Обучение ради обретения уверенности в своих силах

Прежде чем что-то поручать людям, объясните им, чего вы от них хотите. Если возлагаете на них дополнительную ответственность, объясните, почему это делаете.

От вас требуется, чтобы люди четко представляли себе, как достичь желаемых целей. Что-то вы сможете объяснить сами, в отношении других аспектов люди должны получить специальную подготовку. Подготовка может состоять либо в простом приглашении достаточно опытного человека, который сможет показать, что и как следует делать, либо в предоставлении возможности пройти специальное обучение, будь то в стенах компании или вне ее. Сколь бы малым или значительным ни был объем необходимого обучения, вы должны удовлетворить потребность в нем кандидатов на выполнение задания.

Если заинтересованы, чтобы исполнители принимали больше самостоятельных решений, то их нужно обеспечить достаточным объемом информации. Позаботьтесь об этом. Установите критерии согласования решений с вами и полностью самостоятельной их реализации. Люди должны отчетливо сознавать рамки своей новой компетенции.

Установите ясные границы делегируемых функций, с тем чтобы люди точно знали, каким объемом полномочий и ответственности они наделены, в каких случаях и в какой форме вы намерены вмешиваться в их работу. Поощряйте самостоятельность, но однозначно дайте понять о необходимости соблюдения определенных норм и стандартов. В процессе реализации задания будьте последовательны в своих требованиях по поводу того, что, как и когда должно делаться.

Когда делегируете выполнение задания, обеспечьте исполнителя всей имеющейся информацией по данному вопросу, чтобы с началом работы ему не пришлось столкнуться с неожиданными сюрпризами. Раз уж вы возлагаете на членов своей команды ответственность за тот или иной проект, то обеспечьте их всей необходимой информацией.

Когда делегировать

Делегируйте всякий раз, когда вам необходимо сэкономить время. По возможности делегируйте конкретным людям самостоятельные участки работы, чтобы в их руках были все рычаги управления.

Без крайней необходимости не делегируйте в самый последний момент. Отводите достаточно времени на обучение, консультации, дайте человеку возможность вникнуть в суть предстоящей работы.

Однако и не взваливайте на него разом целый проект, пока он не наберется достаточно опыта, чтобы справиться с таким делом. Сначала делегируйте небольшие задания и постепенно увеличивайте нагрузку либо делегируйте работу этап за этапом. Не торопите, дайте время разобраться с работой и приступить к ней. Позже, с приобретением большего опыта, люди смогут при необходимости работать гораздо быстрее.

Возможно, вам покажется, что подготовка человека к выполнению работы, которой обычно вы занимаетесь сами, последующее консультирование будут отнимать у вас слишком много времени. Однако начальные затраты времени окупятся, и по мере того, как персонал будет обретать все большую уверенность в своих силах, набираться опыта, времени на контроль и наставничество будет уходить у вас все меньше и меньше.

Делегируйте ответы на телефонные звонки

Начните с делегирования работы на телефоне, с которой персонал может справиться не хуже вас. У каждого сотрудника должны иметься карточки регистрации входящих звонков, о чем в деталях говорится в главе 8. Поощряйте людей к ведению полных записей и, по возможности, к самостоятельному решению вопросов. Дайте указания по поводу звонков, которые должны немедленно доходить до вас, — например, от босса, вашей матери, букмекера. С остальными же сотрудники могут разбираться сами, переключая абонентов на вас, только когда это действительно необходимо.

При частом возникновении однотипных вопросов специального характера разрешение их может быть делегировано конкретному сотруднику, или же сотрудники могут заниматься ими попеременно. Если ваш штат не настолько многочислен, чтобы вы могли поручить кому-то постоянно отвечать на звонки, пусть этим занимается каждый из сотрудников в течение некоторого времени в неделю, давая тем самым возможность остальным спокойно делать их обычную работу.

Доверьте персоналу разрешение проблем

Представители вашего персонала, вероятно, полны идей насчет возможных способов решения конкретных проблем. Дайте людям высказаться и затем позвольте действовать. Ответственность в конечном итоге по-прежнему будет лежать на вас, но персонал должен уметь справляться с каждодневными рабочими проблемами. Как правило, лучше всего разбираться с проблемами удается тем, кто сталкивается с ними непосредственно. Потому позвольте людям разрешать столько проблем, сколько они чувствуют себя в силах решить. По мере обретения уверенности в себе они смогут справляться со все более сложными проблемами. Они уже не будут выбивать людей из колеи, а только еще больше будут укреплять их веру в собственные возможности.

Письма

Большинство работников должны быть в состоянии самостоятельно справляться с основным потоком корреспонденции. Если вы даете сотрудникам возможность решать большую часть возникающих проблем, то они смогут отвечать и на поступающие в офис письма.

Людей следует поощрять к внимательному изучению содержания посланий и адекватному ответу на них, нацеленности на отслеживание предполагаемых результатов и последствий переписки. В итоге вы будете избавлены от значительной части бумажной работы, поскольку она будет уже сделана вашими сотрудниками.