Дистресс, вызываемый эмпатией
Она семь лет проработала медсестрой в педиатрическом отделении, а теперь попросила перевести ее на другую работу в медицинском центре. Почему?
«Я просто больше не выдержу зрелища ни одного малыша, который будет умирать от рака. Это слишком тяжело для меня».
Страдания медсестры позволяют на конкретном примере исследовать «дистресс от эмпатии», когда один человек «подхватывает» расстройство другого. Вместо того чтобы помогать детям переносить боль и дистресс, медсестра сама неожиданно присоединилась к ним.
Наиболее распространенным случаем дистресса от эмпатии является ситуация, когда мы глубоко расстраиваемся из-за того, что кто-то, о ком мы заботимся, страдает. К примеру, беспокойство об испытывающем тревогу друге – скажем, о сотруднике, который боится оказаться уволенным, – может возбудить те же самые тревожные чувства и в нас. Это явление возникает в тех случаях, когда некто в высшей степени чуткий и сопереживающий попадает под воздействие негативных настроений другого человека, не обладая при этом навыками саморегуляции, чтобы нейтрализовать собственный, вызванный сочувствием дистресс.
Врачи-резиденты[23] стараются «отвердеть», чтобы справляться с дистрессом от эмпатии; их шутки в адрес пациентов, находящихся при смерти, которых они называют «хрустяшками» или «доходягами», – часть такого эмоционального панциря, способ преодоления собственной чувствительности. Конечно, существует опасность, что они дойдут до того же, до чего дошел неотзывчивый хирург, оттолкнувший мою знакомую. Между тем в рамках обновленных учебных программ медицинских факультетов студентов начали обучать способам эффективнее справляться с собственным дистрессом, не забывая при этом об эмпатии.
Такие работники, как, например, представители отделов по обслуживанию покупателей, которые регулярно имеют дело с людьми, пребывающими в плохом настроении, также подвергаются опасности возникновения дистресса от эмпатии. Эта проблема часто преследует тех, чья профессиональная деятельность связана с оказанием помощи и постоянными контактами с людьми, оказавшимися в ужасных обстоятельствах. Альтернативный выход заключается в том, чтобы оставаться открытыми для чувств, но при этом владеть искусством управления собственными эмоциями, удерживаясь на плаву дистресса, подхваченного у тех, с кем мы имеем дело.
Политика эмпатии
Политика эмпатии такова: от людей, почти не обладающих властью, обычно ждут, что они будут улавливать чувства тех, кто ею располагает, тогда как находящиеся у власти чувствуют себя в меньшей степени обязанными проявлять ответную чуткость. Иными словами, показное отсутствие эмпатии – это способ, позволяющий власть предержащим без слов заявить о своих правах.
Во времена движения за гражданские права Мартин Лютер Кинг-младший выразил удивление тем, насколько мало белые понимают чувства чернокожих. По его словам, чернокожим приходится быть гораздо более чуткими по отношению к тому, что чувствуют белые, хотя бы только для того, чтобы выжить в расистском обществе. Параллельно ведется дискуссия о том, что если женщин в обществе угнетают, они должны быть более чуткими и сопереживающими, чем мужчины (обзор данных по обусловленным полом различиям в отношении эмпатии см. в приложении 3).
Исследования, проведенные в 70–80-х годах, показали, что существует четкая взаимосвязь между руководящими должностями и эмпатическими способностями. Однако в наши дни эта зависимость проявляется в гораздо меньшей степени, поскольку в организациях все больше ориентируются на коллективизм, и служебная иерархия постепенно теряет свою жесткую структуру. Требования современных методов управления подразумевают способность к эмпатии, а принятый в прошлом авторитарный стиль руководства уже не дает тех же результатов, что прежде.
