Работа как внутренняя игра
Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте
Москва 2005
Перевод с английского
УДК 65.011; 65-013 ББК 65.290-2; 88.4 Г60
Перевод Т. Гутникоаой
Научный редактор О. Осадчая
Голви У. Тимоти
Г60 Работа как внутренняя игра: Фокус, обучение, удовольствие и
мобильность на рабочем месте / У. Тимоти Голви , Пер. с англ — ЬЛ. : Альпина Бизнес Букс, 2005 — 252 с.
ISBN 5-9614-0142-1
Книга известного тренера и коуч-консультанта Тимоти Голви показывает, как максимально раскрыть потенциальные возможности своего «Я», достичь высоких результатов, избежав при этом перегрузок и получая новые знания и удовольствие от работы Как преодолеть скуку, связанную с рутинной работой? Как уметь подняться над тем, что мы делаем, и адекватно оценить обстановку и перспективы? Как научиться фокусироваться и как переключать внимание, чтобы дать себе возможность отдохнуть? Как поставить себя на место другого человека — ученика, клиента, покупателя — и научиться сопереживанию? Ответы на все эти и другие вопросы вы узнаете из этой книги, Метод Внутренней игры, разработанный Тимоти Голви, можно с успехом применить к любому виду деятельности.
Книга адресована тем, кто занимается бизнесом, консалтингом, обучением, и всем читателям, желающим научиться эффективно работать, учиться и при этом получать удовольствие.
УДК 65.0П;65.013 ББК 65.290; 88,4
Все права защищены Любая часть этой книги не может быть воспроизведена вкакой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения владельца авторских прав
ISBN 5-9614-0142-1 (рус.) ISBN 0-375-75817-8 (англ.)
© W. Timothy Galhvey, 200O.
All rights reserved. First Published by
Random House, Inc. © Альпина Бизнес Букс, перевод,
оформление, 2005
СОДЕРЖАНИЕ
Выражение признательности 7
Предисловие Питера Блока S
Введение: поиски возможности работать свободно.... 17
Удачный путь к переменам.... IS
Знакомство корпоративной Америки
с внутренней игрой 35
Фокус внимания . 5
Фокус на практике 74
Новое определение работы 95
От конформизма к мобильности 124
Инструмент СТОП.. 158
Думайте как генеральный директор 182
Коучинг... 194
Неотъемлемая амбиция , 233
Об авторе 249
ВЫРАЖЕНИЕ ПРИЗНАТЕЛЬНОСТИ
Выражаю всем огромную благодарность за щедрую помощь и работе над этой книгой и особое спасибо — моему другу-руководителю, фигурирующему в книге как Д. Р. Его удивительные взгляды так существенно повлияли на изложенные в ней основные идеи:
Д. Р.
Кэтлин Ланкастер Ли Будро
Лесли Дейч Мэри Уишерд Оуэн Плант
Р. Дж. Рашгг
Шон Броли Уильям Касофф
Тим Эпдрюс Билл Уишерд
Чайка Муи Чак Нейтан Дайапп Кори Эрика Андерсон Грэм Александер Грем Вулф Айрин Голви Жан-Мари Бонту Джо Симоне Валерио Паскотто
Джои Хортой Джон Керк Джон фон Тойбер Джон Уитмор Лоринг Бейкер Митч Диткофф Майкл Болджер Оле Грюнбаум Пиа Грюнбаум Прентис Ючида
ПРЕДИСЛОВИЕ
ПИТЕРА БЛОКА
С
пособы ведения бизнеса меняются так сильно, что наша способность адаптироваться и менять свое мышление становится неотъемлемой частью успеха. Мы столкнулись с вызовом — каким образом преобразовать институты, созданные как последовательные, контролируемые и предсказуемые, в культуры, где по-настоящему ценятся обучение, увлечение и открытия.
Книга «Работа как внутренняя игра» помогает нам определиться на ландшафте того, что теперь называют «организацией обучения». Любой менеджер или рядовой сотрудник, обладающий смелостью и испытывающий необходимость действительно узнать, что такое обучение, найдет в ней концепции и практические примеры, которые могут превратить планы, связанные с организацией обучения, в повседневный, реальный опыт.
