будет консультировать их в течение оговоренного времени. Хотя, конечно, такая модель отличается от развернутого наставничества в силу своего временного характера с ориентацией на конкретную задачу. Крам также установила, что взаимоотношения с человеком, имеющим больший опыт или хорошо развитые компетенции, предоставляют удобный случай для обучения. Так что люди, которые стремятся к активному общению и установлению связей с коллегами из разных областей науки и техники, имеют все шансы достичь наибольшего совершенства.

Участники программы повышения эмоциональной компетентности, разработанной для отдела финансовых консультантов American Express, часто выбирают «партнера по обучению», то есть кого-то, кто в течение нескольких месяцев после их возвращения на рабочее место объединяется с ними для продолжительной взаимной поддержки. «Люди договариваются помогать друг другу, ходить вместе на ланч и регулярно перезваниваться, – рассказывала мне Кейт Кэннон. – Они могут обсуждать любую привычку, которую хотели бы изменить… ну, например, излишнее беспокойство по поводу каких-то дел или желание стать более настойчивыми. Они способны “осовременить” друг друга, дать совет и вселить бодрость».

Подобные дружеские формации существенно помогают переносу усвоенных навыков пользования эмоциональным интеллектом в рабочую обстановку. Очень полезным может оказаться инструктаж на месте. «Если ваш партнер будет знать, что кто-то умышленно “нажимает” на ваши “горячие” кнопки, он сможет помочь вам, подав сигнал – напоминание приготовиться – до того, как вас вовлекут в конфликт», – рассказывала Кэннон. Такую поддержку на месте бывает существенно легче получить, если – как в компании American Express – вся рабочая группа вместе проходит обучение.

Студенты Школы Уэзерхеда сгруппированы в команды по десять-двенадцать человек, в каждую из них входят ассистент и руководящий сотрудник корпорации, который выступает в роли консультанта. Кроме того, каждый студент получает наставника – руководителя среднего звена или профессионала высокого уровня. Благодаря присутствию равных по положению специалистов – консультанта и наставника – студенты Школы Уэзерхеда по мере закрепления намеченных для развития компетенций имеют возможность обращаться за поддержкой к разным людям.

Обеспечивайте модели

При научении новому поведению огромную помощь может оказать человек, который виртуозно владеет какой-то определенной компетенцией. Мы учимся, наблюдая за другими, и если кто-то может продемонстрировать нам какую-нибудь компетенцию, он становится для нас живой классной комнатой.

По этой причине люди, преподающие эмоциональную компетентность, должны ее олицетворять. В данном случае носитель информации и есть сама информация: преподаватели, которые без конца рассуждают об этих компетенциях, а ведут себя так, что всем становится ясно, – они ими не обладают, сводят на нет любое ценное сообщение. Когда речь заходит об обучении пользованию компьютерной программой, сердечность преподавателя почти не важна. Но она приобретает решающее значение, когда нужно помочь кому-то стать более сопереживающим и чутким в отношениях с клиентами или научиться укрощать свой вспыльчивый характер на собраниях совета директоров.

Роберт Каплан, соучредитель программы «Рабочие места», подтвердил это в разговоре со мной: «Нам требовались преподаватели, обладавшие социальной и эмоциональной компетенциями. Это был основной принцип, которым мы руководствовались при выборе и оценке преподавателей. Чтобы поддерживать их уровень компетентности, мы постоянно оценивали наших преподавателей и предоставляли им обратную связь в виде информации об этих компетенциях. Такой подход должен формировать культуру группы, обеспечивая процесс обучения».

Замечено, что в родной организации мы нередко своим поведением копируем людей, имеющих высокий статус… а значит, можем перенять их дурные привычки, равно как и хорошие. Когда работники находятся под надзором сурового и несдержанного супервайзера, скажем, такого, который постоянно делает им строгие выговоры, они сами становятся менее терпимыми и начинают руководить более жестко.

Как-то в разговоре со мной один управляющий компании Eastman Kodak заметил: «В прежние времена здесь, в Рочестере, все сидели в одном месте, бок о бок друг с другом. Вы виделись со своими сотрудниками каждый день, знали их вкусы, испытывали на себе воздействие хороших ролевых моделей, а между делом вас наставляли ваши же коллеги – люди, которые умели наладить процесс взаимопонимания, хорошо слушали, вызывали доверие и уважение. А теперь все рассредоточены и отделены от остальных, сотрудников рассадили по мелким отсекам. В результате пропал шанс научиться тому, чего вам не хватает».

Этот управляющий понял, что сейчас практически нет возможности моделировать нужные компетенции и передавать их другим, а потому следует специально позаботиться о том, чтобы работники его подразделения освоили их как можно лучше. «У нас уже есть план развития, призванный на самом деле научить людей навыкам, которые помогут им достичь успеха, то есть не просто совершенствовать технические или аналитические способности, а привить навыки лидерства, такие как самоосознание, убедительность и надежность».