З Недостатки структуры

, Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях уп­равления:

Руководитель

Функциональные

руководители

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Реше­ния по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффек­тивность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококва­лифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутин­ных задач, не требующих оперативного принятия решений. Использу­ются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

2. Основныепреимущества структуры:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

• освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

• создается основа для использования в работе консультаций опытных спе­циалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

3. Существуют определенныенедостатки:

• трудности поддержания постоянныхвзаимосвязей междуразличнымифункциональными службами;

^ длительная процедура принятия решений;

• отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональ­ными службами;

• снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

• дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специ­ализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

вопрос 36. Организационные структуры органов управления фирмы:

линейно-функциональная структура, ее достоинства и недостатки

1. Особенности построения линейно-функциональной структуры

2.Преимущества структуры

3. Недостатки структуры

1. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при которомлинейные звенья управления призваны командовать, афункциональные - консультировать, помогать разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих реше­ний, программ, планов.

Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финан­сам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производствен­ные подразделения формально. Как правило, они не имеют права само­стоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управ­ления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю тех­ническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

2. Достоинства структуры:

• освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-тех­ническим обеспечением и др.;

• построение связей "руководитель - подчиненный" по иерархической лестни­це, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

3. Недостатки:

• каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не об­щей цели фирмы;

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия нагоризонтальномуровне между производственными подразделениями;

• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

• аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множествами оперативных задач (как следствие верти­кальных связей "руководитель - подчиненный").

Вопрос 37. Организационные структуры органов управления фирмы:

матричная структура, ее достоинства и недостатки

1. Особенности построения матричной структуры

2. Достоинства структуры

3. Недостатки структуры

1.Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный напринципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет пер­сонал и техническую помощь, с другой - руководителю проекта (целе­вой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланирован­ными сроками, ресурсами и качеством.

Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчинен­ных: с постоянными членами проектной группы и с другими работни­ками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров. Создание струк­туры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда но­вых сложных изделий в сжатые сроки. Применяется, в основном, в нау­коемких отраслях.

2. Преимущества состоят в следующем:

. лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

• более эффективное текущее управление, возможность снижения расхо­дов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эф­фективности использования ресурсов;

• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу актив­ной творческой деятельности по ускоренному техническому совершен­ствованию производства;

• гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;

• усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

• возможность применения эффективных методов управления;

. относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков;

• время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

3. Существуютнедостатки.

. проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и рас­пределении времени работы специалистов над проектами, могут нару­шать стабильность функционирования фирмы;

• трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

• возможность нарушения установленных правил и стандартов, приня­тых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва со­трудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

• трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной ра­боты в коллективах;

• возникновение конфликтов между менеджерами функциональных под­разделений и управляющими проектов.

Вопрос 38. Организационные структуры органов управления фирмы:

дивизиональная структура

1.Особенности дивизиональной структуры

2. Преимущества структуры

3. Недостатки структуры

1.Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их де­ятельности, усложнением технологических процессов.Ключевыми фи­гурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, воз­главляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как прави­ло, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитыва­ются перед управляющим производственного подразделения. Помощ­ники руководителя производственного отделения контролируют деятель­ность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

Схема продуктовой структуры:

2.Достоинства дивизиональной структуры:

• более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

• улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчине­ния одному лицу;

• возникновение у подразделений конкурентныхпреимуществ малых фирм.

3. Некоторыенедостатки структуры:

• рост иерархичности, вертикали управления;

• дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

• дублирование работ для разных подразделений.

Вопрос З9. Соотношение централизации

и децентрализации в структуре органов управления фирмой

1.Понятие централизованных и децентрализованных организаций

2.Фактоты определяющие степень централизации

3.Преимущества централизации

4. Преимущества децентрализации

1. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называютсяцентрализованными.

Децентрализованные организации - такие организации, в которых пол­номочия распределены по нижестоящим уровням управления.