Большая часть традиционных стратегий, связанных с организацией обучения, подразумевает дополнительную деятельность. Мы проводим тренинги, организуем специальные программы и встречи по созданию культуры обучения. Один из побочных эффектов подобных особых усилий состоит в укреплении уверенности в том, что обучение и работа — это два разных, конкурирующих вида деятельности, что является ограничивающим фактором. Мы напряженно решаем, сколько обучения мы можем себе позволить, прежде чем оно начнет
1 О РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА
мешать производственному процессу. Мы беспокоимся о «переносе» обучения: как взять, да и «вернуть» его на рабочее место. Методы Внутренней игры ликвидируют конфликт между обучением и работой, показывая нам, что и то, и другое — части одного большого целого.
Идеи Тима Голви об обучении с самого начала были удивительно глубокими и сугубо практическими. В 1976 г. книга Голви «Теннис как внутренняя игра» коренным образом изменила мое представление не только о теннисе, но и о многих других вещах. И двадцать три года спустя ее влияние по-прежнему сильно. Она впервые показала мне, что наши усилия по самосовершенствованию и повышению собственной результативности на самом деле мешают нам достичь своих целей. Взгляды Тима противоречат многим нашим идеям о преподавании и обучении и показывают, что ббльшая часть нашего преподавания враждебна нашему обучению. Книга «Работа как внутренняя игра» переносит эти открытия непосредственно на рабочее место.
Мысль о том, что стандартные методы преподавания и ко-учинга снижают нашу результативность» является революционной. Большинство образовательных учреждений и организаций во многом полагаются на инструкции и указания, так что, если все эти усилия по совершенствованию не приносят пользы, нам, пожалуй, стоит задуматься. К тому же, если не помогают инструкции, то что же делать тогда? Многие авторы описывают процессы, которые в мире идут не так, но когда наступает время для реальных, действующих альтернатив, они переходят к теориям и абстракциям.
Особенность книги Тима заключается в том, что он не только определяет природу нашего вмешательства, но и предлагает замечательные конкретные способы, позволяющие усилить обучение и повысить результативность и, вместе с тем, свести к минимуму инструкции и указания. В этом его гениальность. Он понимает, как мы учимся, и провел свою жизнь, работая над тем, как мы можем организовать себя ради более высоких достижений. Методика Внутреннего игры изменила отношение людей к работе, и — что, возможно, даже более важно — предлагает организациям способ, позволяющий одновременно орга-
Предисловие Питера Блока 11
низоиать обучении, повысить результативность и создать более привлекательную рабочую среду,
Становление культуры обучения — очень ответственный
процесс. Он требует больше, чем кажется большинству из пас, и просит от руководителей достаточных обязательств по отношению к обучению и повышению результативности, чтобы они смогли несколько отпустить бразды правления. Методика Внутренней игры требует веры и — и значительной степени — отказа от вредных привычек при обучении. Она требует, чтобы мы ценили осознание, сознательность и обращали внимание на то, что происходит в нас самих и вокруг нас. Это непростая задача. В западной культуре при произнесении слои «осознание» и «внимание» появляется ярлык «Нью-Эйдж» (New Age), и теория отвергается как разновидность «калифорнийской мечты». Но это не так.
Фундаментальный вопрос: что же можно сделать па рабочем месте? Можем ли мы обеспечить хорошие результаты работы, при этом наслаждаясь и учась? Здесь возникает еще более серьезный вопрос о том, в чем заключается цель работы. Являегся ли целью достижение институциональных результатов — большей прибыли, более высокого уровня обслуживания, преобладания па рынке? Экономисты, финансовое сообщество и деловая пресса дают простой ответ па данный вопрос; эта цель — деньги.
Однако для большинства людей вопрос цели гораздо сложнее. Они соглашаются с необходимостью экономического успеха, но работа — ото не только наполнение бумажника. Людей заботит культура рабочего места, взаимоотношения с коллегами, возможность реализовать свой потенциал, учиться и совершенствовать свои навыки. Мы часто рассматриваем это как конфликт между менеджментом и работниками, по это не главное. Главное — это индивидуальная, внутренняя борьба. Мы постоянно разрываемся между результатами для компании и жизнью, которая приносила бы удовлетворение.
И здесь нам дает надежду метод Внутренней игры. Тим постоянно поднимает вопрос о том, в какую же игру мы играем. Можем ли мы играть во Внутреннюю игру, которая приносила бы нам удовлетворение и в то же время отвечала бы требованиям игры внешней?
РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА
Однако поиск некоторой интеграции между внутренним и внешним требует ряда радикальных экспериментов. Чтобы справиться со сложностью вопроса, нам нужно попробовать новые структуры, новую практику, новые способы.
Много лет назад мы с Тимом присутствовали на конференции, проводимой крупной американской корпорацией для сотрудников своих отделов продаж по всей стране. Само собой разумеется, что эти люди любят соревноваться. Им не только нравится конкурировать между собой, они верят в это. Смысл для них заключен в соревновании» победа на рынке — это одновременно и цель, и награда. Это верно как для бизнеса, так и для отдельного человека. Вся конференция была, по сути, собранием победителей, подтверждением того, что они были лучшими в своей компании и, возможно, лучшими в отрасли, и даже в целом мире.
После своей презентации, посвященной коучингу по методике Внутренней игры, Тим согласился вести ежегодный теннисный турнир, который уже стал традицией для таких конференций по продажам. В конце концов, победители любят турниры, а здесь в качестве мэтра мероприятия выступал известный тренер, автор книги о теннисе. Но Тиму было мало просто вести турнир. Он решил, что это может стать уникальной учебной возможностью для каждого участника, который должен ответить на вопрос: «В какую игру вы играете на самом деле?»
Тим предложил, чтобы победивший в каждой партии покидал турнир, а проигравший переходил в следующий круг. Подумать только: проигравший вознаграждался за поражение, а победителя выгоняли с площадки. Какой смысл в игре, «победа» в которой ничего не дает? В этом-то было и дело. Каждый игрок должен был ответить на вопрос о том, почему он играет в эту игру. Традиционный ответ, особенно характерный для менеджеров по продажам: «Чтобы выиграть». Ответ Тима гласил, что есть игра лучше, и она заключается в игре ради обучения, ради реализации собственного потенциала. По иронии судьбы, если вы будете поступать именно так, то результативность вашей игры возрастет.
В таком турнире, где проигравшие двигались дальше, а победители отправлялись домой, игрокам было неясно, что же в их
Предисловие Питера Блока 13
интересах — победа или поражение? Если они побел<дали противника, то, по сути, они при этом проигрывали. Если же проигрывали, то их чествовали как победителей. В таких условиях участники могли играть ради самой игры, а не ради победы или поражения, играть и видеть, какими хорошими игроками они могут стать. Если посмотреть с философской точки зрения, то их просили прекратить «танцы под музыку окружающего мира» и играть в соответствии с собственными внутренними посылами. Теннисный турнир — это метафора того, что может происходить и на рабочем месте. Неважно, какая перед нами структура, всегда есть возможность преобразовать доминирующую культурную привычку в непредсказуемое событие, где вероятность обучения намного выше.
Конечно, я не хочу сказать, что па всех соревнованиях должны вознаграждаться проигравшие, но такой вдумчивый и избирательный эксперимент — это то, что отличает организации, занимающиеся простым выживанием, от тех, что преуспевают. Такая готовность усомниться в житейской мудрости — вот главное отличие. На самом деле многие управленческие приемы еще 15 лет назад показались бы радикальными, а теперь приняты в огромном числе корпораций. К ним относятся, например, следующие.
□ Самоорганизующиеся команды, которые выполняют большую часть работы, ранее возлагаемую на руководителя.
а Работники сами проверяют свою работу, хотя раньше считалось, что в интересах высокого качества это должны делать независимые контролеры.
а Подчиненные оценивают своих боссов.
а Поставщики стали частью производственной организации и включаются в процесс планирования и принятия решений.
О Сотрудники отделов продаж могут самостоятельно принимать решения по обслуживанию клиентов, тогда как раньше они принимались централизованно и требовали утверждения на двух уровнях.
Все эти и многие другие вопросы раньше были священной прерогативой руководства и требовали адекватного контроля.
14 РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА
Я хорошо помню тот теннисный турнир, один из первых экспериментов, необходимых для создания настоящей обучающей среды. Этот турнир подвергал сомнению собственную глубинную цель, он заметно отличался от традиции, поскольку заставил всех участников чувствовать некоторую неловкость, и, в конце концов, стал источником энергии и игры, которые внесли оживление в ту конференцию по продажам.
