Достижение успеха с помощью других

Один из лозунгов Гарвардской школы бизнеса в наши дни звучит так: «Процветание с помощью тех, кто отличается от вас». В различии заключена сила, и это делает способность использовать различия в качестве средства для достижения цели все более важной компетенцией.

Постоянно увеличивающееся разнообразие людей, работающих во всевозможных организациях, требует от каждого из нас все большей осведомленности в едва уловимых искажениях, которые стереотипы и предубеждения привносят в профессиональные взаимоотношения. К примеру, лучших управляющих отличает способность точно, без искажений, вызываемых эмоциями или стереотипами, определять, что собой представляет тот или иной человек.

У нас обычно возникают трудности с «прочитыванием» едва уловимых невербальных сигналов эмоционального состояния тех, кто принадлежит к группам, совершенно отличным от нашей, – будь то представители противоположного пола, расы, национальности или этноса. У каждой группы свои правила выражения эмоций, и насколько они нам незнакомы, настолько труднее бывает проникнуться чувствами этих людей. Теперь мы знаем, что отсутствие эмпатии может расстроить любое взаимодействие, вызвав у людей чувство дискомфорта и создав эмоциональную дистанцию. Это, в свою очередь, заставляет нас взглянуть на другого человека сквозь призму группового стереотипа, игнорируя его как личность.

Слабым звеном многих программ преодоления различий является то, что в них допускается возможность пользоваться такими различиями, чтобы на их примере помочь участникам этих программ лучше делать свое дело. Это прекрасно – дать возможность людям различного происхождения и образования чувствовать себя комфортно на работе, но мы можем пойти дальше и использовать различия как средство повышения всех без исключения показателей деятельности.

Мы все понимаем, что нетерпимость в любых ее формах абсолютно недопустима. А сама по себе способность использовать различия как средство достижения цели связана с тремя умениями: умением хорошо ладить с разными людьми, правильным пониманием особенности действий, свойственных другим людям, и умением пользоваться любыми благоприятными для дела возможностями, какие только могут предложить эти уникальные подходы к решению задач.

Данные принципы указывают путь к тому, что, как утверждают Дэвид Томас и Робин Илай в статье, напечатанной в Harvard Business Review, может обернуться потенциальными выгодами от использования различий как средства для достижения цели: более высокой рентабельностью, более существенным объемом приобретенных знаний, гибкостью и быстрой адаптацией компаний к меняющимся рынкам.

Такой дополнительный шаг ставит под сомнение распространенное представление о том, что единственная цель многообразия состоит в желании просто увеличить число разных людей в составе рабочего коллектива и распределить их по соответствующим местам так, чтобы они имели дело с клиентами, похожими на них самих. То есть, как считают Томас и Илай, основной вклад, который представители меньшинства могут внести в деятельность компании, состоит в использовании ими интуиции «своего человека» в этой группе, чтобы помочь работодателю лучше сбывать собственную продукцию представителям данной категории людей.

Это в известной мере достойная задача, но таким путем нельзя извлечь настоящую выгоду из различий. Томас и Илай полагают, что разные люди «становятся источником разнообразной, актуальной и важной в условиях конкуренции информации и мнений о том, как по-настоящему делать свою работу: как разрабатывать технологические процессы, достигать целей, составлять задания, создавать продуктивные команды, сообщать идеи и руководить». А такая информация вполне способна помочь усовершенствовать организацию.

Рассмотрим случай с одной юридической фирмой, занимавшейся защитой общественных интересов и расположенной на северо-востоке Соединенных Штатов. В 1980-х годах эта фирма, где работали исключительно белые сотрудники, обеспокоилась тем, что их главные клиенты – женщины, ставшие участницами трудовых конфликтов, – являются тоже белыми. В итоге они сочли своим долгом разнообразить клиентскую базу.

С этой целью директор фирмы нанял адвокатессу-испанку в надежде, что она привлечет к фирме внимание клиентов-испанцев. Однако результат превзошел все ожидания, когда женщина заставила свое руководство по-новому взглянуть на главное направление их деятельности как юридической фирмы. Одним из результатов нового мышления стало расширение деловой практики фирмы и выход за пределы разрешения исключительно женских проблем. Кроме того, с ее подачи компания создала прецедент, проведя судебный процесс, бросивший вызов традиционной, сугубо английской стратегии ведения дел.

