Управление отношениями

Качество результатов коучинга и наставничества зависит от каче­ства отношений между участвующими в них людьми. Читая эту кни­гу, вы стремитесь научиться «управлять» вашими отношениями коу­чинга и наставничества или узнать, как вы можете помочь другим людям успешно их организовать.

Исследования и практика показывают, что многие люди выбира­ют себе наставников, помогающих им справиться с трудностями в ра­боте и развить карьеру. Иногда этими наставниками являются роди­тели, друзья или коллегами из других организаций. В мире спорта или исполнительского искусства люди также выбирают себе коучей (тре­неров). Можно поспорить, что для человека более важно работать с добровольно выбранным коучем или наставником, чем с формально назначенным. Однако многие организации отказываются от такого варианта наставничества в силу либо практических, либо экономиче­ских соображений и видят ценность в формализованных, управля­емых отношениях.

В корпоративном контексте вопрос совместимости коуча и учени­ка редко становится реальной проблемой. Чаще всего коучем по об­щим вопросам является благодаря своей роли непосредственный на­чальник, также обычно легко определить, какие другие специалисты могут помочь в случае, когда необходимо развитие неких специфиче­ских навыков. Как показали обсуждавшиеся ранее примеры Сэндвел­ла и Спайсер Холлфилд, совместимость учеников и наставников тре­бует внимания в случаях, когда устанавливаются схемы корпора­тивного наставничества. В рамках схем социального наставничества требуется гораздо больше усилий и сензитивности, чем для более здо­ровой корпоративной среды.

Традиционный совет для организаторов процесса коучинга или на­ставничества в корпоративных условиях, где совместимость настав-

180 ■ Глава 9. Управление отношениями

ника и ученика осуществляется третьей стороной, состоит в том, что­бы организовывать этот процесс в формализованном порядке прохож­дения трех стадий:

• Гарантируйте соответствие и сочетание основных навыков и про­филей потребностей наставников и учеников.

• Вводные мероприятия должны проводиться менеджером данной схемы, после их проведения необходимо проверять, установилась ли рабочая связка.

• Участвующие стороны должны заключить соглашение о наставни­честве и согласовать распорядок встреч и проверочно-оценочных мероприятий.

Совмещение навыков и потребностей — хорошая теория, но важ­но установить весь круг потребностей вовлеченных в деятельность сторон. Для этого не существует магической формулы, и известны случаи, когда прекрасно работали вместе совершенно невозможные с научной точки зрения пары. Как объясняют Дайана Кэзуэлл и Марк Уитли, наилучшим способом совмещения учеников и наставников являются здравый смысл и простые вопросы, например: «Будут ли эти люди ладить между собой и смогут ли они нормально общаться друг с другом?»

Мы подчеркнули важность уточнения ролей, обязанностей и от­ношений наставничества. Ожидания каждого, касающиеся природы ролей наставничества, должны по меньшей мере начинать свое раз­витие с одной и той же позиции. Некоторые менеджеры персонала склонны преувеличивать трудности, связанные с отбором и совмеще­нием пар. По нашему мнению, они обычно переносят проблемы на­ставничества из нерабочих ситуаций, где приходится иметь дело с нездоровыми, частично дисфункциональными, возможно, находящи­мися на инвалидности детьми и взрослыми, в более здоровую профес­сиональную среду. Мы никогда не слышали о том, что чьи-то пробле­мы обострились после того, как наставник спросил его: «Расскажи мне об этом».

Выступление в роли «слушающего экрана» — это навык, которым обладает большинство людей. Однако нельзя забывать о существова­нии потенциальной опасности, что наставник посчитает нужным на­чать реагировать предоставлением советов, которые не предполагают­ся ролью профессионального наставника. Жизненно важно, чтобы на­ставники, почувствовав, что выслушанная ими информация выходит

Управление отношениями ■ 181

за пределы их знаний, способностей и экспертной компетентности, смогли бы максимально быстро переключить ученика на экспертный источник консультативной помощи и совета.

