Как оценить компетентность консультанта

Один из авторов этой книги как-то раз должен был помочь своему кли­енту нанять консультанта для подготовки текстов публикаций. Когда соискателю, одному из известных в этом регионе журналистов, был за­дан вопрос, чем он может подтвердить свою компетентность, он показал газету с фотографией Глеба Павловского. На вопрос: «Ну и что?» — жур­налист ответил: «Как что! Видите затылок? Так это я!» В оправдание этого человека отметим, что на переднем плане справа внизу действи­тельно в кадр попал чей-то затылок. Нет оснований не верить, что это был именно наш соискатель, но это никак не решало вопроса «ну и что?». Для пробы ему заказали написать статью. Он ее так и не написал...

Каждый специалист индивидуален, индивидуальна и его цена. Ме­ханизм четкого рыночного ценообразования не в полной мере действу­ет на рынке услуг частных консультантов. Консультант продает свое время, ценность которого определяется его знаниями, опытом, навыка­ми. В отличие от рынка массовых товаров или даже рынка услуг кон­салтинговых компаний, если спрос на услуги консультанта заметно вырос, он не может увеличить производство. Консультант все время повышает качество своего продукта (своего времени), но не в состоя­нии увеличить его количество, поэтому повышает его стоимость.

Иногда консультанта можно купить «за интерес» или за славу. Инте­рес проявляется к определенной сфере, которая относится к разряду его хобби или просто кажется ему перспективной.

Специфической особенностью рынка консалтинговых услуг явля­ется нематериальность продукта. И оценка опыта консультанта — ос­новного критерия выбора для заказчика — также очень затруднена. Невозможно «потрогать» продукты его деятельности. Список реали­зованных проектов, указанный в резюме, очень важен, но даже он не дает исчерпывающего представления. Если речь не идет о нескольких десятках самых высокооплачиваемых специалистов в стране, то любой консультант значительную часть времени тратит либо на проведение не слишком громких (в масштабах страны) проектов, либо на участие в крупных и громких проектах, но не является при этом основным руко­водителем. Можно только удивляться, увидев, сколько компаний и кон­сультантов работают с клиентами федерального или транснациональ­ного уровня. Любой фрилансер, привлеченный для разработки дизайна крышки с логотипом промоакции для Coca-Cola или для набора людей на фокус-группу по тестированию этой крышки, обязательно укажет компанию Coca-Cola в качестве своих заказчиков.

Один из показателей работы консультанта — наличие подробной, четко регламентирующей ответственность, документации. Однако до­кументация по любому проекту печатается с грифом «для служебного пользования» и не может быть продемонстрирована потенциальному клиенту. Поэтому консультанты пишут статьи и книги, по которым, хотя и косвенно, можно оценить, насколько они опытны и компетентны.

Важным критерием оценки работы консультанта являются рекомен­дации клиентов, но (в России особенно) их представляют редко: боль­шинство клиентов являются прямыми или косвенными конкурента­ми, поэтому не хотят раскрывать своих конкурентных преимуществ.

Единственно надежный способ оценить качество работы консуль­танта — нанять его на работу. Звучит парадоксально, вернее, даже бе­зумно. Но мы имеем в виду не заказ PR-атаки незнакомому человеку, а заказ, например, сессии консультаций (три дня консультаций по два-три часа). Стоимость этого проекта и риск для компании не слишком велики. Но это позволит оценить компетентность специалиста и его совместимость с клиентом. В большинстве случаев клиенты стремятся провести этот этап, не оплатив его: к консультанту поступает запрос от клиента, он начинает разбираться в рынке, потребностях заказчика, составляет сметы, пишет наметки стратегии, разрабатывает техническое задание... Потом выясняется, что клиент просто присматривался и при­ценивался и в данный момент ничего заказывать не собирается. Дело даже не в том, что это некорректно. Проигрывают обе стороны: кон­сультант теряет время, которое для него есть деньги в самом прямом смысле, а клиент получает типовой продукт, мало связанный с его кон­кретной ситуацией, его рынком. Это продукт не позволяет по-настоя­щему оценить консультанта и не может быть использован в работе кли­ентом.