Общая характеристика контроля как функции управления

Теории мотивации

Роль мотивации: выступает непосредственной причиной поведения сотрудников.

Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности при помощи внутрилич-ностных и внешних факторов.

ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ Д. МАКГРЕГОРА

Теория мотивации Д. Макгрегора сочетает в себе две противоположные концепции: теорию «X» и теорию «Y». Основные положения теории «X»:

– жесткое руководство и контроль являются основными методами управления;

– человек стремится избегать работы;

– для достижения целей организации надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;

– сотрудники не очень честолюбивы, боятся ответственности и желают, чтобы ими руководили;

– в поведении сотрудников преобладает стремление к безопасности.

В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация, основанная на страхе наказания.

Теория «Y» является дополнением теории «X» и основывается на противоположных принципах.

Основные положения теории «Y»:

– при благоприятном, удачном прошлом опыте сотрудники хотят брать на себя ответственность;

– при существовании соответствующих условий сотрудники формируют в себе самодисциплину и самоконтроль;

– лучшие средства достижения целей организации – вознаграждение и личностное развитие;

– нежелание работать – это не врожденное качество сотрудника, а следствие плохих условий труда, которые сдерживают прирожденную любовь к труду;

– трудовой потенциал работников выше, чем обычно считают.

Основная мысль теории «Y»: необходимо предоставлять сотрудникам больше свободы для осуществления самостоятельности и творчества.

«XY-теорию» необходимо применять, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Руководитель должен стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y» или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному».

Современная интерпретация теории «Y» Зигерта и Ланга.

1. Большинство сотрудников получают от работы удовлетворение, радость, ощущают ответственность за свой труд, выражая свою потребность в личной причастности к результатам деятельности.

2. Любые организационные действия должны быть осмысленными.

3. Любой сотрудник стремится выразить себя в труде, лучше познать себя в деле, показать другим свои возможности.

4. Каждый сотрудник имеет собственную точку зрения на то, как усовершенствовать результаты своей деятельности.

5. Каждый человек стремится к успеху, для достижения которого работник прилагает усилия.

6. Сотрудник хочет доказать свою значимость, а также важность своего рабочего места.

7. Каждый сотрудник должен ощущать свою значимость.

8. Сотрудники сильно переживают, если их наказывают за проявленную инициативу. Причиной инициативы часто бывает не погоня за вознаграждением, а стремление к самовыражению.

9. Сотрудники оценивают свою значимость перед руководством по своевременности и полноте получаемой информации.

10. Хороший сотрудник рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное.

11. Сотрудники испытывают недовольство, если решение об изменении в их работе принимаются без их ведома.

12. Любой сотрудник хочет знать критерии оценки своего труда.

13. Контроль со стороны неприятен для любого человека, в связи с этим важен самоконтроль.

14. Большинство людей хотят получать новые знания.

15. Если сотрудник имеет свободу выбора действий, то он работает с полной отдачей.

ТЕОРИЯ ДВУХ ФАКТОРОВ Ф. ХЕРЦБЕРГА

Ф. Херцберг исследовал двести инженеров и бухгалтеров для выявления мотивационных факторов и их силы.

Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

В результате проведенного исследования выявились две группы факторов, влияющих на мотивацию труда. Первую группу факторов Херцберг назвал гигиеническими факторами, вторую – мотиваторами.

Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение вызывает неудовлетворенность трудом.

При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности.

Разновидности гигиенических факторов: отношения с коллегами, начальством и подчиненными; вознаграждение; способности руководителя; физические условия труда.

Мотиваторы вызывают удовлетворенность трудом, способствуют высокому уровню мотивации и трудовых достижений.

Разновидности мотиваторов: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности самореализации.

Границы между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты.

Для того чтобы избежать неудовлетворенности трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.

Основные идеи Ф. Херцберга.

1. Существование мотиваторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены.

2. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

3. Позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

4. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как должное и не оказывает мотивационного воздействия.

Отличие модели Ф. Херцберга: отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотива-ционных факторов на удовлетворенность трудом.

