Система коммуникации в условиях организации
ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ,
выполненное в процессе производственной практики
с 13 июня по 15 августа 2015 года
| Тема задания: | ||||||||||||
|
Руководитель практики от кафедры
Система коммуникации в условиях организации (методы проведения деловых бесед; управленческие конфликты; деловые переговоры; организация переговорного процесса; управление персоналом в условиях организационных изменений).
Н.Новгород
ОГЛАВЛЕНИЕ
| Название раздела, подраздела | Стр. | |
| Введение ....................................................................................................................................3 | ||
| 1. Система коммуникации в условиях организации............................................................................................................4 | ||
| 1.1. Методы проведения деловых бесед..............................................................................................6 | ||
| 1.2 Управленческие конфликты......................................................................................7 | ||
| 1.3. Деловые переговоры....................................................................................8 1.4. Организация переговорного процесса……………………………….…10 1.5. Управление персоналом в условиях организационных изменений……………………………………………………………………………..…..12 | ||
| Заключение .........................................................................................................18 | ||
| Список использованных информационных источников............................19 | ||
ВВЕДЕНИЕ
Любая фирма, независимо от рода деятельности , места расположения и формы собственности является активной экономической единицей. Она существует в сложившейся системе отношений : экономических, правовых, социально-этических и прочих, и в то же время сама является системой отношений (внутрифирменные отношения). Таким образом, фирме необходимо обладать такими качествами как гибкость , адаптивность , комплексность чтобы выжить в динамично развивающейся конкурентной среде.
Давайте теперь посмотрим на эту проблему с другой стороны.
Являясь элементом системы , фирма, соответственно , взаимодействует с другими ее элементами. Это взаимодействие осуществляется с помощью различного рода коммуникаций. Обычно коммуникации разделяют на рекламные, пропагандистские , сервисные, рыночные, внутрифирменные.
Будем полагать, что все коммуникации , кроме внутрифирменных есть форма взаимодействия с внешней средой.
Внешние коммуникации служат следующим целям: мониторинг правовой среды (законы, указы и т.д.),мониторинг экономической среды (поставщики, конкуренты, цены ), мониторинг социальной среды (демография, менталитет, основные ценности и предпочтения). Если немного абстрагироваться от непосредственно потребительских рынков, то мы увидим 4 основных задачи, которые пытается решить организация с помощью внешних коммуникаций:
1. Что делать? (исследование рынка и поиск своей ниши)
2. Кому продать или у кого купить? (поиск партнера по совместному бизнесу)
3. Где взять средства? (поиск источника финансирования)
4. Кто есть кто? ( надежность потенциального партнера)
Для решения этих задач фирма обычно тратит массу времени и средств и в процессе сталкивается с новыми проблемами: набор персонала для поиска, обработки, анализа информации, адекватное реагирование на импульсы внешней среды (оферты поставщиков, запросы покупателей...). То есть мы приходим к проблеме внутрифирменных коммуникаций. Теперь мы видим , что нам необходимо предпринять для повышения эффективности коммуникаций:
· оптимизировать входящую информацию ( все лишнее-отсортировать, нужную
· информацию - структуризовать, наладить документооборот внутри фирмы, обеспечить своевременное реагирование на импульсы внешней среды).
Система коммуникации в условиях организации.
Коммуникации формируют устойчивую связь между участниками управленческого процесса. Цели коммуникации направлены на:
· организацию обмена информацией между участниками управления;
· установку взаимосвязи между работниками предприятия;
· формирование общих взглядов на внутреннюю среду предприятия;
· организацию совместных работ между работниками для достижения целей предприятия.
Система коммуникаций в организации является сложной и многоуровневой. Она охватывает полностью как организацию, а также все ее элементы и внешнее окружение. Коммуникации, которые осуществляет предприятие, могут быть:
1. Внутренние;
2. Внешние.
Когда получатель информации находится за пределами организации, то это считается внешними коммуникациями. Например, пресс-релиз, посылаемый предприятием в СМИ или выступление на пресс-конференции.
Внутренние коммуникации осуществляются внутри организации, т.е. обмен информации происходит между руководителями и между подразделениями.
Система коммуникаций в организации, в зависимости от способа обмена информацией, подразделяется на коммуникации:
1. Организационные;
2. Межличностные;
3. На устной форме обмена информацией;
4. Коммуникации на письменной основе обмена информации.
Межличностные коммуникации подразделяются на:
· Формальные, которые определяются правилами, должностными инструкциями, политикой организации;
· Неформальные, которые не следуют общим принятым правилам и установлены в организации.