На практике не встречается полностью централизованных или децент­рализованных организаций. В организациях с сильно децентрализован­ными структурами важнейшие решения часто принимаются только слу­жащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

2. Для того чтобы определить, насколько данная организация централизо­вана по сравнению с другими, выявляют следующиехарактеристики:

• количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управле­ния. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

. важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

• последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагиваю­щие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;

• контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организа­ции высшее руководство редко проверяет повседневные решения под­чиненных руководителей. Оценка действий делается на основании сум­марных достигнутых результатов.

3. Достоинства централизованных структур состоят в следующем:

• централизация улучшает контроль и координацию специализирован­ных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных реше­ний, принимаемых менее опытными менеджерами;

• сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирмы растут и развиваются за счет других или организации в целом;

• централизованное управление позволяет более экономно и легко ис­пользовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

4.Существует рядпреимуществ децентрализованных структур:

• управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;

• децентрализация дает возможность принимать решения тому руководи­телю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает;

• децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отож­дествить себя с организацией;

. децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важ­ные решения в начале карьеры. Это обеспечивает приток в организацию 'талантливых руководителей (предполагается, что талантливыми руко­водителями становятся в процессе приобретения опыта).

Вопрос 40 Организационно-правовые формы юридических лиц в России

1. Коммерческие организации

2. Некоммерческие организации

1. Хозяйственное товарищество в форме полного товарищества и товари­щества на вере - объединение частных предпринимателей, коммерчес­ких организаций, которые в соответствии с заключенным договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарище­ства и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом; прибыль и убытки распределяются пропорционально до­лям в складочном капитале; в товариществе на вере некоторые участни­ки несут риск убытков в пределах сумм внесенных вкладов и не участву­ет в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности.

Хозяйственное общество в форме акционерного, с ограниченной или до­полнительной ответственностью - объединение капиталов, требующее наличия устава и уставного капитала не менее определенного миниму­ма; участники несут риск утраты в сумме своих вкладов; участники - единые и единственные собственники своего имущества.

Производственный кооператив - добровольное объединение граждан для совместной производственной или хозяйственной деятельности (про­изводство, переработка, сбыт, выполнение работ, торговля, бытовое обслуживание, оказание других услуг), основанной на их личном тру­довом и ином участии и объединении его членами имущественных па­евых взносов.

• Государственное, муниципальное унитарное предприятие - организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собствен­ником имущество, которое неделимо и не распределяется по вкладам;

имущество находится в государственной или муниципальной собствен­ности и принадлежит предприятию на праве хозяйственного ведения или оперативного управления (федеральное казенное предприятие).

2. Потребительский кооператив - добровольное объединение граждан и юридических лиц с целью удовлетворения материальных и иных по­требностей участников, осуществляемое путем объединения его членами имущественных паевых взносов; доходы от предпринимательской деятельности распределяются между его членами.

Общественные и религиозные организации - добровольные объединения граждан на основе общности их интересов для удовлетворения духов­ных или иных нематериальных потребностей; вправе осуществлять пред­принимательскую деятельность, соответствующую их целям; участники не сохраняют прав на переданное ими этим организациям имущество.

Фонды - не имеющая членства организация, учрежденная гражданами или юридическими лицами на основе добровольных имущественных взносов, преследующая социальные, благотворительные, культурные, образовательные или иные общественно полезные цели; вправе зани­маться предпринимательской деятельностью, необходимой для дости­жения общественно полезных целей, ради которых он создан.

Учреждение - организация, созданная собственником для осуществле­ния управленческих, социально-культурных или иных функций неком­мерческого характера, финансируемая им полностью или частично.

Объединения юридических лиц(ассоциации и союзы) - некоммерчес­кие организации, созданные коммерческими организациями в целях координации их предпринимательской деятельности, а также представ­ления и защиты общих имущественных интересов.

вопрос 41, Новые организационные формы в структуре экономики России

1. Финансово-промышленные группы

2. Предпринимательские союзы

3. Виртуальные корпорации

1. ФПГ - это объединения, состоящие из промышленных предприятий, исследовательских организаций, торговых фирм, банков, инвестици­онных фондов и страховых компаний. Основнымицелями объединения в ФПГ являются:

• концентрация инвестиционных ресурсов на приоритетных направлениях;

• ускорение научно-технического прогресса;

• повышение экспортного потенциала и конкурентоспособности продук­ции предприятий;

• осуществление прогрессивных структурных изменений в промышлен­ности;

• формирование рациональных связей в условиях рыночной экономики, развитие конкурентной среды. При создании ФПГ должны соблюдаться принципы постепенности и эволюционности формирования; диверсификации и межотраслевой интеграции производства; сочетания крупных, средних и малых пред­приятий; демонополизации производства.