Люди, которые все еще отвергают эмпатию как нечто неуместное в бизнесе или чересчур «сентиментальное», поступают так главным образом вследствие недоразумения: во-первых, они путают эмпатию с психологизацией а, во-вторых, совершают ошибку, думая, что сопереживать людям означает соглашаться с ними. Вот что сообщил мне Ричард Бойатцис: «Как-то раз в одной крупной компании по производству компьютеров я занимался тем, что оценивал способность ее руководителей к эмпатии, предлагая им привести пример ситуации, когда они помогли кому-то справиться со сложной задачей. И столкнулся с характерной ситуацией: некоторые из них начинали рассказывать о глубоком исследовании психологического состояния другого человека, пытаясь объяснить причины его нынешних проблем какой-нибудь новомодной психологической теорией вроде “теории созависимости” или тем, что все его беды коренятся в детстве. Но это психологизация, а не эмпатия; вы фактически отмахиваетесь от проблемы, рассуждая о ее возможных причинах».
Именно психологизацией[24], по мнению Бойатциса, и объясняется посредственное исполнение этими руководителями своей работы. Выдающиеся работники выслушивали и понимали переживания других, давали им советы, не навязывая собственных «диагнозов» причин возникновения данной проблемы. Подобное психологическое теоретизирование может быть интересным и даже полезным для приятелей, проводящих время за чашечкой кофе, но абсолютно неуместно на работе. И хотя выглядит оно как эмпатия, это далеко не одно и то же.
Точно так же понимание чьей-либо точки зрения или убеждений, то есть того, какие чувства испытывает человек, совершая тот или иной поступок, вовсе не означает, что следует их разделять. Особенно это важно при заключении разного рода сделок, ибо понимание эмоций другого человека не означает, что надо ему уступать, просто переговоры и управление будут более искусными, а в результате жесткие решения, возможно, вызовут меньшее негодование и не станут причиной долгой вражды.
Я помню беседы с главами управленческих групп, занимающихся аэрокосмическими исследованиями компании Lockheed Martin, которая пережила период крупных сокращений персонала. Многие управляющие уволили сотни своих работников, причем некоторые из них отзывались об этом процессе как о самом тяжелом деле, которым им когда-либо приходилось заниматься. Я уже ранее упоминал, что некоторые управляющие опасаются, что эмпатия заставит их стать слишком мягкосердечными и они не смогут принимать жесткие решения в деловой жизни. Поэтому в разговоре поинтересовался у своих собеседников, считают ли они, что эмпатия имеет значение.
«Безусловно, – отвечали они в один голос. – Когда вы вынуждены выгонять тысячи людей, все оставшиеся настораживаются». Им приходилось продолжать процесс увольнений, несмотря на страдания, – но, как признавались мои собеседники, если бы они расставались с людьми без эмпатии, это деморализовало бы всех сотрудников или восстановило бы против руководства компании.
Посмотрим, как обошлись с наемными работниками в двух других случаях, когда стояла задача ликвидировать предприятия. Так, рабочие General Electric получили уведомление, что завод закроется через два года, и при этом компания делала все возможное, чтобы помочь увольняемым найти другую работу. Другая компания объявила о закрытии предприятия всего лишь за неделю до этого и не предпринимала никаких усилий, чтобы помочь работникам подыскать себе другое место.
Знаете, что получилось в результате? Почти год спустя большинство бывших работников GE заявили, что работать там было здорово, а 93 процента нахваливали услуги и помощь, предложенные им в переходный период. В другой компании только 3 процента помянули это место работы добрым словом. General Electric сохранила свой высокий престиж, тогда как вторая компания оставила в память о себе лишь горечь и ожесточенность.
Это был урок – маленький, но длительного действия. Перед ней, как перед редактором центрального журнала, человеком резким и динамичным, стояла проблема: «Я была склонна принимать поспешные решения, хваталась за проекты на волне энтузиазма, а потом страдала из-за бесконечных мучительных переработок статей авторами, которые заканчивались тем, что их материалы вообще снимались с публикации. Это истощало меня эмоционально, провоцировало слишком сильную вражду и даже причиняло явную боль… А потом, – рассказывала она мне, – мой главный редактор научил меня фразе, которая с тех пор здорово меня выручала».