Неформальные коммуникации существуют в связи с тем, что многие работники пытаются завладеть информацией, которую они не могут получить, используя организационные коммуникации. Неформальная система коммуникаций на предприятии рождает слухи, которые негативно сказываются на эффективности коммуникаций.
Формальные организационные коммуникации подразделяются на:
1) Вертикальные, когда информация передается с одного уровня на другой. Вертикальные коммуникации подразделяются на:
· восходящие, когда информацию передают с низшего уровня на высший;
· нисходящие, когда информацию передают сверху вниз, для того, чтобы осуществлять контроль за работниками организации.
2) Горизонтальные, когда информация перемещается между подразделениями.
Один из самых прогрессивных методов коммуникации является компьютерные сети. Система коммуникаций в организации включает следующие виды:
· пропагандистские;
· внутрифирменные;
· рекламные;
· сервисные;
· рыночные.
Все данные виды коммуникаций представлены в сетях. Предприятие в процессе своей деятельности сталкивается с рядом проблем, которые можно решить, используя компьютерные сети. Все проблемы, которые связаны с внешними коммуникациями, решаются при помощи участников мирового рынка, на котором существуют определенные правила игры. Основными игроками такого рынка являются:
· производители;
· пользователи;
· продавцы информации.
К производителям информации относятся организации, которые добывают, публикуют и обрабатывают информацию через СМИ, журналы, газеты, информационные агентства, радио, телевидение и Интернет.
Для организации коммуникации являются основным условиям существования и развития. Так как ожидаемый эффект от коммуникационного процесса предполагает изменение поведения человека за счет получения информации. Многие предприниматели используют информационные системы, обеспечивая ими весь производственный процесс в организации. Информационные системы бывают:
· локальные представляют собой совокупность различных информационных подсистем, которые способны обеспечивать функционирование внутренних коммуникаций на предприятии;
· корпоративные представляют собой внутренние коммуникации предприятия, которые функционируют на различных объектах этого же предприятия;
· глобальные представляют собой внешние коммуникации, которые обслуживающие неограниченное число пользователей на предприятии.
1.1. Методы проведения деловых бесед.
В современной, более узкой трактовке под деловой беседой понимают речевое общение между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия от своих организаций и фирм для установления деловых отношений, разрешение деловых проблем или выработке конструктивного подхода к их решению.
Деловая беседа является наиболее благоприятной и зачастую единственной возможностью убедить собеседника в обоснованности вашей позиции, с тем, чтобы он с ней согласился и поддержал ее. Таким образом, одна из главных задач беседы – убедить собеседника принять конкретное предложение.
Для построения аргументирования используются основные методы:
Фундаментальный методпредставляет собой прямое обращение к собеседнику, которого вы знакомите с фактами и сведениями, являющимися основой вашего доказательства. Если речь идет о контраргументах, то надо пытаться оспорить и опровергнуть доводы собеседника.
Важную роль здесь играют цифровые примеры. Цифры выглядят более убедительно. Цифровые данные во всех дискуссиях являются самым надежным доказательством. Это происходит в известной мере и потому, что в данный момент никто из присутствующих не в состоянии опровергнуть приведенные цифры.
Методпротиворечияоснован на выявлении противоречий в аргументации противника. По своей сущности этот метод является оборонительным.
Метод извлечения выводовосновывается на точной аргументации, которая постоянно, шаг за шагом, посредством частичных выводов приводит вас к желаемому выводу. При использовании этого метода следует обращать внимание на так называемую кажущуюся причинность.
Метод сравненияимеет исключительное значение, особенно когда сравнения подобраны удачно.
Метод «да — но».Часто партнер приводит хорошо подобранные аргументы. Однако они охватывают или только преимущества, или только слабые стороны. Но поскольку в действительности у любого явления имеются как плюсы, так и минусы, то можно применить метод «да — но», который позволяет рассмотреть и другие стороны предмета обсуждения. В данном случае вам надо спокойно согласиться с партнером, а потом начать характеризовать этот предмет с прямо противоположной стороны и трезво взвесить, чего здесь больше — плюсов или минусов.
Метод кусковзаключается в расчленении выступления партнера таким образом, чтобы были ясно различимы отдельные части. Эти части можно прокомментировать, например, так: «Это точно»; «Об этом существуют различные точки зрения»; «Это и то полностью ошибочно». При этом целесообразно не касаться наиболее сильных аргументов партнера, а преимущественно ориентироваться на слабые места и пытаться именно их и опровергнуть.
