Управление персоналом как часть общего управления

Конспект лекции

В соответствии с традиционным подходом управление организацией в зависимости от вида используемых ресурсов (оперативных, финансовых, рыночных и человеческих) подразделяется на четыре подсистемы: производственный менеджмент, финансовый менеджмент, маркетинг, управление персоналом (рис.6.1).

Рис.6.1. Традиционный подход к управлению организацией

В современных условиях, когда предложение на рынке товаров и услуг значительно превышает спрос, товароориентированные фирмы становятся неконкурентоспособными. Залогом выживания организации становится ее ориентация на клиента. Если фирма рассматривает определение нужд и потребностей клиентов и обеспечение их удовлетворенности наиболее эффективными методами в качестве основного условия успеха, то наиболее значимой функцией становится маркетинг (рис. 6.2.).

Рис. 6.2. Маркетинг как ведущая функция управления

Очевидно, что переориентация фирмы на клиента означает изменение всей системы работы с персоналом, стимулирование его «расположенности» к клиенту. Исследования свидетельствуют, что, например, торговые организации теряют своих клиентов в 70% случаев из-за плохого обращения со стороны персонала и администрации (47, с.47).

Особую актуальность приобретает этот тезис применительно к сфере услуг. Уникальная особенность человеческих ресурсов в сфере услуг заключается в том, что служащие, непосредственно контактирующие с потребителем, рассматриваются как часть товара, поскольку обеспечивают его функциональное качество.

Поэтому персонал в сфере услуг выступает не только в качестве объекта управления персоналом, но и объекта маркетингового воздействия. Важной задачей отдела маркетинга становится не только маркетинг, ориентированный на клиента, но и маркетинг, нацеленный на коллектив фирмы, развитие у всех работников менталитета, ориентированного на клиента.

Применение маркетинга к работе с наемными сотрудниками, работа по созданию условий, при которых поощряется хорошее обслуживание клиентов, называется внутренним маркетингом. Внутренний маркетинг – работа по обучению и мотивации работников компании, нацеленная на повышение качества обслуживания клиентов (22, с.549).

Выделяя сферу внутреннего маркетинга, Ф. Котлер подчеркивает (21, с.90), что эффективная программа внутреннего маркетинга требует тесного сотрудничества между маркетингом и управлением кадрами. Эта деятельность невозможна без соответствующего технологического обеспечения со стороны службы управления персоналом.

В настоящее время, по разным оценкам, эффективность использования человеческих ресурсов не превышает 20%. Низкая эффективность может быть объяснена, в том числе и рядом специфических черт, отличающих данный вид ресурсов от всех других и предопределяющих особый характер управления.

Специфические черты человеческих ресурсов:

1. Люди наделены интеллектом, эмоционально реагируют на воздействие, вследствие чего характер взаимодействия является двухсторонним (мы должны учитывать особенности личности при выстраивании отношений).

2. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, эта способность является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности в условиях экономики, построенной на знаниях; поэтому успех организации зависит от умения создавать, развивать и внедрять знания.

3. Отношения между человеком и организацией могут носить долговременный характер (продвижение в рамках одной организации в течение трудовой жизни в среднем от 30 до 50 лет), однако в последние годы повышается межорганизационная мобильность; карьера рассматривается скорее как цепь проектов, которые интересны, т.е. сотрудничество продолжается до тех пор, пока оно выгодно обеим сторонам.

4. В большинстве случаев люди приходят в организацию осознанно, со своими потребностями и интересами и ожидают от организации удовлетворения этих потребностей.

Таким образом, эффективными могут быть только партнерские отношения между человеком и организацией, признание взаимной ценности.

Происходящие в последние годы изменения, предопределяющие отношения к персоналу как рыночному ресурсу, позволяют говорить о маркетинговом подходе к управлению персоналом в организации. В качестве клиентов фирмы, таким образом, рассматривается не только потребители (так называемые внешние клиенты), но и сотрудники (внутренние клиенты). Следует признать, что люди также важны для организации, как и организация для них. Нельзя использовать людей, не предлагая им взамен удовлетворения тех потребностей, которые они считают важными для себя.