Главный вывод из теории Ф. Херцберга: руководители должны очень осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать упор на гигиенические факторы. И им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Основные практические рекомендации.

1. Сотрудникам желательно предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы.

2. Им следует создать условия для роста собственной самооценки и уважения.

3. Сотрудники должны нести определенную материальную ответственность.

4. Работники должны постоянно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

5. Сотрудники должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления.

6. Они должны отчитываться за работу на порученном им направлении.

ТЕОРИЯ ИЕРАРХИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ

А. Маслоу считает, что на человека влияет целый комплекс потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии.

Практическое применение теории А. Мас-лоу: руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего сотрудника, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности.

Физиологические потребности – это потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе, сексе и т. п. Их удовлетворение необходимо для поддержания жизни, выживания. В организации это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах в работе, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении, вентиляции и т. п. Сотрудники, поведение которых движет этими потребностями, мало интересуются смыслом и содержанием труда, их заботит главным образом его оплата и условия.

Потребности в безопасности – физическая и экономическая безопасность. Потребности в безопасности отражают стремление сохранить достигнутое положение, в том числе уровень зарплаты и различные льготы, защитить себя от опасности или лишений. В организациях эти потребности выражаются в стабильной занятости, безопасности работы, создании и (или) сохранении профсоюзов, социальном страховании, выходном пособии и т. п.

Социальные потребности направлены на общение и эмоциональные связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе. В организации это выражается в том, что они входят в формальные и неформальные группы, так или иначе сотрудничают с товарищами по работе. Мотивированный социальными потребностями человек рассматривает свой труд как частичку деятельности всего коллектива.

Потребности в уважении (личностные потребности). К ним относятся потребности как в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении. Потребность в уважении со стороны других людей ориентирует человека на завоевание и получение общественного признания, репутации, статуса внутри группы.

Потребности в самореализации (самовыражении) – потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические потребности. Потребности в самореализации характеризуют наиболее высокий уровень проявления человеческой активности.

Потребности в самореализации – это потребности роста, который может быть безграничным.

Между всеми группами потребностей существует иерархия, определенное соотношение, которое можно изобразить в виде пирамиды. В мотивации поведения человека более высокие потребности актуализируются, становятся главными и определяют поведение сотрудника лишь после того, как удовлетворяются низшие потребности. Удовлетворенность работника достигается в том случае, когда степень насыщения потребности соответствует его ожиданиям. Иначе наступает чувство неудовлетворенности, которое блокирует актуализацию более высоких потребностей.

ТЕОРИЯ МОТИВАЦИОННЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ Д. МАК-КЛЕЛАНДА

Дуглас Мак-Клелланд попытался обнаружить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые становятся актуальными при условии достаточной материальной обеспеченности. Он считал, что любая организация дает сотруднику возможности воплотить 3 потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности.

Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Но у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных сочетаниях. То, как они сочетаются, зависит от врожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека. У них потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих мотивах поведения.

Основные мотивы постоянны и меняются только в течение длительного промежутка времени. Основные мотивы подвержены краткосрочным колебаниям.

Основные идеи Дугласа Мак-Клеланда.

1. Потребность в успехе не в одинаковой степени выражена у разных работников. Человек, направляющий свои действия на достижение успеха, желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Такие сотрудники стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают большее удовлетворение не от награды за проделанный труд, а от самого процесса работы, в особенности от ее удачного завершения. Сотрудники, ориентированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников руководитель должен учитывать особенности людей с сильно выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания.

2. Потребность во власти проявляется в желании оказывать влияние на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Потребность во власти положительно влияет на эффективность руководства. Следовательно, на руководящие посты разумно отбирать людей с выраженной потребностью во власти, т. к. такие люди обладают высоким самоконтролем и более ответственно подходят к выполняемой ими работе.

3. Потребность в принадлежности. Она выражается в желании общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с высокой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

Мак-Клелланд выделил 3 типа менеджеров.

1. Институциональные менеджеры – обладают высоким уровнем самоконтроля. Для них свойственна более сильная потребность во власти, чем в групповой принадлежности.