1.2.Управленческие конфликты
Организацию как совместную деятельность людей по достижению ими целей можно рассматривать как сети взаимозависимых организационных единиц, эффективное управление понимать как умелое управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают основное влияние на взаимодействие указанных единиц.
Можно различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации:
1. Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции.
2. Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли.
3. Деловые ("инструментальные") отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении "средств производства" друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации.
4. Социо-эмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще - лица к группе и к организации).
Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе (центральной или поведенческой) определяют вид вмешательства в конфликт. Имеется в виду внешнее для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, что само разрешение конфликта неэффективно с позиции целей организации (либо по критерию времени его разрешения - явное несоответствие целям организации).
По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие). Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку подчиненным часто недостает информационности или компетентности, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных.
По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.
Деструктивный конфликт возникает, когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.
1.3. Деловые переговоры.
Деловая встреча и деловые переговоры, в общем, имеют одно определение – это деловое взаимное общение с целью достижения совместного решения. Но деловую встречу можно рассматривать и как первый этап переговорного процесса или его составную часть, в процессе которого уточняется предмет дальнейших переговоров, решаются организационные вопросы. От результатов таких предварительных контактов, от впечатления, произведенного вами при «ознакомительной» деловой встрече, во многом зависит успех дальнейших переговоров.
Деловые переговоры - это вид совместной с партнерами деятельности, направленный на решение проблемы и предусматривающий заключение договоров, сделок, контрактов. Переговоры всегда предполагают, по крайней мере, наличие двух участников, интересы которых частично совпадают, а частично - расходятся. Однако необходимо учитывать не только интересы партнеров, но и их видение проблемы, подлежащей обсуждению, отношение к переговорам, уровень их культуры и многое другое.
Американские специалисты считают переговоры "острием экономических отношений". Помимо хорошего знания предмета обсуждения необходимо владеть техникой ведения переговоров, получить определенную профессиональную подготовку.
Один российский инженер-нефтяник жаловался своему консультанту: "Мы получили право заключать сделки с западными фирмами, продавать нефть напрямую. Вроде бы все хорошо, но я очень неловко чувствую себя за столом переговоров. С чего начинать? Открывать ли свои "карты"? Как делать свои уступки, и делать ли их? И, что самое ужасное - я нигде не могу об этом узнать. С юридическими и экономическими вопросами тоже сложно, но все же не так. Там есть хотя бы минимальная информация, да и эксперты помогают. По технологии ведения переговоров нет практически ничего".
Увы, в подобной ситуации оказывались многие, кому приходилось садиться за стол переговоров.
В отличие от зарубежных коллег, которые в юности овладевают переговорным процессом (а рынок без переговоров немыслим), для российских предпринимателей это совершенно новая область деятельности. Отсюда и соответствующее отношение к переговорам. В одних случаях - это просто растерянность, в других - наши предприниматели прибегают к методам, усвоенным при командно-административной системе. В результате переговоры "не идут", партнеры терпят убытки, а иногда безвозвратно теряют возможность наладить взаимовыгодные внешнеэкономические связи. Выход один - научиться искусству ведения переговоров.
В развитых странах большинство предпринимателей владеют техникой ведения переговоров, создана широкая сеть курсов обучения. Во многих городах США функционируют исследовательские, учебные и консультативные центры по технике ведения переговоров. Одним из пионеров изучения переговоров был профессор школы бизнеса Гарвардского университета X. Райфа. Его перу принадлежит классическая работа "Искусство и наука переговоров". По мнению современных специалистов, предмет ведения переговоров не оказывает существенного влияния на технологию их ведения.
В США и других странах выпускается множество книг и руководств по оптимизации процесса ведения переговоров. Можно выделить книгу Роджера Фишера и Уильяма Юри "Путь к согласию", выдержавшую несколько изданий. На русский язык переведена книга О. Эрнста "Слово предоставляется вам: Практические рекомендации по ведению деловых бесед и переговоров".
Для участников переговоров главное не иметь набор готовых рецептов, а понимать, для чего нужны переговоры, какие возможности они открывают, каковы основные принципы анализа ситуаций, возникающих во время переговоров.
Чтобы переговоры стали успешными, необходимо выполнение определенных условий:
- существование взаимозависимости сторон, участвующих в переговорах;
- наличие значимых общих точек соприкосновения и стремления сторон достичь определенного понимания или соглашения (так как это для них более выгодно, чем другие альтернативы);
- отсутствие значительного различия в возможностях участников переговорного процесса;
- участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации и способны повлиять на исход события.