Что же это за фраза? «Я обязательно над этим подумаю».
Такой, казалось бы, простой совет служит примером «натаскивания», без которого невозможно развивать других. У лучших руководителей отличное владение этой компетенцией стоит на втором месте, уступая лишь лидерству в коллективе. А для коммерческих директоров содействие развитию других имеет еще более высокое значение – данная компетенция чаще всего обнаруживается у наиболее квалифицированных работников.
В этом и состоит искусство передачи наставлений от человека к человеку, то есть «акт советования» составляет сущность инструктирования и развития. Эффективность же такого «советования» зависит от эмпатии и способности сосредоточиваться на чьих-то чувствах, разделяя их.
Результаты исследования с участием супервайзеров, управляющих и руководителей двенадцати крупных организаций показали, что наибольшее влияние на развитие других оказывали супервайзеры, а это наводит на мысль, что такой навык становится решающим в управлении теми, кто работает «на передовой», то есть продавцами, обработчиками партий товаров… По мере увеличения сферы влияния управляющего или руководителя возможности прямого содействия развитию других сокращаются, тогда как иные компетенции, к примеру лидерство, начинают проявляться как более подходящие.
Выходит, что «глава организации – это, в сущности, преподаватель», – замечает Гарри Левинсон, основоположник консультативной психологии, и добавляет: «В наши дни людям надо ощущать, что они становятся все более компетентными по мере движения вперед… иначе они сдадут позиции».
Четкое инструктирование или наставничество помогает наемным работникам лучше выполнять свои обязанности, повышает их преданность компании и степень удовлетворенности работой, способствует продвижению по службе и повышению заработной платы, а также уменьшает текучесть кадров.
Открытые доверительные отношения составляют основу успеха в процессе «натаскивания» на рабочем месте. К такому однозначному выводу пришли в результате опроса пятидесяти восьми главных управляющих рангом не ниже вице-президентов из компаний с годовым товарооборотом от 5 миллиардов долларов и выше, которых расспрашивали об их собственном опыте. Внимание этих руководящих работников сосредоточено на оказании помощи людям, в которых они угадывают большие задатки. Как сформулировал один из них: «Я любезен с теми, от кого жду простого исполнения их заданий, но по-настоящему полагаюсь на талантливых людей – и помогаю им превосходить самих себя».
Большую часть времени, посвящаемого «натаскиванию», они тратили на попытки повысить эффективность работы своих талантливых сотрудников, главным образом налаживая обратную связь и давая советы относительно развития необходимых навыков. В общем и целом их замечания бывали доброжелательными; они тратили всего лишь около 5 процентов своего времени на «распекание» за плохую работу.
В чем же заключается разгадка успеха руководителей-наставников? Лучшие наставники проявляют неподдельный личный интерес к тем, кем они руководят, испытывают эмпатию к своим работникам и хорошо понимают их. Решающую роль играло доверие – если наставнику слишком мало доверяли, то совет оставался незамеченным. Так случалось и тогда, когда наставник бывал равнодушным и сухим или отношения казались односторонними либо своекорыстными. Лучшими были наставники, заслуживавшие доверия, проявлявшие уважение и эмпатию. Но если наемные работники сопротивлялись переменам или с ними трудно было найти общий язык, то подобный опыт оказывался столь неблагодарным для наставников, что они склонялись к тому, чтобы бросить эти попытки.
«Если оглянуться назад, то одной из самых больших моих неудач в бизнесе было то, что в молодые годы я не искал наставлений, – рассказывал мне вице-президент крупного информационного концерна. – Я настолько боялся показаться некомпетентным, что никогда не обращался за советом насчет того, как вести дела. Поэтому я прервал многие отношения, которые потенциально были бы полезными с точки зрения “натаскивания” в делах. А теперь моя молодая помощница возникает в дверях и спрашивает совета, как ей обратиться с каким-нибудь вопросом к нашему президенту или как справиться с той или иной ситуацией. Она толковая».