2. Менеджеры, у которых потребность во власти доминирует над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.

3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности доминирует над потребностью во власти; они тоже открыты и социально активны.

Менеджеры первых двух типов более эффективно управляют своими подразделениями главным образом благодаря своей потребности во власти.

51 Профессиональные теории мотивации3. Основные стимулы и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности

мотивация потребность стимул профессиональный

- любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем прежде всего теми, кто требует действий от других;

- людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;

- каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;

- любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;

- важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;

- каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;

- в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;

- хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;

- сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;

- любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;

- самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника;

- сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;

- всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;

- сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их профессиональной деятельности;

- каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.

Общая характеристика контроля как функции управления

Термин “контроль” не является однозначным. В переводе с французского слово “контроль” означает проверочный документ, оформленный в двух экземплярах или в двух записях.

В течение длительного времени понятие контроля связывалось, прежде всего, с проверкой правильности составления документов, записей в массовых журналах и т.д. Контроль как явление ассоциировался с деятельностью главным образом бухгалтеров, кассиров, финансовых работников.

В словарях и энциклопедиях контроль определяется как проверка чего-либо; проверка правильности тех или иных действий в области производства и управления; наблюдение с целью проверки; учреждение или тот, кто занимается проверкой отчетности, деятельности какого-либо другого учреждения или ответственного лица.

Классики науки управления (Ф.У. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Г.Черч) подчеркивали, что без контроля невозможно управлять любым процессом. Так, А. Файоль отмечал, что в любом мероприятии цель контроля состоит в проверке того, все ли происходит в соответствии с принятым планом, действующими инструкциями и установленными принципами. Цель контроля - выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить и не допускать их повторения. По его мнению, следует контролировать все: предметы, людей, действия.

Рассматривая контрольную деятельность в управлении предприятие, А. Файоль разделял ее на шесть основных групп:

с точки зрения административной необходимо выяснить, существует ли программа работы и соответствует ли она моменту;

с точки зрения коммерческой - все материалы, поступающие и выходящие, должны быть точно учтены по количеству, качеству, цене;

с точки зрения технической нужно проследить ход операций, их результаты, состояние машин и оборудования;

с точки зрения финансов необходимо проконтролировать кассу, имущество, материалы, расходный капитал и пр.;

с точки зрения охраны - надо проверить средства, употребляемы для охраны имущества (от пожаров, краж и т.д.);

с точки зрения учета необходимо выяснить, как быстро поступают отчеты, дают ли они точное представление о положении предприятия, как ведется статистика.

Таким образом, по А. Файолю контроль соотносится со всеми основными функциями управления и реально сам становится особой функцией.

В настоящее время под термином “контроль” подразумевают: процесс, обеспечивающий достижение целей организации, необходимый для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структуры организации определяют ее направления деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всей организации.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Планы и организационные структуры - это лишь идеал того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Положительная сторона контроля состоит во всемерной поддержке всего того, что является успешным для деятельности организации.