Выделяются три стратегии деловых переговоров, различающиеся:
а) уровнем культуры партнеров;
б) уровнем развития деловых отношений между ними и обществом в целом;
в) методами проведения;
г) целями и способами их достижения.
1.4.Организация переговорного процесса.
До начала переговоров решаются следующие процедурные вопросы:
- перечень участвующих в переговорах сторон;
- число участников делегаций и механизм привлечения дополнительных лиц;
- сроки, место и временные рамки переговоров;
- форма итогового соглашения;
- степень конфиденциальности;
- способы проверки достоверности информации, порядок обсуждения вопросов и разрешения споров;
- официальный язык.
Организацию переговоров обычно берет на себя одна из участвующих сторон или специально созданный комитет. Организационная подготовка начинается с определения времени и места их проведения. Обычно хозяином переговоров является их инициатор или третья сторона по взаимной договоренности. При выборе места переговоров принимается во внимание: отсутствие отвлекающих моментов, отрицательных ассоциаций для участников, удобство, комфорт, затраты на проведение, наличие дополнительных помещений, бытовые условия, уровень организации питания.
Переговоры на чужой территории полезны, так как можно получить дополнительную информацию о партнере, его фирме-агентстве недвижимости. Однако здесь ощущается недостаток общей информации, не с кем проконсультироваться. С сильными партнерами лучше говорить там, где хочется им. Специалисты по переговорам утверждают, что нельзя сходу начинать работу в незнакомом месте. Чтобы чувствовать себя в дальнейшем комфортно, нужно сначала ознакомиться с обстановкой и указать хозяину на то, что не устраивает. Если предварительную разведку произвести нельзя, целесообразно прийти на встречу досрочно, чтобы осмотреться, изучить обстановку, что-то запомнить.
У себя место переговоров нужно готовить заранее с учетом своих интересов (но партнер также должен чувствовать себя комфортно, но в заботе о нем не следует переусердствовать). Затем формируются и заблаговременно доводятся до сведения партнеров конкретные составы делегаций. В них, как правило, должны быть включены:
1. Руководитель. Руководители всех делегаций должны иметь одинаковый ранг, что гарантирует их равное положение в переговорном процессе. Обычно руководителями делегаций бывают старшие должностные лица организаций, имеющие большой опыт и хорошо знающие общее положение дел, политику фирмы. Если переговоры носят специальный характер, делегацию может возглавить руководитель соответствующего подразделения.
2. Заместитель руководителя. Он необходим при большом объеме работы или для консультирования руководителя. В последнем случае заместителем назначается представитель высшего руководства или подразделения внешних связей.
3. Секретарь. Совместно с принимающей стороной занимается вопросами размещения делегации, ее хозяйственного и транспортного обслуживания, создания надлежащих условий работы, согласованием повестки дня, организацией ведения протоколов.
4. Эксперты. Участвуют в заседании рабочих групп, готовят предварительные тексты документов, консультируют руководителей и их заместителей.
5. Технические работники.
В состав крупных делегаций, обсуждающих важнейшие вопросы, могут также входить наблюдатели и лица, обеспечивающие связь с общественностью. Если встреча будет проходить в течение всей недели, лучше начать работу в понедельник на свежую голову; если один-два дня, то во вторник для облегчения адаптации. В пятницу переговоры недопустимы.
1.5. Управление персоналом в условиях организационных изменений
Организационные изменения на экономическом рынке России, как правило, не системны. Управленческое решение об их проведении редко сопровождается стратегическим планированием, способным обеспечить эффективный результат. При осуществлении организационных изменений часто отсутствуют четкое видение предстоящих перемен, программа их осуществления. Как следствие, нет целей развития организации, бизнес-направления.
Трудности, с которыми сталкивается хозяйствующий субъект, осуществляющий организационные изменения, как правило, связаны с отсутствием четкой работы механизма управления персоналом. Аналитическая работа, проведенная автором статьи, позволила выявить конкретные проблемы и приоритетные направления деятельности механизма управления персоналом в условиях организационных изменений.
Важной составляющей механизма управления персоналом является наличие стратегии организационных изменений. На этапе подготовки к их осуществлению необходимо сформировать команду аналитиков и закрепить за ними соответствующие полномочия; составить четкий календарный план работ; определить источники информации.