Тем не менее необходимо очень внимательно относиться к подбо­ру и назначению наставника. Нормальные критерии или рабочие тре­бования в большинстве схем наставничества гласят, что наставник должен быть:

• старше ученика;

• обладать квалификацией и быть более знающим;

• быть более опытным с профессиональной точки зрения или доль­ше работать в данной организации;

• способным и подходящим для выполнения данной работы, а так­же изъявляющим свое согласие.

Одно из самых важных наблюдений практического опыта устрой­ства схем наставничества за последние десять лет состоит в том, что в то время как существенное значение имеет формальное прояснение ролей, ответственности и отношений, не менее важна гибкость. Это отчасти связано с ценностью поощрения неформального и добро­вольного наставничества и к тому же предупреждает о потенциаль­ных опасностях совершения единообразных обобщенных предпо­ложений, вместо того чтобы заботиться о специфическом определе­нии наставничества в контексте вашей конкретной организации.

Данные из США подтверждают важность гибкого, «ориентирован­ного на клиента» подхода и отвергают модель единообразного теоре­тического совмещения. Необходимо приложить определенные усилия к переводу американского опыта в европейский контекст, поскольку в американской модели выбора наставников протеже (не ученик) ожи­дает от наставника руководства его карьерным продвижением. Тем не менее обширные исследования, предпринятые в высшей степени ува­жаемым Belle Rose Ragins, позволили сделать некоторые интересные выводы, представленные на EDM Conference в 1999 году, в том числе следующие:

• Формальные отношения не могут замещать неформальные.

• Формальные наставники рассматриваются как коучи на рабочем месте.

• Формальные отношения могут оказываться менее эффективными для женщин, чем для мужчин, и поэтому важно воспитывать на­ставников-женщин.

182 ■ Глава 9. Управление отношениями

• Наставники, относящиеся к тому же подразделению, что и проте­же, формируют менее позитивные установки и менее удовлетво­рительные отношения.

• Программы, включавшие руководства для встреч, оказывались бо­лее эффективными.

• Тип наставника менее важен, чем качество отношений, и формаль­ные отношения высокого качества были лучше, чем неформальные отношения низкого качества.

• Метод совмещения и добровольная природа программ не были свя­заны с установками на карьеру и на работу.

Интересные данные предоставляет британский исследователь Ри­чард Блэкуэлл, глава Департамента обучения и персонала в Универ­ситете Ноттингема. В своей статье «В поисках чувства равенства» (In pursuit of the feel equal factor), опубликованной в People Management в июне 1996 года, он писал:

Следуя консультации подразделения, в 1994 году Ноттингемский универ­ситет ввел на пробной основе формальную схему наставничества для лек­торов, принятых на период испытательного срока, а также для выпускни­ков — ассистентов преподавателей.

Модель наставничества и баланс между формальностью и неформально­стью отношений являются центральными вопросами этого процесса. Боль­шинство инструкций по наставничеству негласно защищают иерархиче­скую модель обучения, напоминающую ученичество. Например, существу­ет общая тенденция называть лиц, прибегающих к помощи наставников, исключительно «учениками». Некоторые «наставляемые» в университе­те отвергают такое наименование.

Критика этой модели имеет три источника. Во-первых, в течение формаль­ной подготовки, проводимой в 1995 году для наставников и «наставля­емых», некоторые из последних возражали против преобладающего пред­ставления об изначальной зависимости их роли, защищая вместо этого взаимность. Во-вторых, стало очевидно, что некоторые наставляемые воз­ражали и против термина «протеже» из-за его неточности и подчиненности авторитету. В-третьих, в ходе оценки потребностей обучения академиче­ского персонала выяснилось, что, по мнению людей, сессии наставничества оказывали наименьшее влияние из всех мероприятий по развитию персо­нала. Конечно же, существует некий спектр потенциальных объяснений это­го, но в сочетании с данными другой обратной связи можно сказать, что критика этой модели, появившаяся в ходе программы обучения, являлась неким важным сигналом. Но является ли «взаимный мониторинг» альтер­нативой? Определяющей характеристикой отношений сверстников, видимо,

Управление отношениями ■ 183

является «чувство равенства», которое, по меньшей мере в высшем образо­вании, кажется связанным со следующими моментами:

• Возраст. Чем больше расхождение, тем менее вероятно, что участ­ники будут чувствовать себя равными.