53.Основные барьеры в межличностных коммуникациях

Барьеры	Описание барьеров в процессе межличностных коммуникаций
неверное восприятие (неадекватное, неполное)	Причинами неверного восприятия разового характера являются отклонения от нормального нервно-эмоционального состояния того человека, который воспринимает информацию (в силу каких-то событий, вызвавших состояние чрезмерного возбуждения или угнетения, радости, горя, и др.). Человек в таком случае занят главным образом своими мыслями и переживаниями, что мешает ему надлежащим образом воспринимать информацию. За исключением случаев, когда упомянутые обстоятельства вызваны нарушением норм служебных отношений и этики, улучшить ситуацию какими-либо действиями руководства не представляется возможным. Причины неправильного или неточного восприятия постоянного характера – это различие в сферах компетенций, уровнях образования, профессиональном и жизненном опыте. Если полученная информация вступает в противоречие с ранее усвоенными понятиями и представлениями, она может полностью либо частично отторгаться или искажаться. При этом такой человек, являясь получателем, будет интерпретировать соответственную информацию иначе, чем ее отправитель. Поэтому отправитель должен всегда помнить, кто является его собеседником и каким уровнем восприятия он располагает, и соответственным образом строить изложение материала.
неправильное использование невербальной информации	Кроме слов при коммуникациях используются невербальные (несловесные) символы. Проблемы возникают тогда, когда смысл невербальных символов входит в противоречие со смыслом вербальной информации. Следовательно, человеку необходимо внимательно относиться не только к тому, что он говорит, но и к тому, как говорит и что при этом делает. Следует выявить и отказаться от привычки использования ненужных, не несущих полезной информационной нагрузки гримас, жестов, телодвижений, а также «игры» голосом. Особенно актуальным является вопрос об истолковании невербальных символов при общении с иностранцами, поскольку у разных народов одни и те же жесты и мимические знаки могут иметь различный смысл.
	Американцы, например, привыкшие к тому, что собеседники у них достаточно часто улыбаются, без привычки с недоумением относятся к «каменному» выражению лиц русских или немцев, у которых улыбка в деловом разговоре не принята. Трудно сначала бывает понять болгар, которые, отвечая на какие-то предложения согласием, не кивают головой сверху вниз, а покачивают ею из стороны в сторону, что для русских и многих других народов означает несогласие. В случае отрицательного ответа болгары же кивают головой сверху вниз.
низкое качество обратной связи, непонимание	Этот барьер лишает отправителя возможности удостовериться в надлежащем истолковании или даже в самом факте получения отправленного сообщения. Для того чтобы максимально реализовать возможности обратной связи, отправителю необходимо: позволить собеседнику задать вопросы и исчерпывающим образом ответить на них; обязательно реагировать на интонации, жесты и позы собеседника, возможно указывающие на непонимание или несогласие с содержанием сообщения; контролировать первые практические результаты действий, являющиеся ответной реакцией на полученную информацию.
семантическое непонимание	Недопонимание между людьми, обменивающимися информацией. Наука, которая изучает способы использования слов и значения, передаваемые словами, называется семантикой. Поэтому соответствующие проблемы в коммуникационном процессе носят название семантических. Данные проблемы разделяются на два вида. Первый связан с тем, что в русском языке (как и в большинстве других) имеется значительное количество многофункциональных слов, т.е. слов с несколькими значениями. С учетом этого, важной задачей отправителя является использование определенных пояснений, облегчающих однозначное понимание таких слов. Получателю правильно сориентироваться в значении слов помогают контекст (окружающий его текст), ситуация, в которой он используется, а также личный опыт. Вторая семантическая проблема имеет причиной недостаточно точное, конкретное выражение мыслей отправителем. Необходимо избегать, например, таких фраз: «Я сейчас очень занят, зайдите (позвоните) после обеда». Зачастую получателю неизвестно, когда обедает отправитель и непонятно, сразу ли после окончания обеденного времени можно заходить (или звонить) либо имеется в виду вся вторая половина дня.
	Гораздо правильнее было бы использовать выражение вроде: «Зайдите (позвоните) сразу после 14 часов». Специфические семантические барьеры возникают при работе в многонациональной среде. Например, изменение названия автомашин, изготовляемых Волжским автозаводом для экспорта. Предварительная семантическая проработка показала, что название «Жигули» созвучно французскому слову «жоголе» (бандит). Чтобы не вызывать у потенциальных покупателей неприятных ассоциаций, было принято решение назвать машины в экспортном исполнении по-другому – «Лада».
плохое слушание	Общепризнанным является то, что умение хорошо слушать встречается реже, чем умение хорошо говорить. Уметь слушать – это, прежде всего, иметь терпение не прерывать собеседника, дать ему возможность высказаться исчерпывающим образом. Но одного этого мало; слушать надо внимательно, не отвлекаясь на собственные мысли и стараясь не реагировать на внешние раздражители и всегда нужно пытаться понять мотивы высказываний (и действий) собеседника.

54.Приемы формирования аттракции

1. Прием «имя собственное».

