Должностная инструкция руководителя отдела маркетинга

Основные функции руководителя отдела маркетинга

· внутри отдела: планирование и координация работы специалистов отдела;

· внутри компании: разработка и реализация маркетинговой стра­тегии компании;

· на рынке: представление компании на презентациях, выставках, конференциях.

Чего нельзя требовать от руководителя отдела маркетинга? Преж­де всего, нельзя требовать повышения продаж (ваш продукт может быть недостаточно хорошим; система сбыта может быть неадекватной по­требительскому спросу; могут отсутствовать средства для реализации самых правильных планов отдела маркетинга).

Что можно требовать от руководителя отдела маркетинга? В первую очередь нужно требовать достижения намеченных целей. И естественно, нужно требовать, чтобы руководитель отдела маркетинга цели ставил, с одной стороны, смелые, а с другой стороны — адекватные. Если ограни­читься требованием выполнять поставленные цели, это мотивирует руко­водителя ставить цели как можно более скромные, а если требовать толь­ко смелых целей, они будут неадекватны возможностям компании.

Какие цели может ставить руководитель отдела маркетинга? Это цели, касающиеся измеряемых показателей. Так, например, нельзя поставить цель «участвовать в выставке» и мотивировать ее тем, что «это крупнейшая выставка, все конкуренты в ней участвуют». Следует постараться максимально четко объяснить руководителю, что имен­но компания потеряет, если не будет представлена на выставке, и что она приобретет, если примет участие. Приведем удачный, на наш взгляд, пример доклада, содержащего постановку целей, обоснова­ние их целесообразности и реалистичности. Он был представлен ру­ководителем отдела PR (с большей частью функций отдела марке­тинга) генеральному директору одной производственной компании. Доклад сопровождался демонстрацией презентации, содержавшей несколько больше информации, чем было озвучено (один из авто­ров книги участвовал в подготовке доклада, консультируя руково­дителя отдела PR).

«Выставка XXX — крупнейшая в стране ежегодная выставка про­мышленных товаров XXX. На выставке ожидается 3 тысячи посетителей, из которых около половины (судя по отчету о посетителях прошлогод­ней выставки) так или иначе будут заинтересованы в продукции, кото­рую продает наша компания. Стоимость размещения стандартного стен­да на 3 дня составляет $5500. Стоимость изготовления стенда и печати раздаточных материалов составляет $4500. Стоимость командировоч­ных расходов на 2 представителей нашей компании — $ 1200. Стоимость проведения дополнительных мероприятий в рамках выставки, которые привлекут дополнительное внимание к нашему стенду, составляет $1300. Общие затраты на участие в выставке составят $12 500. Соот­ветственно стоимость одного контакта с представителем компании, нацеленным на получение информации о предложениях, будет состав­лять $8,5. Хотя это в 5 раз больше, чем стоимость контакта через отрас­левые журналы, качество подобных контактов несоизмеримо выше. За счет дополнительной технологии — формирующего опроса — мы дос­тигнем не просто эффекта узнавания, но сможем установить отноше­ния с 20% потенциальных потребителей на нашем рынке. То, насколько цели данного PR-мероприятия будут достигнуты, мы сможем прове­рить двумя способами. Первый способ — анализ базы данных по ре­зультатам формирующего опроса, второй способ — тотальный обзвон этой базы данных потенциальных потребителей. Методики формиру­ющего опроса в ходе выставки и телефонного опроса через 2 недели после нее будут представлены через 2 рабочих дня после принятия ре­шения о проведении выставки».

Как контролировать руководителя отдела маркетинга? Во-первых, надо проверять цели, которые он ставит перед отделом (с точки зрения соответствия стратегии компании в целом, оптимальной амбициозности и реалистичности, наличия средств на реализацию предлагаемых программ, иногда — адекватности распределения функций внутри сотрудников от­дела); во-вторых, надо проверять соответствие достигнутых результатов поставленным целям. Предложенный подход является по своей сути про­ектным, и это позволяет более четко оценить не работу отдела в целом, а эффективность каждого конкретного действия. Хотя очевидно, что если по каждой конкретной акции руководитель отдела маркетинга находит убедительные причины, объясняющие провал, и это повторяется 10-20 раз, то, наверное, дело не в непреодолимых обстоятельствах. Бывает очень полезно проводить внешнюю экспертизу как отдельных проектов в стадии планирования, так и работы отдела в целом раз в квартал.