Ключевым фактором определения стратегии организационных изменений является диагностика текущего состояния и оценка ситуации; определение целей изменений; формирование механизма управления персоналом в данных условиях. Стратегия базируется на тщательном анализе показателей предприятия, а также на анализе внешней среды. Адекватный сбор и анализ данных ведут к обоснованному выбору основных стратегических ориентиров процесса изменений.
Стартом диагностики является определение состояния механизма управления персоналом. Его анализ позволяет выявить наиболее значимые в условиях организационных изменений элементы, возможные проблемы, а также оценить политику управления персоналом в целом. Затем проводится анализ внутренней среды организации, который позволяет получить следующие результаты: определение принятой на предприятии организационной модели; количество, функциональные нагрузки и компетенции персонала; механизмы координации и контроля за осуществлением изменений; описание отдельных бизнес-процессов.
Проведение анализа внутренней среды предприятия позволяет понять реальную структуру распределения ролей и ответственности, оценить квалификацию персонала и проверить соответствие текущей структуры перспективам процесса изменений, а также выявить причины сопротивления изменениям. В процессе анализа внешней среды формируется четкое представление о тенденциях рынка, управляющих макроэкономических силах, правовой среде функционирования предприятия.
Основные результаты оценки состояния механизма управления персоналом позволяют выявить, обозначить и систематизировать проблемы проведения организационных изменений на управленческом, личностном и корпоративном уровнях:
- на управленческом уровне проблемы обусловлены влиянием таких факторов, как, например: негативные внешние воздействия; дисбаланс в структуре предприятий; запаздывание в принятии управленческих решений; бюрократизации процессов; нечеткое выполнение принятых решений; несоблюдение требований качества и др.;
- личностный уровень отражает проблемы, связанные с особенностями поведения и реакций отдельных сотрудников на предприятии: наблюдение за изменениями вместо действия; боязнь изменений; неуверенность в будущем; коммуникативные сложности; изменение функциональных обязанностей; неверная интерпретация событий; боязнь потери лидерства; конфликты интересов и др.;
- на общекорпоративном уровне формируются проблемы всего персонала: нежелание повышать квалификацию; ухудшение климата в коллективах; нестабильность занятости; несоблюдение исполнительской дисциплины; нелояльность к фирме; обновление персонала и др.
Проведенная диагностика позволяет разработать ряд сценариев будущей деловой среды, в которой предприятие предполагает работать по окончании процесса изменений. С этой целью проводится диагностический эксперимент (деловая игра: "рабочее совещание", "мозговой штурм", "круглый стол") с привлечением отдельных категорий работников. Затем следует формализовать основные стратегические ориентиры и разработать варианты стратегии организационных изменений.
Перед этим этапом компании необходимо выстроить систему шкал и оценок, которые будут использованы при формализации альтернативных вариантов развития. Данное условие необходимо, поскольку (помимо сформированной команды аналитиков) в разработку вовлекаются ключевые руководители предприятия и специалисты по управлению персоналом. Система оценок должна включать критерии сравнительного анализа, принципы фильтрации вариантов, шкалы ранжирования отдельных факторов и показателей.
Осуществление аналитического исследования позволяет объединить полученную на стадии диагностики информацию и сформировать на ее основе несколько наиболее перспективных вариантов работы механизма управления персоналом в условиях организационных изменений. При этом определяются основные стратегические цели предприятия, которые должны быть достигнуты в заданный промежуток времени. В соответствии со стратегическими целями формируются бизнес-модели для каждого направления деятельности предприятия, включающие целевые ориентиры, относящиеся как к экономическим показателям, так и к показателям развития работы с персоналом.
Детализация вариантов стратегии изменений заключается в детализации основных стратегических ориентиров на более "мелкие цели" и объединении их в последовательность достижения.
Главной целью является диагностика состояния механизма управления персоналом в условиях организационных изменений на предприятиях, выявление связи между его структурными элементами, возникающих проблем и на основе этого определение перспектив внедрения конкретной методики реализации данного механизма. Главная цель определяет наличие и других целей:
1. Оценка целесообразности и необходимости трансформации механизма управления персоналом в связи с осуществлением организационных изменений.
2. Определение возможных направлений совершенствования механизма управления персоналом в условиях организационных изменений.
3. Оценка перспективы внедрения современных технологий управления персоналом для эффективной реализации организационных изменений.
4. Оценка перспективы внедрения разработанной методики оценки состояния механизма управления персоналом в условиях организационных изменений.