Звук собственного имени вызывает у человека не всегда осознаваемое им чувство приятного.
Составляющие психологического механизма данного приема следующие:

• А. Имя, присвоенное данной личности, сопровождает ее от первых дней жизни и до последних. Имя и личность неразделимы.
• Б. Когда к человеку обращаются, не называя его по имени, – это «обезличенное» обращение. В этом случае говорящего интересует человек не как личность, а лишь как носитель определенных служебных функций. Когда же к человеку обращаются и при этом произносят его имя – символ личности, то таким образом вольно или невольно показывают внимание к данной личности.
• В. Внимание к личности – это и утверждение данной личности. Каждый человек претендует на то, что он личность. И когда эта претензия не удовлетворяется, когда кто-то ущемляет его как личность, он, конечно, это чувствует.
• Г. Если человек получает подтверждение, что он личность, то это не может не вызвать у него чувства удовлетворения.
• Д. Чувство удовлетворения всегда сопровождается положительными эмоциями, которые не обязательно осознаются человеком.
• Е. Человек всегда стремится к тому, кто вызывает у него положительные эмоции.
• Ж. Если некто вызывает у нас положительные эмоции, то он вольно или невольно притягивает к себе, располагает, т.е. формирует аттракцию (притяжение, привлечение).

Таков психологический механизм влияния приема «имя собственное»: звучание собственного имени – внимание к личности – утверждение личности – чувство удовлетворения – положительные эмоции – притяжение к источнику положительных эмоций.

Так как для любого руководителя располагать подчиненных к себе – производственная необходимость, поэтому нужно стремиться при общении с ними как можно чаще называть их по имени-отчеству.

2. Прием «зеркало отношения».

Большинство людей знает, что чаще в процессе общения по-доброму улыбаются те, кто относится к ним с симпатией. В народе говорят, что глаза – это «зеркало души», а с учетом психологии: лицо – это «зеркало отношения».

Часто ли люди осознанно, преднамеренно регулируют «изображением», т.е. выражением лица. Обычно они это делают редко, а точнее, очень редко. Вот и получается, что часто внутреннее раздражение «написано» у человека на лице. Следовательно, выражение лица соответствует действительному отношению к тому или другому человеку.

Поэтому важно помнить, что мягкая, добрая улыбка обладает способностью чаще притягивать к себе, чем отталкивать.

Составляющие психологического механизма данного приема следующие:

• А. Большинство людей искренне и по-доброму улыбаются своим друзьям, а не своим врагам.
• Б. Если при общении с нами у человека доброе и приятное выражение лица, мягкая приветливая улыбка, то, скорее всего, это сигнал «Я – ваш друг».
• В. Друг в прямом смысле этого слова – единомышленник в значимых для нас вопросах, делах.
• Г. Одной из ведущих потребностей человека является потребность в безопасности, в защищенности. Друг – это тот человек, который повышает защищенность, т.е. удовлетворяет одну из важнейших потребностей.
• Д. Чувство удовлетворенности вызывают у человека положительные эмоции.

Располагать к себе подчиненных – это служебная обязанность руководителя.

Для тех, кто не умеет улыбаться «по заказу», но считает необходимым овладеть этим приемом, можно порекомендовать следующее: оставшись наедине с самим собой, улыбнитесь тому, кто смотрит на Вас из зеркала. Выполнив это упражнение, Вы вдруг почувствуете, что, во-первых, стало светлее, а во-вторых, не так сложно улыбаться тогда, когда это необходимо.

3. Прием «золотые слова»

Предполагает употребление слов и выражений, способствующих расположить людей к себе. Какие же слова, сказанные руководителем подчиненному, могут содействовать их сближению? «Общаясь с вами, можно многому научиться!», «У вас удивительная способность видеть прекрасное там, где другие не видят!» Услышанные от руководителя, они действительно являются для подчиненного «золотыми», хотя бы потому, что очень редки в лексиконе некоторых руководителей. «Золотые слова», т.е. комплименты, должны содержать небольшое преувеличение положительных качеств человека.