Роль коуч-консультантов и постоянная перестройка нашего представления о целях и структурах кажутся важными для осмысления той роли, которую может сыграть менеджмент в создании среды, где ценится обучение. Необходима вера в то, что обучение и работа — это одно и то же. Высокой результативностью отличаются те работники* которые просто быстрее учатся. Мы учимся быстрее, когда обращаем внимание на мир и видим его таким, какой он есть, а не таким, каким ему следует быть- Тогда обучение становится функцией скорее осознания, чем инструктажа, это значит, что нужно ясно видеть, что происходит вокруг вас, без излишних оценок и без инстинктивного порыва контролировать и изменять все, к чему вы притрагиваетесь.
Обучение замедляется, когда уровень беспокойства высок, а уровень одобрения низок. Для большинства задач у людей достаточно интеллектуальных знаний, позволяющих справиться с их решением, им просто трудно действовать, опираясь на свои знания. И это одна из глубоких идей Внутренней игры. Нам не нужно учиться большему от босса или эксперта: нам нужно изменить то, как мы применяем знания, уже существующие внутри нас. Растущее давление, требование результатов скорее парализуют, чем освобождают нас, даже если эта мысль и противоречит традиционному образу мыслей нашей культуры.
Эти идеи имеют широко распространенные предпосылки для следующего поколения перемен на рабочем месте. Если мы действительно хотим добиться наибольшей результативности, нужно изменить общепринятую практику ее повышения с помощью инструктажа и традиционного вмешательства со стороны менеджмента. Например, надо прекратить ранжировать людей и подразделения ради мотивации и наград. Нам надо перейти от риторики побед к риторике обучения. Оценки результативности
Предисловие Питера Блока 1 5
должны перестать быть эволюцией сильных и слабых сторон индивидуума и превратиться в диалог между менеджером и рядовым сотрудником по вопросу о том, какой опыт каждый из них накапливает и что он означает. Мы будем относиться к работникам как к автономным, саморазвивающимся действующим лицам. Это означает, что наши усилия в сфере образования откажутся от сосредоточения (фокуса) на тренингах и перейдут к сосредоточению (фокусу) на обучении, и процесс обучения следует выстраивать вокруг опыта учащегося, а не вокруг компетенции учителя. Нам надо усомниться в ценности моделей, тренингов с предопределенным, предсказуемым поведением в качестве результата.
Нам нужна победа на каждом рабочем месте. Работа — это не общественное событие, здесь на карту поставлено паше выживание. Это не дает ответа на фундаментальные вопросы о цели и значении пи для организации, ни для индивидуума. Б свойственной ей спокойной и конкретной манере методика Внутренней игры выступает за создание институтов, которые могут предложить людям более глубокий смысл, чем просто прибыль, не отказываясь при этом от достижения экономического успеха. Как же нам сыграть в игру, в которой поддерживается человеческий дух и хорошо выполняется работа? Такое желание есть у большинства организаций, но их образ мыслей по-прежнему ограничен взглядами на человека как на средство достижения экономического результата. Бизнесу нужно процветать, а человеку нужно найти цель, выходящую за рамки этого, и сделать это аккуратно — так, чтобы это приносило плоды, а не обжигало. Признание большей ценности обучения и осознания, так необходимых для успешного образования, дает нам надежду на то, что это возможно.
Книга «Работа как внутренняя игра» — плод более чем двадцатилетней практической работы Тима по распространению идей Внутренней игры з деловом мире. Книга требует от читателя, чтобы он отказался от оценочного мышления и был открыт для возможно существующих совершенно новых способов реализации наших намерений и желаний.
Пусть эта книга принесет вам удовольствие. Отнеситесь к ней серьезно. Пусть она работает на вас, и то, что было причиной
РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА
стресса, станет просто интересным, то, чего вы избегали, станет привлекательным, а то, что казалось тщетным, станет истопником возможностей.
Питер Блок — автор книг-бестселлеров «Flawless Consulting: A Guide to Getting Your Expertise Used», «The Empowered Manager: Positive Political Skills at Work» и «Stewardship: Choosing Service over Self-interest».
1^ Ч *>*#>»* -**t>
ПОИСКИ ВОЗМОЖНОСТИ РАБОТАТЬ СВОБОДНО
Человек рождаекя свободным, а, между тем, всюду он и оковах.
Жан-Жак Руссо, философ 18 в.