Применение маркетингового подходапозволяет сформулировать цель управления персоналом в сфере услуг следующим образом: удовлетворение потребностей сотрудников, способствующих наиболее полному удовлетворению потребностей внешних клиентов (рис.6.3).

Рис.6.3. Управление клиентоориентированной организацией

Это определение нельзя считать в полном смысле уникальным для данной сферы. Имея в виду, что управление персоналом – деятельность по эффективному использованию человеческих ресурсов для достижения целей организации, следует учесть следующие положения.

1. Понятие эффективности применительно к сфере управления персоналом традиционно включает в себя как экономические, так и социальные аспекты (51). Экономическая эффективность означает достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных ресурсов. Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников.

2. Целью любой современной организации, обязанной своим существованием обществу и существующей лишь при наличии заинтересованных в ней групп, является удовлетворение потребностей клиентов. Формирование ориентации на клиента возможно лишь при ориентации менеджмента на интересы персонала. Это означает: повседневный интерес к работе сотрудников, внимание и помощь в затруднительных ситуациях – все, что дает человеку возможность почувствовать собственную значимость.

Многие инструменты маркетинга могут быть успешно использованы и сфере управления людьми.

Сегментация – разделение персонала на группы с однородными потребностями. В качестве критериев можно использовать степень приверженности организации, тип установок по отношению к работе, искомые выгоды (доминирующие потребности) и пр (4, С.12-16). Наибольшее распространение получила сегментация по степени важности (заменяемости) персонала.

Выделяют следующие группы (62, с.3-18):

· ключевой персонал (люди, определяющие «лицо» организации, уход которых может нанести непоправимый вред);

· разовые эксперты (специалисты, не являющиеся сотрудниками организации, но оказывающие услуги по мере возникновения необходимости);

· заменяемые специалисты – ценные сотрудники, которых, однако, при желании (необходимости) можно найти на рынке труда или подготовить внутри фирмы;

· так называемые рядовые сотрудники, не представляющие особой ценности для компании, которых можно легко заменить.

Очевидно, что программы работы с этими группами сотрудников (карьера, компенсации и пр.) не могут быть идентичными.

Ценностное предложение является также эффективным маркетинговым инструментом. Каждая организация помимо чисто рыночных вознаграждений предлагает сотрудникам бренд (имидж организации – успешной, динамичной, сотрудничающей только с высококлассными специалистами и т.д.) и определенный продукт – работу, позволяющую раскрыть свой потенциал, почувствовать свою значимость, характеризующуюся своими условиями труда и пр.

Обратная связь является важным условием эффективного взаимодействия. Невозможно эффективно управлять людьми, не владея информацией о том, что они любят, ценят, как относятся к нововведениям и т.д. Механизмы обратной связи, принятые в компаниях, могут быть различными: беседы, опросы, возможность задавать вопросы первым лицам и т.п.

Для эффективного использования людей в организации реализуются следующие функции (рис.6.4).

	Определение стратегии управления персоналом
	Формирование кадровой политики
	Кадровое планирование
	Разработка профессионально-квалификационных моделей
	Отбор и наем персонала
	Адаптация персонала
	Оценка персонала
	Формирование компенсационных пакетов
	Создание системы продвижения в организации
	Профессиональное обучение
	Исследования персонала
	Формирование (развитие) корпоративной культуры
	Увольнение персонала
	Определение эффективности работы

Рис 6.4. Основные функции системы управления персоналом

В качестве объекта управления выступает персонал – люди, работающие в организации (включая собственников, работающих и получающих в организации зарплату).

Классификация сотрудников сферы услуг включает (60, с.312-315):

· работников коммерческих, некоммерческих и государственных организаций;

· работников, занятых полный рабочий день и работающих на полставки;

· производственных работников и работников умственного труда;

· сотрудников, оказывающих профессиональные услуги, и сотрудников, оказывающих услуги, не требующие профессиональных знаний.

Персонал организации сферы услуг уместнее всего классифицировать по отношению к процессу оказания услуги. Таким образом, можно выделить следующие группы персонала:

· производственный персонал (сотрудники, непосредственно участвующие в процессе оказания услуги);

· непроизводственный персонал (сотрудники, создающие условия для нормального протекания процесса оказания услуг);

· административный персонал.