Что произойдет с человеком, если ему, например, часто повторять: «Вы же умница» или «Вы же прекрасно влияете на людей», хотя на самом деле это не совсем так? Оказывается, через некоторое время человек действительно поверит в эти «способности» и будет стремиться полнее реализовать имеющийся потенциал. Происходит это потому, что в основе механизма действия комплиментов лежит психологический феномен внушения.

Составляющие психологического механизма данного приема следующие:

• А. Человек слышит в свой адрес приятные слова, представляющие небольшое преувеличение каких-то его положительных качеств, т.е. комплимент.
• Б. Если комплимент сделан правильно, то возникает эффект внушения.
• В. Как следствие внушения – «заочное» удовлетворение потребности – образование положительных эмоций.
• Г. Как следствие удовлетворения потребности – образование положительных эмоций.
• Д. Если положительные эмоции вызваны руководителем, то это по общему механизму формирования аттракции обусловливает расположенность подчиненного к нему со всеми благоприятными последствиями при выполнении подчиненным распоряжений руководителя.

4. Прием «терпеливый слушатель».

«Быть внимательным к подчиненным!», «Терпеливо их выслушивать!», «Не перебивать собеседника, всегда дослушивать до конца!» И практически нет такого руководителя, который сказал бы, что не нужно соблюдать эти правила.

Но чтобы терпеливо и внимательно выслушать подчиненных, необходимо время. Иногда немалое, ибо не каждый умеет сжато и четко излагать свои мысли. Кроме того, бывают высказывания не всегда по делу, иногда просто для того, чтобы «излиться», отвести душу. Но стоит ли тратить на это время, если у руководителя всегда масса других дел? Да, стоит, так как если руководитель все-таки выслушает подчиненного, то последний удовлетворит свои потребности, получит положительные эмоции. Связав это помимо своей воли с руководителем, подчиненный, естественно, станет более внимательно прислушиваться к его советам.

Психологический механизм влияния приема «терпеливый слушатель» прост. Внимательное выслушивание подчиненного, обратившегося к руководителю с тем или иным вопросом, приводит к удовлетворению одной из самых важных потребностей любого человека – потребности в самовыражении. Ее удовлетворение, естественно, ведет к образованию положительных эмоций.

А поскольку фактическим источником этих эмоций явился руководитель, то эмоции и будут к нему «возвращены» в виде небольшого усиления симпатии, т.е. в виде возникающей или усиливающейся аттракции.

5. Прием «личная жизнь».

Наблюдениями установлено, что если с человеком повести разговор на тему его выраженного личного интереса, то это, как правило, вызывает у него повышенную вербальную активность, сопровождаемую положительными эмоциями.

Для пояснения данного приема рассмотрим один из реальных примеров. Одна из сотрудниц организации очень любила всем на работе рассказывать про своего сына. Для этой женщины ее сын – это весь мир, вся Вселенная. Не проходило и дня, чтобы она кому-нибудь не рассказала, что ее Ванечка сегодня ел, пил, что сказал и что сделал. Хорошо об этом ее вынужденным слушателям узнать один раз. А если она об этом говорит каждый день? Для многих это уже становится невыносимым: «Сколько же об этом можно!»

А теперь предлагается руководителю провести мысленный эксперимент. Подойдите как-нибудь к этой вашей подчиненной и спросите, как дела у ее Ванечки. И Вы увидите ее счастливое лицо, так как Вы вдруг сами проявили интерес к тому, что для нее самое важное. И руководитель теперь будет для нее самым чутким, самым внимательным человеком из тех, с кем ей до сих пор приходилось работать. Когда же Вы через некоторое время после такого разговора попросите ее сделать что-то такое, от чего большинство ваших подчиненных стараются отделаться, она с удовольствием сделает это для Вас.

Давайте подумаем, кто в этой ситуации проиграл? 5-10 минут потерянного времени руководителем на выслушивание ненужной информации – и подчиненный становится вашим единомышленником. А это значит, что он чаще принимает Ваши позиции, а, следовательно, чаще выполняет Ваши поручения с душой, т.е. качественно.