• Длительность службы в организации. И снова чем больше расхож­дение, тем менее вероятны отношения равенства.

• Статусные различия. Профессора с меньшей вероятностью разви­вают отношения равенства с новыми сотрудниками, чем с опыт­ными лекторами.

• Предположения об источниках знаний и подходов к обучению. Чем более интерактивен и основан на взаимной деятельности под­ход наставника и в меньшей степени обучаемого, тем с большей ве­роятностью пара будет считать себя ровней друг другу.

Представляется вероятным, что профессионалы из других областей, на­пример из бухгалтерской или юридической сферы, не являющиеся нович­ками и обладающие хорошей подготовкой, также могут вырастать во вза­имных наставников.

Наставнические программы «бизнес — бизнесу», частично оплачи­ваемые из кармана налогоплательщиков, обычно подразумевают три шага становления программы наставничества:

• Человека, которому необходимо наставничество, просят заполнить регистрационную форму как показатель для вступления в програм­му и последующих действий.

• Его компания сначала оценивается на предмет пригодности для включения в программу, затем координатор посещает этого чело­века для объяснения действия данной схемы и выстраивания кар­тины их ключевых потребностей.

• Для определения общего содержания необходимой поддержки ис­пользуется простой шаблон бизнес-диагностики.

Подход к совмещению пар в социальных схемах обычно должен быть формализованным. В схемах, подобных правительственной Fair Deal at Work, которые нацелены на помощь в возвращении без­работных в ряды занятых на производстве и в других сферах, на­ставничество является принудительным и поэтому формализован­ным. В рамках схемы Prince's Youth Business Trust, помогающей осно­вывать новые бизнес-предприятия, «наставляемые» определяют себя просьбой о гранте. Наставничество является обязательной частью следующего процесса.

184 ■ Глава 9. Управление отношениями

Выбору наставников также уделяется огромное внимание. Часто формулируются характеристики идеального наставника для некото­рого специфического контекста. Одно из наиболее полезных общих представлений о «квалификационном» или «корпоративном» настав­нике было выработано в 1989 году Советом по национальным акаде­мическим наградам (Council for National Academic Awards) и прави­тельственным Агентством по обучению (Training Agency).

Хорошие наставники:

• Это хорошие мотиваторы, восприимчивые, способные поддержать цели программы и выполнить свои обязанности по отношению к кандидату.

• Отличные исполнители некой профессиональной деятельности, уверенные в своем положении в организации, которых вряд ли мо­гут испугать или как-то задеть возможности кандидата.

• Способны показать, что ответственность за наставничество — это часть их собственной должностной инструкции.

• Способны устанавливать хорошие и профессиональные отноше­ния, симпатизировать, быть доступными кандидатам и осведом­ленными об интересах последних.

• Занимают достаточно высокое положение, чтобы быть в контакте с корпоративной структурой, разделяют ценности компании и спо­собны предоставить кандидату доступ к ресурсам и информации.

• Хорошие учителя, способные дать совет и обучить не мешая, по­зволяя кандидатам исследовать и разрабатывать идеи, даже если это и не является оптимальным путем.

• Хорошие посредники и переговорщики, готовые и способные пла­нировать работу параллельно с управленческой и академической командами.

Если вы возьмете эту модель и сравните ее с примером программы Ди Кин Young Women's Access to Opportunities, вы сможете получить ценную информацию о различии ролей.

Добрая воля и выбор, конечно же, не являются дорогой с односто­ронним движением. Также очень важно, чтобы и наставники имели право добровольного выбора своей роли. Не готовый к работе или рав­нодушный к ней наставник может принести больше разрушений, чем пользы. Следующая методика самооценки доказала свою полезность в определении профессиональной пригодности к работе наставника.

Управление отношениями ■ 185

Таблица 9.1