2. Предпринимательские союзы образуются на базе добровольных кооперацион­ных соглашений, объединяющих компании разных размеров и форм соб­ственности. Большие выгоды дают предпринимательские союзы компаний, объединенных в кластеры на определенных территориях, которые предостав­ляют им конкурентные преимущества (необходимую инфраструктуру, сред­ства связи и телекоммуникаций, обустроенные производственные площади).

В качестве сфер, где наиболее активно идет объединение компаний в союзы, выступают: производство товаров для дома; отрасли, связанные со здравоохранением, с производством бытовых продуктов и т. п. Когда формируется кластер, все производства в нем начинают оказывать друг другу взаимную поддержку, усиливается свободный обмен информаци­ей и ускоряется распространение новых идей и продуктов по каналам поставщиков и потребителей, имеющих контакты с многочисленными конкурентами. Пример - союз автозаводов КамАЗ и ВАЗ, которые ре­шили сосредоточить выпуск малолитражки "Ока" на площадке КамАЗа.

3. Одна из новейших организационных форм -виртуальная корпорация, которая представляет собой создаваемую на временной основе сеть не­зависимых компаний (поставщиков, заказчиков, бывших конкурентов), объединяемых современными информационными системами с целью взаимного пользования ресурсами, снижения издержек и расширения рыночных возможностей. Технологическую основу виртуальной корпо­рации составляют информационные сети, которые помогают объеди­няться и осуществлять гибкое партнерство.

вопрос 42. Социальная ориентация

современного менеджмента

1. Сущность социальной ответственности

2. Аргументы в пользу социальной ответственности 3. Аргументы против социальной ответственности

1.Существует взгляд на организацию как экономическую целостность, обя­занную заботиться об эффективности использования своих ресурсов, мак­симизации прибыли. Поступая таким образом, организация выполняет экономическую функцию производства товаров и услуг, необходимых для общества с рыночной экономикой. Согласно другойточке зрения современная организация является час­тью окружения, включающего множество составляющих, от которых зависит само существование организации. Организации несут ответствен­ность перед обществом, в котором функционируют, помимо обеспече­ния эффективности, занятости, прибыли и ненарушения закона.Орга­низации должны направлять часть своих ресурсов и усилий посоциальнымканалам. Они должны жертвовать на благо и совершенствование обще­ства. Более того, организации должны ответственно действовать в таких сферах, как защита среды обитания, здравоохранение и безопасность, гражданские права, защита интересов потребителей.

2. Аргументыза социальную ответственность сводятся к следующему:

• предприятие является членом общества, поэтому нормы морали долж­ны управлять его поведением, предприятие несет моральные обязатель­ства вести себя социально 01ветственно;

• благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы. Социальные дей­ствия организаций, улучшающие жизнь местного сообщества, могут при­носить им определенные выгоды. В обществе, более благополучном с социальной точки зрения, благоприятнее условия для ведения бизнеса. Кроме того, социальные действия формируют более привлекательный образ предприятия;

• изменение потребностей и ожиданий публики. Чтобы сузить разрыв меж­ду новыми ожиданиями и реальным откликом предприятий,их вовле­ченность в решение социальных проблем становится и ожидаемой, и необходимой;

• наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальныхпроблем.

3. Существуютпрепятствия для социальной ответственности:

• нарушение принципа максимизации прибыли;

. расходы на социальную вовлеченность. Эти расходы являются для пред­приятия издержками, которые в конечном счете переносятся на потре­бителей в виде завышенных цен, снижают конкурентоспособность про­дукции, в том числе и на мировом рынке;

• недостаточный уровень отчетности широкой публике. Поскольку менед­жеров не выбирают, они не являются непосредственно подотчетными широкой публике;

• недостаток умения разрешать социальные проблемы. Персонал любой фирмы лучше всего подготовлен к деятельности в сферах экономики, лишен опыта, позволяющего делать значимые вклады в решение про­блем социального характера.