В качестве субъекта управления персоналом необходимо рассматривать службу управления персоналом и руководителей линейных и функциональных подразделений. Служба управления персоналом не является единственным и, более того, наиболее влиятельным субъектом управления людьми в организации. Персоналом управляют линейные руководители. Служба персонала является функциональным подразделением, сотрудники которого не участвуют напрямую в основной деятельности. Эффективность их работы зависит в том числе и от успешного взаимодействия с линейными руководителями. Таким образом, задача службы управления персоналом – создать такие условия для менеджеров, когда управление стало бы действительно эффективным (1).

На практике зачастую имеет место противостояние функциональных и линейных руководителей. Как правило, линейные руководители более опытны, обладают большей интуицией, более тесно связаны с нижестоящими уровнями; функциональные – моложе, образованнее и являются лучшими аналитиками (14, с.356). Разрешение противоречий между ними достигается в рамках концепции совместной ответственности (61) за счет делегирования определенных полномочий отделу человеческих ресурсов и сохранения части наиболее важных решений в исключительной компетенции линейного руководителя. Таким образом, используются возможности каждой из сторон: экспертиза в области управления персоналом и профессионализм специалистов по человеческим ресурсам, а также понимание специфики организации, опыт и непосредственный контакт с людьми линейных руководителей (концепция совместной ответственности). Практически она означает принятие практических решений линейными руководителями после профессиональной консультации.

Содержание деятельности по управлению людьми определяется стадией развития организации.

На стадии формирования кадровой службы, как правило, нет. Организация управляется собственником, управление персоналом неформализованное, ориентированное на личное общение. Основные цели деятельности в сфере управления людьми – определение задач, формирование организационной структуры и основных принципов кадровой политики.

На стадии роста, как правило, появляется специалист по управлению персоналом, основными задачами которого становятся привлечение персонала (на что расходуется до 70% его рабочего времени), формирование критериев отбора, разработка систем адаптации, обучения персонала, формализация правил и норм поведения, а также деятельность, связанная с поддержанием (препятствованием размыванию) корпоративной культуры.

На стадии зрелости основной задачей становится эффективное использование персонала. Организации, как правило, сталкиваются с проблемой растущего бюджета расходов на персонал, и, одновременно, с повышением текучести квалифицированного персонала. Большее внимание уделяется разработке систем формализованной оценки, мотивационных программ (системы компенсаций, «выращивание» своего персонала, работа с резервом и т.п.).

На стадии кризиса важным становится кадровый аудит, управление конфликтами и сокращение персонала, а также вовлечение персонала в процесс реорганизации.

При формировании структуры службы управления персоналом учитывается стадия развития организации, ее размер, выбранная стратегия, позиция руководства и качественные и количественные характеристики персонала. К сожалению, в литературе отсутствуют данные о масштабных исследованиях отличительных характеристиках структуры служб управления персоналом в сфере услуг. Однако показателен пример определения оптимальной структуры службы в производственных и торговых компаниях (26, с.8-19). На основании проведенного исследования был сделан вывод о наличии общих процедур, выполняемых в компаниях независимо от направлений бизнеса (кадровое делопроизводства, наем персонала, обучение, аттестация и мероприятия по формированию корпоративной культуры) и специфических методах их реализации с учетом характерных особенностей персонала. Согласно данным исследования, численность персонала торговых компаний значительно ниже, чем производственных; средний возраст – до 30 лет, в то время как в производственных – от 47 до 50 лет, уровень образования руководителей и основного персонала в торговых компаниях значительно выше.

В связи с этим приоритетные задачи, а главное – процедуры их реализации существенным образом отличаются.

Формальное закрепление функции управления персоналом в структуре организации, ориентированной на клиента, первоначально связано с реализацией функции обучения и отбора (рис. 6.5).