Стандартные представления о «натаскивании» или наставничестве сводятся к идиллической картинке: закаленный мастер своего дела всячески помогает молодому протеже. Но люди, наделенные даром помогать другим, могут вести себя так по отношению ко всем, даже к начальству. Умение общаться с вышестоящими – помогать начальнику лучше выполнять работу – составляет часть этого искусства. Например, главный старшина военно-морских сил США подробно рассказывал, как ему приходилось «учить младших офицеров мной командовать. Я им говорю: “Вы ведете корабль, а я вместо вас слежу за всем этим оборудованием; у вас есть право знать, как оно работает. Спрашивайте меня. И просите меня помочь вам, если я могу”».
Искусство критики
Когда дело доходит до установления обратной связи, тут, наверное, никто не может превзойти Шерли Делиберо, главу Управления городского транспорта штата Нью-Джерси, которое под ее руководством стало самой эффективной транспортной компанией Америки. Делиберо показывает людям, что ценит их, предоставляя им последовательный поток позитивной и конструктивной обратной связи, касающейся исполнения ими работы. «Я не жалею времени на то, чтобы хвалить людей: посылаю короткие личные письма сотрудникам во всех отделениях компании, когда они хорошо справляются с работой, – рассказывала мне Делиберо. – Но обязательно даю им знать, когда они проваливают дело. Вы оказываете людям плохую услугу, если не оцениваете честно их работу. Вы непременно должны сообщать, что им необходимо улучшить».
Наставник, готовый, подобно Делиберо, помочь своим сотрудникам, предоставляет конкретную информацию о том, что делается не так, как нужно, в сочетании с корректирующей обратной связью. При этом он ждет и, безусловно, верит, что человек окажется способным изменить ситуацию к лучшему. Кстати, наихудший момент для предоставления обратной связи – это «бандитский налет» миндалевидного тела, когда результатом общения неизбежно становятся нападки на личность. Но разрушительный результат возникает и вследствие другой широко распространенной ошибки – полного лишения обратной связи относительно качества выполнения работы.
В свое время проводилось исследование влияния обратного потока информации на уверенность в себе, в котором приняли участие соискатели степени магистра в области управления торгово-промышленными предприятиями. Они получили задание смоделировать процесс творческого решения проблемы, для чего были разделены на три группы: одних хвалили, других критиковали, а третьи не получали никакой информации о выполнении своей работы. Им заранее сообщили, что их достижения будут сравнивать с результатами решения той же самой задачи сотнями других людей. В итоге уверенность в себе тех соискателей, которые ничего не узнали о том, насколько хорошо они проявили себя, пострадала так же сильно, как и у тех, кого раскритиковали. В отчете содержится такое предупреждение: «Лишая своих работников возможности получать информацию о выполнении ими конкретного задания, вы тем самым бессознательно можете помешать их эффективной работе».
Люди остро нуждаются в обратной связи, хотя слишком многие управляющие, супервайзеры и руководители не способны ее предоставить или просто не желают этим заниматься. Кстати, в некоторых культурах – например, в Азии и Скандинавии – существует негласный запрет на открытое высказывание критических замечаний, особенно в присутствии других. Так, чиновник, работавший в одной из компаний в Саудовской Аравии, признался мне: «В нашей организации работают представители двадцати семи национальностей. Большинство – выходцы из тех стран, где людей приучали не говорить гадости о людях, с которыми они работают, а потому бывает очень трудно наладить обратный поток правдивой информации».
Но, с другой стороны, за передачей с помощью обратной связи каких-то жестоких фактов может скрываться вызванная конкуренцией агрессивность или враждебная критика, которая замаскирована под «услужливую готовность помочь». Работник одного голландского банка рассказывал мне: «Кое-кто здесь пользуется обратной связью, чтобы поставить соперника в невыгодное положение и тем самым добиться преимущества. Им плевать на то, как это повлияет на человека, который выслушает такие откровения, – они слишком резкие и грубые. Но это отнюдь не искренняя помощь, это просто часть игры. Им явно недостает эмпатии».