Я
отравился на поиски возможности работать свободно. Меня интересует не концептуальный идеал свободы па работе, а нечто более практическое. Я хочу с уважением относиться к той части себя, которая свободна от природы, независимо от обстоятельств. Мое стремление заключается в том, чтобы познать эту часть своего «Я» и позволить ей найти выражение па работе.
На работе, более чем в какой-либо другой деятельности человека, свобода подвергается существенному риску. Разве все мы не ощущаем цепей, которые сковывают нас на работе? Цепи: «должен», «нужно», «делай, а не то...» — это цепи страха и давления извне. Широко распространено такое определение работы: «это то, чем я никогда бы не занимался, если бы мог выбирать».
Каждый раз, когда я предпринимаю решительный шаг к тому, чтобы работать свободно, я чувствую, как натягиваются эти цепи. Связи подсознательной привычки тянут меня назад, как будто я привязан резинкой к столбу. Нетрудно сделать несколько первых шагов, но чем дальше я отступаю от привычной рутины, тем сильнее напряжение. Затем, когда я дохожу до определенного предела, я чувствую, как меня с силой отдергивает обратно, и мне ничего не остается, как начать все сначала. Может быть, стремление к истинной свободе должно в какой-то
2 — 4725
РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА
момент освободить столб, к которому привязана эта резинка. Свобода, которой я добиваюсь, — это врожденная свобода, а не та, что дается другим человеком или обществом. Стремление к ней требует совершенно иного определения понятия «работа».
Поисками возможности работать свободно я впервые занялся в начале 1970-х годов, когда оставил относительно надежную карьеру в сфере высшего образования и задумался о том, чего я действительно хочу от жизни. Тогда я стал работать инструктором по теннису, не имея здесь никаких далеко идущих планов, кроме заработка в это переходное время, и сделал несколько важных открытий об обучении и коучинге, которые впоследствии стали темой книги «Теннис как внутренняя игра»*. В основе простых принципов и методов Внутренней игры была глубокая вера в естественную способность человека учиться на непосредственном опыте.
Эти принципы Внутренней игры выдержали проверку временем и за последние двадцать лет успешно применялись в самых разных областях. Внутренняя игра — это жизнеспособная альтернатива традиционным командно-административным методам, которые мы принимаем как само собой разумеющиеся и на работе, и в игре. Это многообещающее начало пути к свободной работе. Успех здесь зависит прежде всего от желания читателей полностью довериться самим себе.
* W. Timothy Gallwey, The Inner Game of Tennis, Random House, 1974. — Прим. перев.
УДАЧНЫЙ ПУТЬ К ПЕРЕМЕНАМ
С
уп» всею тою, что я узнал, исследуя Внутреннюю игру, молено оииаиь одним предложением: я нашел более удачный иуи> к переменам. И хотя я открыл этот путь, работал над подачами и ударами справа и слева, принципы и методы, которые помогли моим ученикам выработать навыки игры в теннис, можно применить для совершенствования навыков в любой деятельности. Эта книга о том, как изменить наш подход к работе. О том, как заставить работу работать на нас
Нам постоянно говорят, что мы живем в век перемен, и чаще всего именно па работе мы слышим слова о том, что нам надо меняться. Это может быть глобальная реорганизация компании, частичкой которой вы являетесь, или перемены среднего масштаба, например, в том, «как мы работаем в нашем отделе», или изменение личных качеств человека, которое, по мнению менеджера, необходимо по результатам последней аттестации. Даже если па нас не оказывают влияние извне, большинство из нас хочет изменить то, как мы работаем, и добиться новых результатов. В книжном магазине самый большой отдел посвящен книгам по самосовершенствованию, которые расскажут вам о том, как изменить себя. Мы говорим обо всем, что следует изменить, но насколько хорошо мы представляем, как осуществить эти перемены?
Свою профессиональную деятельность я начал в роли педагога, а эта профессия по-прежнему отличается тем, что слишком
2*
20 РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА
медленно вступает на путь настоящих перемен, при том, что, по иронии судьбы, образование подразумевает обучение, а значит, и перемены. Образование должно разъяснять суть перемен и демонстрировать хорошие примеры. Но новый подход к обучению и переменам я обнаружил уже после того, как покинул коридоры формального образования.