Один из ответственных сотрудников фирмы заметил: как только в штате компании появились не белые юристы, «это оказало влияние на нашу работу, что выразилось в расширении наших представлений о том, какие вопросы подлежат обсуждению судом. Мы научились творчески их формулировать, чего никогда не удалось бы достичь, имея в распоряжении только белый персонал. А это фактически изменило сущность нашей работы и в определенном смысле повысило ее качество».

Когда руководители организации должным образом оценивают проницательность и интуицию, привнесенные в работу людьми различного происхождения и образования, это может расширить эрудицию сотрудников организации, что усилит ее конкурентоспособность. Возьмем, к примеру, компанию по оказанию финансовых услуг, чья модель продаж работала по принципу следующих одна за другой «холодных» сделок с премией, пока не выяснилось, что наиболее удачливыми продавцами были женщины, которые подходили к проблеме сбыта со своей, женской, точки зрения, налаживая взаимоотношения медленно, но верно. Теперь в этой компании следуют более гибкому подходу к продажам, поддерживая и вознаграждая различные методы торговли, которые в большей степени соответствуют образу мышления продавцов разного происхождения. В компании сумели использовать успешный опыт женщин и, усомнившись в правильности собственных представлений о торговле, переучились, изменили свои методы… и стали работать более эффективно, используя различия как средство для достижения цели.

Один выдающийся дипломат рассказывал, как получил назначение в богатую нефтью африканскую страну и быстро понял, что не кто иной, как «племянник любовницы личного помощника премьер-министра» заправляет нефтяной политикой этой страны. Именно поэтому дипломат незамедлительно добился приглашения на вечер, где смог познакомиться, подружиться с этим племянником и даже хорошенько «обработать» его.

Способность расшифровывать политические реалии жизненно важна для приведения в действие закулисной сети и создания коалиций, что позволяет заинтересованным лицам пользоваться полученным влиянием – независимо от их профессиональной роли. Заурядным исполнителям не хватает социальной проницательности, и тем самым они обнаруживают удручающе низкий уровень политической смекалки.

Так, руководитель отдела обучения и развития одной из фирм, входящей в список 500 крупнейших американских промышленных компаний, ежегодно публикуемый журналом Fortune, попросила меня помочь ей разработать учебную программу для управляющих, потому что, как откровенно заявила она, «многих из наших локальных управляющих можно охарактеризовать как практически не сознающих или не замечающих того, что происходит вокруг них».

У каждой организации есть своя незримая нервная система, образованная связями и влиянием.

Одни люди не обращают внимания на этот подрадарный мир, тогда как другие видят его полностью на своем экране. Искусство «считывания» течений, влияющих на тех, кто действительно принимает решения, зависит от способности глубоко проникаться чувствами других людей – уже на уровне организации, а не простого межличностного общения.

Люди, поддерживающие большие системы личных связей в организации, как правило, отлично разбираются в том, что происходит вокруг. Хорошо развитый социальный интеллект позволяет им понимать более масштабные реалии, которые влияют на организацию. К примеру, умение расшифровывать скрытые течения в кулуарах организации-заказчика типично для людей, добившихся выдающихся успехов в корпоративной торговле. Один обладающий политической смекалкой «звездный» работник привел такой пример: «Исполнительный вице-президент, сравнительно новый человек в правлении, был восходящей «звездой» и «любимым сыном» президента корпорации, с которой мы имели торговый контракт. В сущности, именно он принимал решения: президент предоставил ему карт-бланш. Мы пришли к заключению, что налаживание отношений с ним будет весьма и весьма полезным для нас и обеспечит нам нужные объемы продаж».

Выдающиеся работники в большинстве организаций обладают этой способностью. Наличие такой эмоциональной компетенции служит отличительным признаком «звезд», главным образом среди управленцев и руководителей. Их умение объективно оценивать ситуацию без искажающего влияния собственных пристрастий или представлений позволяет им реагировать достаточно результативно… и чем выше положение на организационной лестнице, тем большее значение приобретает эта способность.

