Лабораторная работа №5 «Построение BSC- карт»

Цель: ознакомление с основными приемами построения ССП-карт

Задание: заполнить показатели эффективности по определенной перспективе по выбранному бизнес-процессу для определенной ИТ-архитектуры корпорации.

Основные теоретические сведения:

Современные аналитические платформы КИС (BI EIM SAP Net Wiver, 1C:ПРЕДПРИЯТИЕ 8.1, КОБРA++, БИГ-МАСТЕР) используют метрики сбалансированных систем показателей (ССП) в виде BSC-карт, индикаторных панелей и т.д. Оценки эффективности бизнеса производятся с различных точек зрения (менеджмента, собственников бизнеса, клиентов, развития бизнеса и т.д.). Для каждого уровня корпоративного управления вырабатывается своя система ССП, своеобразных ключевых факторов успеха. Принцип привнесения ценности в деятельность компании каждого бизнес-процесса лежит в основе применения ССП. «Знание как новый капитал» позволяет выявить ключевые факторы успеха на каждом уровне управления.

BSC (Balance Score Card) – «это структура, позволяющая корпорации трансформировать стратегию и взгляды в согласованный, упорядоченный комплект мер по улучшению характеристик своей работы». В системах SAP BSC-карты формируются в модуле управленческого учета по следующим компонентам: финансы (рост продаж, рост оперативных доходов, снижение затрат на основные средства, отношение роста профессионализма сотрудников и роста продаж), отношения с потребителями (частота покупок, количество единиц на одну транзакцию, объем транзакций, обратная связь с потребителем), внутренние отношения (доля компании на рынке, прибыль, продажи, качество, продуктивность), рост и освоение новой информации (оценка климата в коллективе, текучесть кадров, масштаб стратегических навыков).

KPI (Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности) — позволяют организовать финансовую и нефинансовую системы оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических целей. Ключевые показатели эффективности могут быть определены с помощью систем Business Intelligence. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в формировании стратегии. KPI позволяет производить контроль деловой активности в реальном времени. Очень часто показатели эффективности используются для оценки получения выгоды от сложных величин, например, таких как развитие лидерства, обязательства, обслуживания и удовлетворения.

Уровень информатизации корпоративного управления определяется степенью развитости ИТ-инфраструктуры корпорации. ИТ-инфраструктура корпорации обязательно включает в себя ядро информатизации – корпоративную информационную систему, ИТ-сервисы, управляющие бизнес-процессами различных уровней управления, сетевые инфокоммуникации, объединяющие корпорацию, пользователей, клиентов, поставщиков и т.д. в едином процессе управления эффективностью деятельности корпорации. Внедрение в ИТ-инфраструктуру корпорации так называемых KMS-систем, т.е. систем управления корпоративными знаниями, позволяет реализовать аналитические платформы КИС с использованием современных стратегических информационных технологий, позволяющих осуществлять мониторинг информации о составляющих ИТ-инфраструктуры с использованием ГИС-технологий, GGG-технологий, OLAP-технологий, семантических грид-технологий и т.д. Управление активностями бизнес-процессов – один из способов организации централизованного управления бизнес-процессами. Однако в настоящее время не разработаны алгоритмы управления ценностью бизнес-процессов, позволяющих адаптивно приспосабливаться к изменению требований клиентов, внешней среды по ключевым показателям эффективности бизнеса. Формирование BSC-карт ведется по конкретным точечным оценкам показателей эффективности бизнеса. Настройка BSC-карт на области изменений метрик бизнес-решений – основное обоснование введение термина «адаптивные бизнес-процессы».

Использование сбалансированной системы показателей (BSC) позволяет оценивать эффективность деятельности корпорации с четырех основных позиций: корпоративных финансов, кадрового обеспечения, внутренних бизнес-процессов развития корпорации, производственных ресурсов. Для каждой из позиций определяетсая свой набор ключевых показателей эффективности. Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) — системы оценки, которые позволяют организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени.

Представим себе набор внешних и внутренних факторов, которые способны влиять на значения показателей эффективности: переход на новую технологию производства, подбор новых клиентов, ориентация на новые требования клиентов, изменение поставщиков, потребителей, переучивание кадров и т.д. Все эти изменения позволяют описывать набор требований, которые существенно влияют на результат деятельности корпорации. Управление требованиями – одна из задач управления изменениями показателей бизнес-процессов. Использование адаптивных алгоритмов настройки ключевых показателей эффективности позволяют представить процесс управления изменениями в зависимости от критериев эффективности как некоторый адаптивный бизнес-процесс. Результатом адаптивного управления бизнес-процессами корпорации является настройка ключевых показателей эффективности в зависимости от изменений внешней или внутренней среды бизнес-системы. Основной целью использования адаптивных бизнес-процессов в корпоративном управлении определим одновременную настройку необходимого состава ключевых показателей эффективности по всем перспективам с использованием адаптивных алгоритмов управления бизнес-системой.

По каждой перспективе выделяется множество ключевых индикаторов эффективности. Существующие корреляционные взаимосвязи между некоторыми из индикаторов выявляются на этапе изучения априорных знаний. Для одновременного управления изменениями предлагается формировать обобщенные показатели эффективности по каждой перспективе, которые, в свою очередь, попарно независимы. Так, независимыми могут быть следующие :

- «удовлетворенность работой персонала» по перспективе «Кадры»;

- «удовлетворенность развитием производства» по перспективе «Внутренние бизнес-процессы развития»;

- «удовлетворенность объемом производства» по перспективе «Производство»;

- «удовлетворенность финансовой деятельностью» по перспективе «Финансы».

Динамику изменения по каждой перспективе можно описать с помощью регрессионной зависимости от других внутри своей перспективы. Ключевые показатели различных перспектив будем считать независимыми.

Список литературы:

1. Кондратьев В.В., Лоренц В.Я. Проектируем корпоративную архитектуру, М.: Эксмо, 2006. – 208 с.

2. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 319 с.

3. Брусакова И.А., Власов М.П., Панова Е.Н. Организация и управление инфраструктурой промышленного производства: Информационный аспект, СПб.: Изд-во Политехнического унив-та, 2010. – 518 с.

4. Брусакова И.А. Имитационное моделирование экономических процессов/Учебник. – СПб.: СПбГИЭУ, 2011. – 475 с.

5. Прикладная статистика/Пер. с англ.; Ллойд Д., Уидерман П. – М.: Финансы и статистика, 2009. – В 2-х томах.

6. Беккер Й. и др. Менеджмент процессов. М.: Альпина бизнес букс, 2008. – 341 с.

7. Концепция контроллинга: управленческий учет, система отчетности. Бюджетирование. М.: Альпина бизнес букс, 2008. – 269 с.

8. Научно-практический журнал ГУ-ВШЭ. Журнал перечня ВАК «Бизнес-информатика»

9. www.statsoft.ruИнтернет-ресурс статистических пакетов STATISTICS/Windows

10. www.intuit.ru Интернет-ресурс виртуального университета «ИНТУИТ»

11. www.cfin.ru Интернет-ресурс портала «Корпоративные финансы».

ПРИЛОЖЕНИЕ 1