Использование модели компетенций
РОЗДЕЛ 1. Общая характеристика управления
Типология управления
Содержание менеджмента
Менеджмент как процесс управления
Уровни управления в организации
Виды менеджмента
РОЗДЕЛ 2. Рекомендации по формированию компетенций менеджеров
Использование модели компетенций
Большинство крупных западных и локальных компаний – используют в своей управленческой практике модель компетенций, которая позволяет им выстроить единую систему для подбора, оценки и развития сотрудников.
Преимущества использования модели компетенций очевидны: благодаря ей соз дается четко описанные ожидания от сотрудника на определенную должность. Для оценки компетенций подбираются соответствующие методы и инструменты. Поэтому при грамотно проведенной оценке можно максимально точно определить соответствие личного профиля кандидата профилю компетенций для определенной должности.
Кроме того, модель компетенций позволяет долгосрочно планировать и прогнозировать необходимые кадровые ресурсы и формировать кадровый резерв, что дает возможность HR-функции более эффективно управлять человеческими ресурсами.
Планирование обучения также систематизируется и становится более целенаправленным. У компаний, которые начинают использовать модель компетенций, меняется отношение сотрудников к процессу обучения: получив более точную и объективную оценку своих компетенций, ключевые специалисты в большей степени мотивированы на развитие. Сотрудникам ясно, от каких качеств и умений зависит их продвижение, и они более осознанно подходят к вопросу обучения.
В результате анализа всех существующих компетенций обозначились 3 основные группы компетенций с условными названиями:
1. Профессиональная составляющая
2. Социальная составляющая
3. Персональная составляющая
В группу профессиональных компетенций включают функциональные знания и навыки, а также те навыки, которые способствуют достижению рабочего результата и необходимы для эффективной индивидуальной работы. Условно эту группу можно обозначить как «я + работа». Например, в эту группу войдут кроме функциональных навыков, такие компетенции как работа в целях, ориентация на результат, инициативность, ответственность, планирование и организация работы, понимание бизнеса (для менеджеров) и др., которые часто относят к блоку «Эффективность».
В группу социальных компетенций мы отнесли все компетенции, связанные с коммуникациями, ориентацией на внутреннего и внешнего клиента, сотрудничество и взаимодействие, понимание других и т.д. Условное обозначение группы «я+другие+работа».
И третья группа персональных компетенций представляет собой набор личностных качеств, которые не связанны напрямую с работой, но имеют определенное значение для ее потенциального роста. Условно мы назвали эту группу «я». Речь идет о внутренней целостности человека, уверенности в себе, активной жизненной позиции, развитии мышления, энергии и т.д.
Подобное распределение компетенций по группам может быть полезным для HR-функций в процессе создания или усовершенствования корпоративной модели компетенций.
Кроме того, как показывает практика, основные сложности в компаниях возникают не при создании модели компетенций, а при интеграции ее в HR-процессы компании. По данным некоторых исследований этот процесс может длиться до 5 лет. Основная трудность заключается в понимании менеджерами необходимости и правильного применения компетенций. Зачастую руководители не до конца понимают смысла той или иной компетенции, не говоря уже об умении определять ее наличие у своих подчиненных. В этом случае, подобное распределение по группам (Я, другие, работа) может быть полезным менеджерам при проведении оценки подчиненных, а HR-специалисты могут использовать данный подход при разъяснении практического применения модели компетенций линейным руководителям.
Кроме того, часто HR-функция не может «продать» менеджерам саму идею и связь компетенций с рабочими процессами и достижением бизнес результатов. Все это приводит к тому, что в компании формально существует модель компетенций, но на практике ее используют самые «продвинутые» менеджеры, либо только HR-специалисты.
В заключении было бы целесообразным предложить для успешного внедрения и использования модели компетенций придерживаться нескольких правил:
* Привлекать к разработке и внедрению компетенций профессиональных специалистов, которые смогут проконсультировать руководителей компании, как использовать компетенции в оценке и развитии сотрудников
* Задействовать в создании или обновлении модели компетенций ключевых сотрудников компании
* Адаптировать готовую модель к бизнес реалиям конкретной организации
* Интегрировать модель компетенций к системе мотивации и развития, когда оценка и продвижение сотрудника строятся на основе компетенций
* Обновлять модель компетенций в соответствии с уровнем развития организации и HR-процессов
Таким образом, когда HR-функция выстраивает целостную систему процессов на основе модели компетенций, то от решения отдельных задач она переходит к реальному управлению человеческими ресурсами.