		Директор по персоналу
Менеджер по найму			Тренинг-менеджер

Рис. 6.5. Типовая структура отдела персонала в торговых компаниях (26, с.17)

В рамках традиционных производственных организаций функции рассредоточены между различными службами (52, с.61), имеющими зачастую, собственные цели, так как результаты их деятельности оцениваются по различным критериям (отдел кадров, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел организации труда и заработной платы, плановый отдел). Кроме того, большая часть функций не имеет формального закрепления, их выполнение возложено на линейных руководителей.

Производственные организации, стремящиеся выстроить свою деятельность на современных принципах, как правило, сосредотачивают все функции управления персоналом в рамках одного подразделения (рис. 6.6).

			Директор по персоналу
Отдел труда и заработной платы			Отдел кадров			Отдел найма, оценки и обучения

Рис. 6.6. Типовая структура отдела персонала в производственных компаниях (26, с.18)

Рост профессионализма, повышение статуса службы управления персоналом может привести к ее трансформации из вспомогательного подразделения в центр оказания услуг (42).

Численность сотрудников службы также зависит от размера организации, стадии ее развития, финансового состояния, вида деятельности, квалификации работников. Считается, что потребность в создании системы работы с персоналом возникает, когда численность сотрудников приближается к 50, специалист по управлению персоналом нанимается в компании с числом служащих от 100 до 150, служба образуется при численности работающих более 200. Оптимальное соотношение между общей численностью и численностью отдела человеческих ресурсов не определено. Один специалист приходится на 30–2000 занятых. Принято считать, что численность кадровой службы должна быть равна 1,0–1,5% от общей численности сотрудников организации (38, с.700-701).

Таким образом, служба управления персоналом является составной частью общего управления и должна соответствовать потребностям и задачам организации, гибко реагируя на все происходящие как внутри, так и вне организации изменения.

Кадровая политика

Деятельность по управлению персоналом является отражением кадровой политики, средством ее реализации.

В самом общем виде кадровую политику можно определить как систему правил и норм, определяющих отношения с людьми.

Кадроваяполитика определяет принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу, реализуется в философии предприятия, правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре (17).

Понятие «кадровая политика» может быть рассмотрено двояко (38). В широком смысле слова: это система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. В узком смысле – набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. Основные характеристики кадровой политики:

· связь со стратегией;

· ориентация на долговременное планирование;

· значимость роли персонала;

· философия фирмы в отношении работников;

· круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Реализуется кадровая политика через разработанные технологии и методы подбора и продвижения, оценку и пр. Она фиксируется в подробных общефирменных документах и инструкциях, регламентирующих все аспекты работы с персоналом.

Кадровая политика – деятельность, связанная с отношениями между субъектами организации (группами, личностями и организацией в целом). Основная проблема кадровой политики – организация отношений «власть – подчинение» и совместной деятельности, определение ролей субъектов организации, определение форм, задач, содержания деятельности субъектов организации, принципов и методов их взаимодействия. Кадровая политика зависит от восприятия руководством организации персонала (46).

Значительное число фирм не имеет четко сформулированных положений. Однако персонал любой фирмы может сформулировать характер кадровой политики в определениях: «поддерживающая» или «подавляющая», основанная на доверии либо контролирующая, признающая ценность работника, основанная на уважении либо безличностная, активная, последовательная либо непоследовательная.

Принципы кадровой политики современной организации:

· справедливость;

· ориентация на интересы сотрудников;

· демонстрация заботы.

Основополагающим моментом при определении кадровой политики является осознание роли персонала, характер распределения власти в организации.

Организация, оказывающая услуги, не может эффективно работать, не предоставляя значительных полномочий сотрудникам. Политика наделения полномочиями способствует (34):

1. Повышению удовлетворенности внешних клиентов, росту прибыли. Сотрудники, наделенные полномочиями, могут более гибко реагировать на запросы клиента, использовать неожиданно возникающие возможности. Ответственность за результаты работы побуждает их к более быстрому разрешению проблем. Структура организации становится более гибкой, адекватной внешним условиям, улучшаются коммуникации за счет возникновения неформальных групп, изменяющихся в зависимости от характера проблем. Клиенты испытывают чувство доверия и комфорта при отношениях с людьми, наделенными властью и влиянием в организации.