КАК ПОЯВИЛАСЬ ВНУТРЕННЯЯ ИГРА
К пониманию Внутренней игры я пришел в начале 1970-х годов, когда играл сам и обучал спортивным играм других. Вспоминая это время, я понимаю, почему спорт стал такой хорошей исследовательской лабораторией для обучения и перемен. Благодаря тому, что достижения в спорте можно наблюдать непосредственно, а цели предельно ясны, эти изменения в результативности проявляются намного нагляднее. Моими первыми лабораториями были теннисный корт, лыжня и поле для гольфа— виды спорта, где хорошо осознаешь огромную разницу между лучшими и худшими результатами. Эту разницу нельзя объяснить только отсутствием способностей. Она напрямую связана со способом обучения или осуществлением изменений в результативности.
Из своей ранней тренерской работы я вынес два наблюдения. Во-первых, почти все мои ученики очень старались исправить в своей игре то, чем они были недовольны. Они ждали, что я дам им рецепт решения проблемы. Во-вторых, после того как ученики переставали стараться, поверив в свою способность учиться на собственном опыте, позитивные изменения происходили при относительном отсутствии усилий. Существует резкий контраст между принудительным и естественным обучением, его мы можем наблюдать на примере раннего развития наших детей.
Наблюдение за типичным взаимодействием начинающего игрока и тренера по теннису позволяет проследить, как все мы учились осуществлять перемены. Обычно ученик обращается к тренеру с какой-нибудь жалобой: по поводу плохого удара или неважных результатов. «У меня слабая подача,— говорит он, или, — мне нужно изменить удар слева». Тренер смотрит,
Удачный путь к переменам 21
как ученик выполняет удар, и сравнивает увиденное с неким эталоном «правильного удара», который существует у пего в голове. Этот эталон основывается на том, какой удар сам тренер был обучен воспринимать в качестве «правильного». Глядя сквозь призму этой модели, тренер видит разницу между тем, «что есть», и тем, «что должно быть», и сгарается исправить то, «что есть».
'Гут тренер может использовать разнообразные инструкции, по общий контекст один. Можег быть он скажет: «При контакте нужно сделать шаг навстречу мячу, перенести массу тела на ту ногу, которая спереди. Замахиваясь, не нужно отводить ракетку так высоко. Проводи мяч вот гак». Общий контекст: «Я скажу тебе, что следует и чего не следует делать».
Поведение ученика под воздействием серии подобных указаний «что следует» и «чего не следует» становится вполне предсказуемым. Доверившись экспертной оценке тренера, ученик низводит свою ответствен иость до уровня выполнения того, что ему говорят. Он очень старается не делать, чего не следует, и заставляет себя делать то, что следует. Если ученику говорят, что он отводит ракетку назад слишком медленно, он заставит свою руку двигаться назад быстрее. Это может вызвать у него неловкое, напряженное чувапвоу но тренер видит старания ученика и говорит: «Хорошо». На самом деле ои говорит: «Хорошо, ты стараешься делать, как я говорю». Ученик начинает связывать «хорошо» с этим неестественным, вынужденным способом исправления своего удара. Тренер говорит: «Следует так» и «Так не следует», ученик «старается изо всех сил», от тренера поступает еще одна оценка: «хорошо» или «плохо».
Вот так все и идет, снова и снова. Переменой считается движение от плохого к хорошему, и она определяется и инициируется пе тем человеком, который должен меняться, а кем-то еще. Это происходит в оценочном контексте, и обычно ответной реакцией ученика являются сопротивление, сомнение и боязнь неудачи. Ни ученик, ни тренер, скорее всего, не осознают, что такой подход к переменам подрывает внутреннюю готовность ученика учиться и нести ответственность за это обучение. Возможно, им приходится бороться с противоречиями, присущими такому подходу, но другого способа они обычно не знают.
РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА
ОТКРЫТИЕ ПЕРВОЙ И ВТОРОЙ ЧАСТЕЙ СВОЕГО «Я»
О другом способе я впервые задумался в тот день, когда перестал заставлять ученика изменить свой мах рукой. Вместо этого я задался вопросом, как же все-таки происходит обучение и что делается в голове игрока, когда он бьет по мячу. Мне пришло в голову, что в голове играющего происходит диалог, внутренний разговор, похожий на внешний — со мной. Командный голос в его голове дает телу указания, сходные с указаниями тренера: «Не запаздывай* отводя ракетку назад! Шагни навстречу мячу! Плечи работают!» Потом тот же голос оценивает удар и работу самого ученика: «Кошмар! В жизни не видел такого ужасного удара слева!»