43. Коммуникации в современной фирме: сущность, элементы и этапы коммуникационного процесса

1. Сущность коммуникационного процесса

2. Элементы процесса

3. Этапы коммуникаций

4. Обратная связь и помехи

1. Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель процесса - обеспечение понимания инфор­мации, являющейся предметом обмена, то есть сообщений.

2. В процессе обмена информацией выделяют четыребазовых элемента:

. отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

• сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов;

• канал, средство передачи информации;

. получатель - лицо, которому предназначенаинформация и которое ин­терпретирует ее.

3. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколь­ко взаимосвязанныхэтапов. Их задача - составить сообщение и исполь­зовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поня­ли и разделили исходную идею. Указанные этапы таковы:

• зарождение идеи;

. кодирование и выбор канала. Отправитель должен с помощью символов закодировать информацию, используя слова, интонации и жесты. Ко­дирование превращает идею в сообщение. К общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, электронные сред­ства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видео­ленты и видеоконференции. Часто для достижения эффективности со­общения используют два или большее число средств коммуникаций;

• передача сообщений;

• декодирование - перевод символов отправителя в мысли получателя.

4. При наличииобратной связи отправитель и получатель меняются ком­муникативными ролями. Изначальный получатель становится отправи­телем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией.

Двусторонний обмен информацией хотя и протекает медленнее, но более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообще­ний. Обратная связь повышает шансы на эффективный обмен инфор­мацией, позволяя обеим сторонам устранятьпомехи. Источники помех, создающие преграды на пути обмена информацией, варьируют от язы­ка (в вербальном или невербальном оформлении), различий б воспри­ятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между ру­ководителем и подчиненным.

Вопрос 44. Основные виды коммуникаций

1.Коммуникации между организациями

2.Коммуникации между уровнями и подразделениями

1. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуника­ций с элементами своего внешнего окружения. Спотребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфереотношений с общественностью внимание уде­ляется созданию определенного образа организации на местном, обще­национальном или международном уровне. Подчиняясьгосударству, организации заполняют разнообразные письменные отчеты. При этом обсуждения, собрания, переговоры, служебные записки, отчеты, цир­кулирующие внутри организации, часто являются реакцией на возмож­ности или проблемы, создаваемые внешней средой.

2. Существует несколько видов коммуникацийвнутри организации:

• межуровневые коммуникации - перемещение информации в рамках вер­тикальной коммуникации. Могут происходить по нисходящей (сообще­ние подчиненным уровням о принятом управленческом решении), по восходящей (отчеты, предложения, объяснительные записки);

• коммуникации между различными отделами, или горизонтальные ком­муникации. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и дей­ствий. Руководство должно добиваться, чтобы подразделения работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении;

• коммуникации "руководитель - подчиненный". Связаны с прояснением за­дач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченнос­ти отдела в решение задач; обсуждением проблем эффективности рабо­ты; оповещением подчиненного о грядущем изменении; получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях подчиненных;

• коммуникации между руководителем и рабочей группой. Позволяют ру­ководителю повысить эффективность действий группы;

• неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций - это канал распространения слухов. Так как по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и рас­пространения определенной информации типа "между нами".

45. Трудности в развитии

коммуникаций в современной фирме

1. Искажение сообщений

2. Информационные перегрузки

3. Неудовлетворительная структура организации

1. Когда информация движется внутри организации, смысл сообщений несколькоискажается в силу ряда причин'.

• непреднамеренное искажение - может происходить в силу затруднений в межличностных контактах;

• сознательное искажение информации - имеет место, когда какой-либо отправитель-управляющий не согласен с сообщением. В этом случае уп­равляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах;

• фильтрация. Для ускорения движения информации или придания сооб­щению большей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением в разные сегменты организации;

• несовпадение статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снаб­жать их только положительно воспринимаемой информацией. Кроме того, поскольку подчиненные часто хотят услышать одобрение от руководи­теля, они могут говорить только то, что он хочет услышать;

• страх перед наказанием и ощущение бесполезности дела.