2. Созданию дополнительных стимулов для работников. Самостоятельность и ответственность являются значимыми характеристиками работы, способствуют улучшению отношения к работе. Кроме того, делегирование полномочий может рассматриваться как компенсация за ограниченные возможности роста в условиях небольших фирм, либо форм с более плоскими структурами (характерными для большинства успешных организаций в сфере обслуживания). Уменьшается вероятность конфликтов и стрессов, возрастает самооценка, улучшаются взаимоотношения с менеджерами, снижается уровень текучести (37).

Вместе с тем, делегирование связано с рядом потенциальных проблем:

1. Неодинаковый уровень сервиса является причиной недовольства части клиентов;

2. Размываются границы должностных обязанностей, усиливается неопределенность, что является причиной стресса или недовольства части сотрудников; более сложным становится осуществление контроля со стороны менеджеров.

Политика делегирования полномочий должна поддерживаться следующими процедурами:

· при отборе необходимо отдавать предпочтение специалистам широкого профиля, способным видеть проблемы клиента в целом и адекватно реагировать на них, обладающих навыками (способностями) работы в группе;

· при оценке сотрудника необходимо учитывать мнение клиентов, коллег, подчиненных и руководителей (360 градусов-аттестация); оценка должна быть направлена на совершенствование работы, а не на наказание;

· стремление к профессиональному развитию и инициатива должны поощряться;

· вознаграждение должно зависеть от результатов работы группы, в противном случае усиливается конкуренция между работниками, ориентация на индивидуальный результат приводит к снижению групповой результативности;

· развитая система коммуникаций, способствующая принятию более обоснованных решений.

Политика делегирования полномочий эффективна, если руководство доверяет сотрудникам, последовательно в своих действиях, работники проявляют заинтересованность в расширении полномочий и способны к решению более сложных задач.

Характеристики поведения служащих, наделенных правом принимать решения:

1. Служащие демонстрируют понимание целей и стратегии организации. Их интересуют вопросы, выходящие за рамки узкой специализации: публикации компании, сообщения в печати, данные о ее финансовых и конкурентных возможностях. Обсуждая производственные вопросы, они исходят из интересов организации в целом.

2. Они чувствуют личную ответственность за результаты своего труда, что сказывается на общем характере поведения.

3. Они постоянно оценивают эффективность своего труда, фиксируют показатели качества и стремятся к росту эффективности, делают все нужное без напоминаний и понуканий.

4. Когда длякачественной и эффективной работыне хватает каких-либо ресурсов, они заботятся об их привлечении.

5. По собственной инициативе приходят на помощь другим, если это ведет к росту эффективности.

Источник: 34, С. 252.

Руководители, доверяющие принятие решений сотрудникам, должны быть уверены в том, что организация и сотрудники имеютобщие интересы. Идентификация возможна лишь при условии предоставления сотрудникам возможностей для удовлетворения их потребностей (демонстрация заботы). Важной характеристикой организации становится признание взаимной ценности организации и сотрудника.

Широко распространено убеждение, что особенно важен клиентоориентированный подход в подразделениях, непосредственно контактирующих с потребителем. Исследования свидетельствуют, что профессиональные менеджеры, ориентированные на интересы клиента, способны повысить объем продаж на 10–50% только за счет более эффективного общения с клиентом (5).

Менее очевидна необходимость данного подхода для подразделений, не связанных напрямую с конечным потребителем. Зачастую их деятельность становится заметной лишь при серьезных сбоях в работе, чем более качественно выполняют свои обязанности данные подразделения, тем менее у них шансов быть замеченными. Данное обстоятельство формирует комплекс «маленького человека», от которого ничего не зависит. Вместе с тем, очевидно, что при решении общей задачи, эти подразделения должны руководствоваться интересами общего дела. Эффективной мерой являются периодические посещения данных подразделений руководством, объяснение того, каким образом влияет деятельность данного подразделения на общий результат, вознаграждение по итогам работы организации в целом.

