Стратегическое обоснование
Зная, что конкурентный анализ является важным компонентом корпоративной стратегии, Портер (1980) заявил, что большинство фирм не проводят анализ этого типа на достаточно систематической основе. Скорее, многие фирмы работают на том, что он называет «неформальными впечатлениями, предположениями и интуицией, приобретенными посредством пикантной информации о конкурентах, постоянно получаемой каждым менеджером». В результате традиционное изучение окружающей среды заставляет многие фирмы испытывать риск опасных конкурентных «слепых» зон по причине недостатка устойчивого конкурентного анализа.
Портер был одним из первых писателей, который предложил официальный и систематический процесс, посредством которого следует собирать информацию о конкурентах. Его модели, как, например, модели, представленные на рис. 2.1 и в табл. 2.1, имеют определенную активную ориентацию.
Рис. 2.1. Компоненты конкурентного анализа
Таблица 2.1.
Типичные категории и типы информации по оценке индивидуальных характеристик конкурентов
| Основные данные | Товары\услуги | Маркетинг |
| · Название; · Размещение; · История; · Ключевые события; · Главные сделки; · Структура собственности. | · Число товаров/услуг · Разнообразие или широта ассортимента · Качество, определяющее покупательскую ценность · Планируемые новые товары/услуги · Доли рынка товара и ассортимента на данный момент · Планируемые доли рынка | · Стратегия сегментации · Присваивание торговой марки и имиджа · Возможные направления роста · Реклама/пропаганда · Способность к проведению маркетингового исследования · Внимание обслуживанию покупателей · Параметры 4Р – товар, цена, продвижение, место · Главные покупатели |
| Персонал | Операции | Характеристики руководства |
| · Качество и навыки · Уровни текучести кадров · Затраты на труд · Уровень подготовки · Подвижность · Профсоюзная принадлежность | · Производственные мощности · Способность выполнять массовые заказы · Продолжительность цикла, производственная подвижность и гибкость · Внедрение управления полным качеством · Накладные расходы · Методы сокращенного производства | · Личность · Биография · Мотивы, ожидания · Стиль · Прошлые успехи и провалы · Глубина управленческого таланта |
| Социополитическая | Технологическая | Организационная структура |
| · Контакты с правительством · Репутация посредников · Широта и глубина портфеля социополитических аспектов · Опыт в общественных делах · Природа контактов с правительством · Связи с членами совета · Мощность кризисного управления | · Технология процессов · Опыт научных исследований и опытных разработок · Авторские технологии, патенты, права издания · Инфраструктура информации и связи · Способность создавать внутренние инновации · Доступ к внешнему опыту через лицензии, альянсы, совместные предприятия | · Природа иерархии · Создание команд · Перекрестная функциональность · Основная собственность · Культурный блок |
Продолжение таблицы 2.1
| Мощность конкурентной информации | Стратегия | Анализ покупательской ценности |
| · Доказательство официальной мощности конкурентной информации · Соответствующие отношения · Оценка индивидуальных отношений · Оценка индивидуальных характеристик · Уровень поддержки исполнительного и высшего руководства · Уязвимость · Интеграция · Сбор данных и аналитические | · Позиционирование · Планы на будущее · Миссия и мировоззрение · Цели, задачи · Корпоративный портфель · Синергизмы · Ресурсы/способности · Главные компетенции · Сильные и слабые стороны | · Атрибуты качества · Атрибуты обслуживания · Цели покупателей и мотивация · Типы и число покупателей · Чистая стоимость |
| Финансовая | ||
| · Финансовые отчеты · Регистрация ценных бумаг · Абсолютный и сравнительный анализ относительных показателей · Самостоятельный анализ относительных показателей · Анализ движения денежной наличности · Уровень устойчивого роста · Капиталооборот · Затраты |
Направленная вперед оценка индивидуальных характеристик конкурентов является побудительной, поскольку ее первоначальная структура заключалась в том, чтобы предсказать будущие стратегические действия конкурентов. Это означает, что данные модели стимулируют аналитика к использованию текущей и прошлой информации о соперниках с целью прогнозирования будущих стратегических шагов, которые может сделать конкурент в ответ на собственные стратегии фирмы, стратегии других фирм в отрасли или изменения в конкурентной среде, экзогенные бизнес-стратегиям. Аналитик, вооруженный этой информацией, находится в особенном положении для создания как наступательных, так и оборонительных стратегий.
Несмотря на элегантность и теоретическую легальность моделей оценки индивидуальных характеристик конкурентов, очень большое число фирм официально не оценивают характеристики своих конкурентов на систематической основе, требуемой для анализа индивидуальных характеристик конкурентов.
Стратегическое обоснование оценки индивидуальных характеристик конкурентов очень просто. Особенные знания о соперниках представляют законный источник конкурентного преимущества. Сырьевой материал конкурентного преимущества состоит из предложения особой покупательской ценности на выбранном фирмой рынке. Отличительная характеристика покупательской ценности — это прилагательное «особенная». Покупательская ценность определяется по отношению к предложениям конкурентов, что делает конкурентную информацию подлинным компонентом корпоративной стратегии. Оценка индивидуальных характеристик осуществляет эту стратегическую задачу тремя важными способами.
Во-первых, оценка индивидуальных характеристик может выявить слабые стратегические стороны конкурентов, которые может использовать фирма.
Во-вторых, активная позиция оценки индивидуальных характеристик конкурентов позволит фирме осуществить стратегический ответ своим конкурентам по запланированным стратегиям фирмы, стратегиям других конкурирующих фирм и изменениям в окружающей среде.
В-третьих, эта активная информация даст фирмам стратегическую подвижность. Наступательная стратегия может быть применена практически быстрее с целью использования возможностей и капитализации сильных сторон. Аналогично, оборонительная стратегия может предприниматься более искусно с целью учета угрозы конкурентных фирм от использования собственных слабых сторон фирмы.
Ясно, что фирмы, практикующие систематические и усовершенствованные оценки индивидуальных характеристик конкурентов, имеют значительное преимущество. Так, способность проводить сравнительную оценку индивидуальных характеристик стремительно становится главной компетенцией, необходимой для успешной конкуренции.