Замечать возможности тренировать

Они могут появляться когда угодно. Установив “новую культуру”, вы можете ввести формальные семинары по тренингу. Но лучше всего проводить тренинг, когда для этого представляются случаи на работе. Пользуйтесь каждой возможностью тренинга—если вы пропускаете какую-то прекрасную возможность, убедитесь в том, что это оправдано. Как замечать возможности для тренинга? Каждый раз, когда встречается одно из следующих обстоятельств:

· Работник спрашивает вас, как что-то выполнить

· Работник просит вас что-то сделать

· Работник просит у вас совета

· Работник говорит “я не могу”

· Просят вашего мнения или решения

· Вы замечаете, что кто-то выполняет задание неэффективно или неумело

· Вы хотите расширить чье-то представление о задании

· Вы участвуете вместе с работниками в групповом задании.

Согласовать желаемые результаты с персоналом

Выработайте привычку использовать не цели, а хорошо сформированные результаты. Через некоторое время персонал начнет их использовать как естественный метод для учета возможных последствий. Меня, как специалиста по развитию, часто спрашивают, есть ли учебный курс по последствиям. Проблемы в бизнесе вызывает часто то, что не учитываются последствия решений. Когда-то в ходе программы повышения качества я обучил одну группу формировать результаты, и через три месяца узнал, что один из студентов управляет своей жизнью с помощью хорошо сформированных результатов! Трудно поверить? Когда вы верите во что-то, оно становится эффективным.

Подбор людей к заданиям

Замечайте метапрограммы сотрудников и подбирайте им те виды работ, в которых они чего-то достигнут. Не назначайте человека с мелкими частями информации ответственным за стратегию бизнеса, а человека, ориентирующегося на альтернативы, на монотонную работу. Бизнес полон людьми, поставленными на неподходящую работу, и беспокоит то, что во многих больших организациях это несоответствие упускается из виду и людей обучают делать ту работу, которая им не нравится. Если вы правильно подберете людям виды работы, то вы сможете развивать их способности, давая им трудные задания.

Лидер как тренер по раскрытию способностей

Тренинг неотделим от раскрытия способностей. Если вы проводите тренинг, вам нужно раскрывать способности, и наоборот. Ваш желаемый результат в том, чтобы раскрыть способность персонала достигать большего и для себя, и для организации. И вам нужно достигать этого, не вкладывая знания, а извлекая их. В эффективном бизнес-тренинге есть два способа работы—задавание вопросов и советы.

Задавание вопросов

Всегда выясняйте, в чем желаемый результат работника. Вы правы, это кажется очевидным, но можно потерять время, тренируя кого-то в достижении результата, который не продуман. Сначала проверьте результат, если вы в нем не полностью уверены (можете напомнить себе условия хорошо сформированного результата из третьей главы). Убедившись в том, что результаты хорошо сформированы, можете начать процесс задавания вопросов.

Я не стремлюсь дать вам все вопросы, которые вам будут нужны для всех возможных ситуаций тренинга, из них можно было бы составить отдельную книгу. Вернемся к нашим 250 работникам и представим себе, что получили возможность для тренинга с одной из менеджеров сборочной линии (Мэри), которая пришла с проблемой. Заметьте, что мой желаемый результат связан с развитием Мэри как менеджера, а не с желаемыми результатами Мэри по выполнению планового задания. Мне нужно развить способность Мэри самой принимать решения, а не принимать за нее данное решение. Так что сенсорные * подтверждающие признаки результата в том, что когда я спрошу Мэри, какие у нее были проблемы, она расскажет мне о конкретных проблемах, и как она преодолела их без помощи руководства.

Мэри: “Я вряд ли смогу полностью выполнить плановое задание этой недели. Я не могу добиться, чтобы вовремя доставили новое обрабатывающее устройство для завтрашнего переоборудования.”

Менеджер: “Гмм. Скажи, а какое у тебя плановое задание на эту неделю?”

Мэри: “Двести штук.”

Менеджер: “А сколько тебе нужно еще сделать для этого?”

Мэри: “Пятьдесят штук.”

Менеджер: “Ты что-то уже пробовала делать?”

Мэри: “Я говорила инженерам-механикам о том, насколько срочно нужно поставить новую машину, но они не согласились. Не знаю, что еще можно сделать. Остальные обрабатывающие устройства работают на полную мощность.”

Менеджер: “А почему инженеры не согласились?”

Мэри: “Они заинтересованы только в работе на полную смену, а эта работа даст им только половину смены. Они не заработают на этом полной ставки.”

Менеджер: “Да, об этом стоит подумать. Мэри, а как ты думаешь, что должно произойти, чтобы ты выполнила плановое задание на эту неделю?”

Мэри: “Гмм. Я уже обдумала все, что можно. Единственный вариант—это если поставят это новое устройство, но не представляю себе, как инженеры согласятся прийти на полсмены.”

Менеджер: “А как ты думаешь, ради чего они могут прийти?”

Мэри: “Ну, я не знаю, как это впишется в наш бюджет, но если я заодно сделаю заказ на ремонт сортирующего устройства, получится полная смена. Эту работу все равно нужно будет когда-то сделать.”

Менеджер: “По-моему, это прекрасная идея. Потом скажешь мне, что у тебя получилось.”

Во всех этих вопросах менеджер не дал Мэри решения. Мэри пришла к собственному решению, которое может быть не самым лучшим, но зато Мэри начала сама принимать решения такого типа. Успех можно будет реально определить только тогда, когда менеджер получит обратную связь, соответствующую сенсорным признакам достижения желаемого результата.

Советы

Их нужно использовать только тогда, когда работник неспособен прийти к своему собственному решению. Если вы задали все зондирующие вопросы, и нет ни проблеска идеи, то предлагайте свои советы, но так, чтобы работник посчитал это собственным решением. Вот пример с Томом на производственном предприятии.

Том: “Показатель брака повышается, потому что мы получаем сырье с примесями.”

Менеджер: “Это серьезная проблема. Ты что-то сделал в связи с этим?”

Том: “Не знаю, что здесь можно сделать. Я за сырье не отвечаю.”

Менеджер: “Со мной тоже такое было, когда я работал на АБВ, мне было не в радость, что проблемы с качеством других людей мешают моей работе.”

Том: “Мне тоже такое не нравится, но никого это не волнует.”

Менеджер: “А может быть, кто-то напишет об этом поставщику, и передаст копию письма в наш отдел снабжения?”

Том: “Неплохая идея. Очень хотелось бы, чтобы они узнали, сколько у нас из-за этого проблем.”

Менеджер: “Наверное, ты лучше всего это сделаешь, потому что никто другой не замечает этой серьезной проблемы.”

Том: “Гмм. Вы правы. Может быть, я прямо сейчас это сделаю.”

Менеджер: “Том, сделай одну копию письма для меня, пожалуйста.”

Это только несколько примеров того, как может проходить сеанс тренинга. Если вы раньше никогда не проводили тренинг, очень даже стоит вложить время в курс обучения. Лучший подарок, который вы можете сделать своему персоналу—это личностное развитие. В наше время на каждой фирме есть множество возможностей для личностного развития—людям нужен только хороший тренер, который поможет им преодолеть первоначальные барьеры.

Говорят, что власть портит, и может быть, это правда. Но сам я знаю нечто совершенно другое. Власть портит тех, над кем она осуществляется.

Раймонд Вильямс

Английский ученый

Раздел 3

Общение

Глава 7