При анализе состояния механизма управления персоналом важно учитывать и этап осуществления организационных изменений. Существенный вклад в анализ и описание этапов организационных изменений внес известный ученый Курт Левин, который выделил следующие этапы: "размораживание", "изменение", "замораживание".
На стадии "размораживания" механизм управления персоналом ориентируется на подготовку персонала к осуществлению организационных изменений, контроль процесса изменений, что требует перемен в методах управления персоналом. Именно на этапе "размораживания" проводится подготовка персонала к изменениям, пропагандируется видение будущего организации. "Люди должны почувствовать необходимость и неизбежность, важность для своей судьбы, своего будущего, выработать собственное мнение, чтобы приверженность к изменениям стала стержнем мышления и поведения каждого".
На этапе проведения изменений механизм управления персоналом направлен на достижение поставленных целей организации, на информирование персонала об успехах нововведений. Как видим, второй этап организационных изменений связан с конкретными действиями. Это самый сложный в механизме управления персоналом период, так как люди в большинстве своем тяжело воспринимают перемены, расстаются с "привычным прошлым".
После завершения организационных изменений происходит их "замораживание". На этапе "замораживания" работа механизма управления персоналом направлена на проведение исследования и анализа негативных и позитивных сторон происходящего; информирование о результатах персонала. На данном этапе необходимо дать оценку организационным изменениям: сопоставить усилия и затраты, которые связаны с внедрением нововведений, а также с тем, что ожидается в перспективе.
Необходимо учитывать, что на каждом этапе реализуются конкретные цели. Достижение каждой цели имеет "свою экономику" - стоимость, доход. Поэтому целесообразно консолидировать все цели развития предприятия в конкретную программу, прогнозируемые финансовые результаты. Итогом данной работы становится определение желаемого результата по завершении процесса организационных изменений. Окончательное управленческое решение о выборе одного из вариантов работы механизма управления персоналом в условиях организационных изменений принимается руководителями предприятия. Выбранный вариант осуществления работы механизма управления персоналом необходимо детализировать, чтобы создать четкий план реализации проекта. Структура детализированного варианта деятельности механизма управления персоналом в условиях изменений, как правило, формируется в виде бизнес-плана или программы осуществления организационных изменений.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящее время крайне важно правильно выстраивать работу по управлению системой коммуникаций в организации. Необходимо создавать единое информационное поле, устранять коммуникативные разрывы, постоянно получать обратную связь от персонала с целью вовлечения сотрудников в процессы управления организацией, повышения мотивации к достижению целей компании, улучшения качества процедур принятия управленческих решений. Так, например, внедрение «Корпоративных правил» в компании поспособствует созданию единого информационного пространства и облегчит процесс адаптации новых сотрудников.
В «Корпоративных правилах» должна быть отражена вся информация, необходимая сотрудникам для работы в части организационной и психо-физиологической адаптации: в простой и доступной форме отражены стандарты деловой переписки и ведения телефонных переговоров, безопасности, требований к внешнему виду, социальные гарантии работникам, структура компании, правила пользования библиотекой компании, приема пищи, организации командировок, использования автотранспорта компании и курьерских служб, порядок начисления и выплаты заработной платы. Внедрение «Корпоративных правил» позволит, во-первых, сократить период адаптации новых сотрудников, во-вторых, сэкономить время наставников, так как на все вопросы, возникающие у новичков в первый месяц работы, есть ответы в «Корпоративных правилах». Одновременно целесообразно использование внутреннего сайта для управления коммуникациями, где могут быть размещены регламенты и стандарты работы, оформления презентационных материалов, информация о новых сотрудниках с краткой информацией об их профессиональном опыте и ключевых компетенциях. Также можно информировать сотрудников о возникающих вакансиях, предстоящих мероприятиях и создать страничку с частными объявлениями и страничку «Проба пера». Часть информации, например, интересные статьи или публикации о компании, интервью с нашими сотрудниками, информацию о днях рождения можно разместить на информационных стендах рядом со столовой и в коридорах офиса. Также в работе необходимо активное использование корпоративных мероприятий, фотоотчетов, корпоративных журналов. В результате, сотрудники компании будут всегда в курсе событий и лучше узнают друг друга. Несомненно, все перечисленные мероприятия поспособствуют взаимодействию и повышению общей управляемости компании.
Система коммуникаций — это комплекс мероприятий. Она будет полноценно работать, если использовать ряд инструментов,так как именно комплекс мер позволяет сделать систему коммуникаций прозрачной, открытой, регулярной.