Ответственные работники постоянно оказываются в неприятном положении из-за необходимости улаживать противоречивые на первый взгляд мнения или интересы сторон, причем как внутренние, так и вызванные воздействием извне. При отстутствии такой политической проницательности управленцы теряются, не находя способа согласовать точки зрения коллег, начальства, подчиненных, клиентов и конкурентов.

Люди, искусные в этом деле, умеют слегка отстраненно взглянуть на ситуацию, забывая на время о своей эмоциональной включенности в события, чтобы видеть происходящее более объективно. Так, столкнувшись с конфликтом внутри своей организации, они способны поставить себя на место множества самых разных людей и четко изложить точку зрения каждой из заинтересованных сторон. Именно так всегда и бывает, хотя мы достаточно редко попадаем в ситуации, особенно эмоционально насыщенные, которые не оставляют в нас никакого мнения или ощущения.

Данная компетенция основывается на эмпатии и умении владеть своими эмоциями, позволяя людям видеть вещи в истинном свете и не попадая при этом под влияние собственного мнения.

Политическая смекалка

Как-то раз, во времена правления Дэн Сяопина, вице-председатель одной крупной американской нефтяной компании отправился в Китай. Там он имел беседу с небольшой группой чиновников, в ходе которой высказал несколько критических замечаний в адрес президента Клинтона. Присутствующие выслушали его в атмосфере ледяного молчания, а когда он закончил, не произнесли ни слова. На следующий день в офис нефтяной компании пришел один из представителей китайской стороны с извинениями и вежливо пояснил: «Мы очень сожалеем, что вчера не смогли принять более активное участие в разговоре, но, полагаю, вам понятно, что многие темы из поднятых вашим вице-председателем нам чужды».

Сотрудник компании, принимавший китайского представителя, позднее сообщил: «Я в полной мере оценил их учтивость, но в его словах содержался другой смысл: “Ваш вице-председатель может спокойно критиковать Клинтона, но если один из нас позволит себе нечто подобное в отношении главы государства, то на следующий же день окажется за решеткой”».

У вице-председателя нефтяной компании не хватило проницательности понять основные правила поведения, свойственные культуре народа, с которым он имел дело. И во всех национальных культурах, и в каждой организации существуют свои негласные правила, которые устанавливают, что допустимо, а что – нет. Следовательно, проявление эмпатии на данном уровне означает настроенность на климат и культуру этой организации.

Неизменные политические интриги в корпоративной жизни порождают конкурирующие коалиции и борьбу за власть. Тонкое восприятие таких политически ошибочных курсов на создание альянсов и раздувание соперничества позволяет человеку лучше понимать основные спорные вопросы и уметь адресовать то, что действительно имеет значение, главным лицам, принимающим решение. При еще более высоком уровне компетентности эта осведомленность распространяется на более крупные силы, действующие в мире – давление конкуренции или власти, технологические возможности, политические силы и тому подобное, – которые определяют глобальные возможности и ограничения организации.

Не стоит к тому же забывать, что «политические зверушки», которые в любой организации живут закулисными играми, преследуя свои собственные интересы и надеясь на успех, жадно изучают невидимую паутину власти, но их проблема заключается в том, что ими движет в чистом виде своекорыстие. Они не обращают внимания на информацию, которая не имеет отношения к их личной повестке дня, что создает «белые пятна» в их картине мира. Кроме того, это означает, что такие «политические зверушки» совершенно не замечают чувств окружающих, за исключением тех, которые имеют отношение к их собственным честолюбивым замыслам, и потому часто кажутся невнимательными, неотзывчивыми и занятыми исключительно собой.

Пренебрежение (или отсутствие интереса) политическими интригами внутри организации тоже служит помехой. Какова бы ни была его причина, люди, которым недостает политической проницательности, чаще допускают грубые ошибки, пытаясь заручиться поддержкой других в собственных интересах, потому что их попытки оказать влияние направлены не на тех или бывают весьма неумелыми. Недостаточно точно представлять официальную схему организационной структуры; нужно остро чувствовать неофициальную структуру и негласные очаги власти в организации.

Глава 8