Межличностные коммуникации и барьеры
1. Преграды, обусловленные восприятием. Отделы очень тесно связаны между собой по роду деятельности, более того большая часть сотрудников была сперва полевыми сотрудниками, а в дальнейшем продолжила свою карьеру в смежном отделе. Ввиду этого часто бывают преграды, возникающие по причине конфликта между сферами компетенции сотрудников. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному и в зависимости от этого считает, что это положено выполнять одному или другому отделу по должностным инструкциям.
2. Семантические барьеры. Так как коммуникация происходит между двумя отделами горизонтально уровня, никто из сотрудников не в праве приказывать или командовать другим. Все обсуждения имеют рекомендательный характер. Поэтому не всегда слова превращаются в действия, так как сотрудник не воспринимает рекомендацию как призыв к действию или ввиду отсутствия обращения, не берет на себя эту работу[20].
Организационные коммуникации и преграды на их пути
1. Искажение сообщений. Самой частой причиной искажения сообщения является фильтрация. «В компании есть устоявшийся принцип все держать в секрете и сообщать важную информацию в последний момент. Если сотрудника руководство попросило не освещать вопрос или проблему на совещании, но в разговоре была затронута эта тема, то сотруднику придется фильтровать свой рассказ, что чаще всего плохо отражается на проекте».
2. Информационные перегрузки. Сотрудники и каналы коммуникации в организации постоянно загружены. В особые периоды они перегружены. Тогда сотрудник перегруженный работой не в состоянии полноценно присутствовать на собрании или участвовать в решение вопросов. Если перегружены каналы общения, то сотрудникам трудно провести встречу, что также может поставить под угрозу проекты, если вопросы не будут решены.
Окончание совещания
Только на трех собраниях из 4х рассмотренных автор заметил этап подведения итогов на этапе завершения собрания. И только на одном из них, были обговорены дальнейшие действия и распределены обязанности сотрудников.
Анжела Малашенкова прокомментировала это следующим образом: «Да, действительно в компании есть такая проблема. Многие считают, что сотрудник знает свои обязанности и сможет выделить сам, что он должен сделать. Более того все сотрудники работают на благо проекта и если им не понятно, что они должны сделать на следующей ступени, что могут уточнить этот вопрос самостоятельно. Однако на деле, не все сотрудники, столь проактивны и замотивированы, что начнут сами набирать себе работу, если она не была им выдана руководителем. Поэтому я считаю, что на каждом собрании важно не только подводить итоги и резюмировать все вышесказанное, и вести протокол собрания, что также не всегда происходит, но и распределять обязанности и вводить дедлайны, а после закреплять это письменно, включая в копию всех участников собрания и руководителей этих сотрудников».
Рекомендации по усовершенствованию процессов совещаний
В ходе исследования, автор выделил основные недостатки совещательных процедур компании ФМСМ и выразил их вместе с рекомендациями в таблице (Таблица 2)
Таблица 2. Рекомендации по усовершенствованию процессов совещании
| Недостаток | Рекомендация | Конкретное действие |
| Недостаточно собраний на старте и окончании проекта | Не пренебрегать временем для проведения собраний на самых важных этапах проекта: старте и окончании | Проведение 2х официальных крупны собраний в начале и конце проекта с подробной проработкой проекта, просчетом рисков, которые могут возникнуть на этапе реализации, анализе недочетов |
| Не всегда правильный выбор характера совещания | Организатору собрания необходимо четко понимать есть ли необходимость для данной проблемы собирать официальное собрание или достаточно разговора «за чашкой кофе» | Перед организацией совещания, сотруднику необходимо подробно проанализировать проблему и сделать вывод о характере собрания. В качестве дополнительного шага перед организацией встречи стоит посоветоваться в руководителем или ответственным за проект лицом |
| Не всегда организатор встречи является ответственным за нее | Важно, чтобы у встречи всегда было ответственное лицо, которое возьмет на себя проработку встречи, бронирование аудитории, подготовку материалов, ведение дискуссии, ведение протокола | 1.Если сотрудник-инициатор встречи не может взять на себя ответственность за собрание, ему следует найти себе помощника или обратиться к руководителю за помощью 2. Если сотрудник не может выполнять все функции в ходе собрания, ему рекомендуется распределить обязанности между несколькими сотрудниками 3. Если организатор акции руководить проекта или руководитель отдела, ему следует распределить обязанности по подготовке и проведению совещания между сотрудниками ответственными ща отдельные вопросы. |
| - На этапе завершения совещания не всегда присутствует резюмирование встречи и распределение обязанностей для следующих ступеней развития проекта - Присутствует семантические барьеры. | В конце каждого собрание необходимо подводить итоги встречи и назначать ответственных за реализацию дальнейших планов по проекту. | 1.Подводить итоги должен ответственный за встречу человек и ли руководитель подразделения, если он присутствует на встрече 2.Итоги должны подводиться согласно протоколу, который был составлен в ходе встречи 3. Важно распределить обязанности между участнкиами встречи или вовлеченными в проект сотрудниками, которые не смогли прийти на собрание 4. Необходимо получить согласие сотрудников о выполнении порученных ему заданий. Если сотрудник не присутствовал на встрече, важно предать ему его задания. 5. По итогам встречи ответственный должен составить письмо, в котором указаны итоги встречи и решения приятные на этом собрании. В копии письма должны стоять все сотрудники, относящиеся к проекту, а также руководители сотрудников 6. Каждый сотрудник должен составить для себя специальный документ-статус о дальнейших действиях в рамках проекта «Minutes» |
| Как правило, в организации проекта участвует 1 или 2 сотрудника с каждой стороны. На собрании по случаю запуска проекта необходимо четко прописать должностные инструкции, относящиеся именно к этому проекту, опираясь на основные должностные инструкции сотрудника компании | Для более четкого понимания специфики работы над проектом, на встречи можно приносить прописанные обязанности в рамках проекта и должностные инструкции каждого сотрудника. | |
| В связи с информационными перегрузками сотрудников компании, эффективность проводимых встреч страдает | Каждый сотрудник должен грамотно распределять свое рабочее время, выбирать для посещения только самые важные встречи, чтобы не отвлекаться надолго от рабочего процесса | 1.Проведение тренингов и семинаров для сотрудников по правильному распределению обязанностей 2. Наложение на руководителей дополнительных обязанностей по наблюдению за правильным распределением рабочего времени его подчиненными 3.Анализ встреч на предмет необходимости, поиск альтернативных способов решения проблем |
| Общее качество собраний оценивается как положительное, однако есть особые направления для улучшения | Проведение тренингов для сотрудников компании по эффективности переговоров и ведения совещаний |