«А необходим ли вообще этот внутренний диалог, — думал я, — помогает он обучению или мешает?» Я знаю, что, когда известных спортсменов спрашивают, о чем они думают во время своих лучших выступлений, все они заявляют, что, в общем-то, они не думают ни о чем особенном. Они говорят, что их мозг спокоен и сосредоточен. О самом выступлении они думают до или после него. Могу сказать то же и по своему опыту теннисиста. Когда я играю очень хорошо, я не пытаюсь контролировать свои удары командами или оценками. Все происходит гораздо проще. Я ясно вижу мяч, выбираю место удара, и все происходит само собой. Интересно отметить, что удары становятся более контролируемыми именно тогда, когда я не пытаюсь их контролировать.
Постепенно я понял, что мои инструкции, высказываемые с самыми добрыми намерениями, ученики воспринимают как метод контроля, который представляет собой угрозу для их естественных возможностей, Этот важный внутренний диалог, конечно же, порождает совсем иное состояние, непохожее на спокойную сосредоточенность лучших спортсменов.
Потом я спросил себя: «Кто же участвует в этом внутреннем диалоге?» Голос, подающий команды и высказывающий оценку, я назвал первой частью своего «я» — «Я 1». Второй голос будет второй частью своего «я» — «Я 2». Какова взаимосвязь между ними? «Я 1» — это всезнайка, по сути дела, не доверяющий «Я 2», которому приходится бить по мячу. Это недоверие застав-
Удачный путь к переменам 23
ляет «Я 1» контролировать «Я 2», используя тактику, воспринятую извне, от тренеров и учителей. Другими словами, «Я 1» нашего ученика воспринимает недоверие как часть оценочного контекста. В результате в естественный процесс обучения вторгаются сомнение в себе и чрезмерный контроль.
Но что собой представляет «Я 2»? Неужели ему действительно нельзя доверять? По моему определению, «Я 2» — это сам человек. «Я 2» — ото весь внутренний, данный нам при рождении потенциал, все реализованные и еще не реализованные способности. «Я 2» также включает пашу врожденную способность к обучению и развитию любых из этих природных способностей. Это то самое «я», которым мы были в счастливом детстве.
Бее указывает на то, что самой высокой результативности мы достигаем, когда голос «Я I» затихает, и никто не мешает «Я 2» бить по мячу. Когда «Я 1» дает телу неясную команду: «Отводи ракетку назад быстрее», «Я 2» делает нечто гораздо более точное. Рассчитывая возможную траекторию параболы, по которой летит мяч, «Я 2» дает сотни точных, невербальных инструкций десяткам мышечных групп, позволяющим телу ударить по мячу и направить его в желаемое место по ту сторону сетки; причем все это время учитываются скорость мяча, ветер и движения соперника. Так какому же «Я» можно доверять больше?
Это все равно, как если бы дешевый компьютер стал командовать мэйнфреймом — стоящим многие миллиарды долларов суперкомпьютером, а потом присваивал бы себе самые лучшие результаты, сваливая при этом неудачи па суперкомпьютер. Несколько унизительно сознавать, что требовательный голос, командующий и критикующий, не так умен, как тот, кто получает его указания! «Я 1», придуманное мной, не обладает таким же умом, как сам человек. Иными словами, персонаж мультфильма Пого был прав: «Я знаю врага, это мы сами!»*
Диалог с «Я 1» преследует не только начинающих в процессе обучения. Это происходит на всех уровнях. Даже профессионалы, выступающие на высшем уровне, подвержены кризисам уверен-
* Знаменитая фраза опоссума Пого, героя американского юмориста Уолта Келли, — Прим. перев.
РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА
ности. Когда я писал эту главу, два спортсмена-профессионала рассказали мне о том» как они «проигрывают в своей внутренней игре». Один из них — гольфист, уже восемь лет участвующий в турнирах Профессиональной ассоциации гольфа (PGA), жаловался» что не может заглушить критикующий голос, который звучит в его голове после одного-двух неудачных ударов- «Это давит на меня. Я ругаю себя, когда плохо выступаю, от этого страдает моя уверенность в себе», — говорил он. Второй спортсмен — баскег-болист, более 10 лет играющий в Национальной баскетбольной ассоциации (NBA) за лучшие команды мира, сказал, что книга «Теннис как внутренняя игра» в последние годы стала для него библией и способствовала значительному улучшению его игры на площадке. Но в последнее время он начал терять уверенность в своих ударах, самой сильной стороне его игры. Он пожаловался, что постоянно говорит с собой во время игры: «Не переношу этого. Мне не хватает эйфории, когда полностью погружаешься в игру без лишних мыслей в голове».