2. Менеджер, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, не в состоя­нии реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему доста­точно важной. То же самое относится и к обмену информацией.

3. Если структура организации недостаточно продумана, возможности ру­ководителя планировать и добиваться реализации поставленных целейсужаются. В организации с многочисленными уровнями управлениями растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтро­вывать сообщения.

вопрос 46.

Пути улучшения системы коммуникаций в современной фирме

1.Управленческое регулирование

2.Система обратной связи

3.Система сбора предложений

4. Информационные сообщения

5. Современная информационная технология

1.Менеджеры на всех уровнях организации должны иметь представление о своих собственных потребностях в информации, а также своих началь­ников, коллег и подчиненных. Менеджер должен уметь оценивать каче­ственную и количественную стороны своих информационных потреб­ностей, а также других потребителей информации в фирме, стараться определить, что такое "слишком много" и "слишком мало" в информа­ционных обменах.

Менеджер может также практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными, периодические встречи со всеми подчи­ненными. Планирование, реализация и контроль формируют возмож­ности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей, контроль хода работ, отчеты по результа­там контроля - действия, подвластные менеджеру.

2. Системы обратной связи составляют часть системы контрольно-управ­ленческой информационной системы в организации. Один из вариан­тов системы обратной связи - перемещение людей из одного подразде­ления организации в другое с целью обсуждения определенных вопросов. Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи. Опросы позволяют выяснить у подчиненных:

• четко ли доведены до них цели их деятельности;

с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкива­ются или могут столкнуться;

• получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы;

• открыт ли их руководитель для предложений; информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

3. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступ­ления информации наверх. Все работники получают возможность гене­рировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта дея­тельности организации.Цель систем - снижение тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

4. Крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные публи­кации могут входить статьи с обзором предложений по поводу управле­ния, на тему охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции, ответы руководства на вопросы сотрудников. Также часто используются видеозаписи.

5. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организа­циях. Электронная почта дает возможность направлять письменные со­общения любому человеку в организации, вне ее, что должно умень­шить неиссякаемый поток телефонных разговоров. Видеоконференции способствуют людям, находящимся в разных местах, обсуждать всевоз­можные проблемы, глядя друг другу в лицо.

Вопрос 47. Общая характеристика процесса принятия управленческих решений

1. Интуитивное решение проблем

2. Рациональное решение проблем

1. При решении относительно несложных проблем часто используетсяинтуитивный подход, который характеризуется следующими чертами:

• субъект решения держит всю проблему в голове;

• возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;

• может не соблюдаться последовательность этапов;

• качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыт лица, принимающего решение.

Интуитивный подход не дает хороших результатов, когда опыт менеджера небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Так же на качество интуитивных решений может оказывать влияние недо­статочно полное представление о текущей ситуации.

2. Если проблемная ситуацияне так очевидна, ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позво­лит определитьэтапы и процедуры, направленные на ее решение. Про­цесс принятия решений можно представить в виде следующих этапов, каждому из которых соответствуют определенные процедуры:

. постановка проблемы: возникновение новой ситуации, появление пробле­мы, сбор необходимой информации, описание проблемной ситуации;

• разработка вариантов решений: формулирование требований-ограниче­ний, сбор необходимой информации, разработка возможных вариан­тов решений;

• выбор решения: определение критериев выбора; отбор решений, отвеча­ющих критериям;оценка возможных последствий; выбор предпочти­тельного решения;

• организация выполнения решения и его оценка: план реализации выбран­ного решения; контроль за ходом реализации решения; оценка реше­ния проблемы и возникновение новой ситуации.

Обязательными элементами процесса является наличиепоэтапного пла­на и методов решения, а также ихинформационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специ­фику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы менеджера. Представленная схема процесса принятия решений отобра­жает логику управленческой деятельности. На практике этот процесс более сложен и допускает параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений.

Вопрос 48. Основные методы подготовки и оптимизации управленческих решений