Переориентация персонала на интересы потребителя – задача, успешно решаемая лишь при соответствующих изменениях технологий управления персоналом, включающей все сферы деятельности: подбор, оценку, мотивацию, вознаграждение и т.д. Должна быть создана система, формирующая поведение, ориентированное на клиента.

6.3. Планирование работы с персоналом

Цель планирования персонала состоит в обеспечении наличия персонала (необходимого качества и количества) на нужных рабочих местах в нужное время. Планирование персонала представляет собой процесс разработки программ (найма, обучения, увольнения и пр.) для приведения в соответствие потребности и наличия персонала. Таким образом, планирование является необходимым условием эффективного управления персоналом.

В зависимости от масштаба организации сферы услуг планирование может быть масштабным (от краткосрочного до долгосрочного, как и в производственной сфере) – для крупных организаций, так и исключительно краткосрочным – для небольших организаций.

Таблица 6.1

Планирование кадров в сфере услуг

Вид деятельности	Протяженность временного горизонта планирования
краткосрочная (от нескольких дней до нескольких месяцев)	средняя (от нескольких месяцев до года)	долгосрочная (несколько лет)
Рестораны быстрого питания	X	–	–
Традиционные рестораны	–	X	–
Агентства недвижимости	–	X	–
Колледжи	–	–	X
Архитектурные компании	–	–	X
Больницы	–	X	X
Курорты (отели)	X	X	X
Авиалинии	–	–	X
Юридические услуги	–	X	–
Банки	–	–	X
Услуги с краткосрочным спросом	X	–	–

Источник: 60, С. 296

Согласно данным «Топ-Менеджмент Консалт» (52), 11% российских компаний не планируют деятельность, связанную с управлением персоналом; 9% – составляют план новых вакансий на год; 11% – разрабатывают долгосрочные планы по специалистам; также 11% – формируют годовые планы движения персонала; в 13% компаний составляются прогнозы движения кадров на квартал и 29% – разрабатывают планы поиска специалистов.

Эффективное кадровое планирование осуществляется с учетом следующих принципов:

1. Интеграция кадрового планирования в общий процесс планирования, т.е. подчиненность планов по персоналу стратегическим планам организации и согласованность с планами производства, маркетинга, финансовой деятельности.

2. Учет воздействия как внешних (государственное регулирование в сфере труда, развитие технологии, действия конкурентов, ситуация на рынке труда и т.п.), так и внутренних факторов (организационная структура, политика компании, финансовое состояние, традиции и пр.).

3. Непрерывность. Планирование – постоянно повторяющийся процесс, планы разрабатываются с учетом перспектив и являются основой для составления планов в будущем.

4. Достаточность и сопоставимость показателей, используемых для планирования и анализа.

5. Участие сотрудников в процессе планирования.

6. Оценка эффективности процесса планирования.

Процесс планирования включает три этапа:

· оценка текущего состояния персонала (диагностика);

· прогнозирование численности;

· разработка программ удовлетворения потребностей в персонале (количественных и качественных).

Первый этап (диагностика персонала) представляет собой оценку персонала организации по определенным критериям на основе информации.

Персональная информация о каждом работнике собирается в личном деле и (или) личной карточке унифицированной формы № Т-2. В обязательном порядке личные дела ведутся на руководящих работников всех рангов, государственных служащих, специалистов, занимающих основные функциональные должности, на работников, в обязанности которых входит распоряжение материальными и информационными ресурсами, работа с конфиденциальными сведениями, документами и базами данных. Что касается остальных категорий служащих, то организации самостоятельно определяют состав должностных категорий, замещение которых связано с ведением личного дела.

В «деле» хранятся следующие документы: заявление о приеме на работу; анкета, заполняемая при приеме на работу; трудовой договор, приказы о зачислении, передвижении или увольнении, а также о вознаграждениях; личный листок (карточка) по учету кадров; трудовая книжка; копии документов о квалификации, образовании, документы о наградах, сведения об отношении к воинской обязанности; материалы аттестации; тестирования, протоколы решения комиссии о включении в кадровый резерв.

Точная, полная и актуальная информация о каждом работнике является необходимой, но недостаточной для анализа. Важным условием эффективного планирования является наличие грамотной статистики человеческих ресурсов.