Я с уважением отношусь к этим профессиональным спортсменам, которые мужественно признают, что их проблема не сводится к просто технической. Они поняли, что что-то им препятствует, поэтому обратились за помощью к коуч-коисультанту.
ЦИКЛ «САМОВМЕШАТЕЛЬСТВА»
Возможно, все мы понимаем, что у нас как у человеческих существ есть склонность к «самовмешательству», но давайте повнимательнее посмотрим, как это происходит. Возьмем простое действие: теннисист бьет по мячу. Он видит приближающийся мяч, затем реагирует, занимая позицию и нанося удар, и получает результат этого действия. Основные элементы любого действия человека можно свести к простой последовательности: «восприятие, ответная реакция, результаты».
Но обычно не все так просто. Между восприятием и действием имеет место некоторая интерпретация. После получения результатов и до начала следующего действия происходит дальнейшее обдумывание. На каждом этапе каждой части действия — а часто и самому действующему лицу — придается неко-
Удачный путь к переменам 25
торос значение. Эти самые значения могут оказать огромное влияние па результативность игрока.
Возьмем, например, игрока, которого «Я 1» убедило в том, чго у него слабый удар слева. Видя мяч, летящий под удар слева, он думает: «Ой! Это трудный мяч!» Эта мысль проносится у него в мозгу быстрее мяча. Обычный желтый мячик, летящий с некоторой скоростью и по некоторой траектории, теперь воспринимается как надвигающаяся угроза. В организме игрока происходит выброс адреналина. Он дергает ракеткой, делая оборонительное движение, и отступает назад, чтобы отсрочить неминуемую ошибку, которая, как ему кажется, во'1-вот произойдет. В самый последний момент ракетка со злостью, но без особого эффекта обрушивается на мяч, который пролетает высоко над сеткой, так что соперник может легко отбить его. «Я 1» уже тут как тут, и у него уже есть самоуничижительный комментарий: «Ужасный удар! У меня самый ужасный па свете удар слева!» Теперь уверенность в себе у нашего игрока подорвана, следующий мяч воспринимается как еще большая угроза. В результате цикл самовмешательства будет повторяться.
«Я 1» вносит искажение в каждый элемент действия. Искажение представления о самом себе вызывает искажение восприятия, которое приводит к искаженной ответной реакции, подкрепляющей уже заранее искаженное представление о себе.
В ПОИСКАХ ЛУЧШЕГО ПУТИ К ПЕРЕМЕНАМ
Как же прервать этот цикл вмешательства со стороны «Я 1»? К ответу на этот вопрос мне удалось подойти, когда я понял, что традиционная методика обучения сосредоточена на поведении, т. е. на ответной реакции игрока, в то время как какого-либо обращения к главной проблеме — искаженному восприятию — не происходит,
В конце концов, именно восприятие мяча как угрозы вызывает многочисленные ошибки в поведении игрока. Что же произойдет с поведением, если с помощью коучинга мяч перестанет восприниматься как угроза и снова станет просто мячом? Более того, что произойдет, если осуждение игроком
26 РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА
самого себя и своей игры заменить неоценочным наблюдением факта?
Удачньгй путь к переменам 27
тролировать удар, и в этот момент вся воспринимаемая угроза исчезала.
«Мяч летел вверх, когда столкнулся с ракеткой. А этот летел ровно. А тот падал вниз с наивысшей точки», — когда я слышал нейтральную интонацию его голоса, я знал, что его мышление уже больше не было оценочным, по крайней мере, в тот момент. Сначала меня это поражало, но потом я уже был готов к тому, что в таком неоцепочном режиме наблюдения за мячом многие технические элементы его маха изменялись спонтанно! Например, ноги уже не отступали назад, ракетка больше не отдергивалась так резко, а йога, находившаяся спереди, естественным образом переходила в положение, поддерживающее движение игрока вперед. Несколько мгновений — и его мах выглядел явно лучше, и при этом — никаких технических инструкций, в большинстве случаев игрок далее не осознавал того, что происходят перемены.