Сильные и слабые стороны

При существовании тесной связи между оценкой индивидуальных характеристик конкурентов и конкурентным преимуществом, многие сильные стороны этого инструмента являются самодостаточными. Несмотря на это, возникают несколько уникальных преимуществ. Во-первых, оценка индивидуальных характеристик стимулирует фирму к принятию уверенного, агрессивного и активного отношения к конкурентной стратегии. Информация о конкурентах, которую обеспечивает оценка индивидуальных характеристик, позволяет фирмам определить параметры стратегии, а не реагировать на неожиданные действия конкурентов. Если оценка индивидуальных характеристик конкурентов проведена правильно, она станет одной из главных компетенций фирмы, делающих вклад в конкурентное преимущество.

С точки зрения организационного исполнения, внутренняя природа оценки индивидуальных характеристик во многом определяет разделение мнений и перспективы традиционных функциональных границ фирмы. Так, часто появляются многие уникальные возможности, которые останутся спрятанными при отсутствии официального подхода оценки индивидуальных характеристик конкурентов. Часто процесс осуществления этой проверки действует как точка подъема для многих работников фирмы.

Тактическое применение оценки индивидуальных характеристик также создает эффективный и результативный подход к формулированию стратегии. Аналитический продукт оценки в форме соответствующего требованиям, своевременного и визуально доступного представления — прекрасное средство связи соответствующих факторов стратегии.

Самый главный недостаток в оценке индивидуальных характеристик конкурентов заключается в попытке фирм сделать его краеугольным камнем конкурентной стратегии. Ирония в том, что в попытке стать отраслевым лидером фирма в конечном счете станет преследователем, если определит лидерство слишком тесно связанным с нынешними конкурентами. Этой ситуации есть несколько причин. Сравнения с конкурентами всегда должны быть связаны с условием покупательской ценности. Постоянное сравнение стратегии фирмы с конкурентами, основанное на идее стратегических групп или межотраслевой конкуренции, непременно ослепит фирму инновационными подходами потенциальных конкурентов по обеспечению особенной покупательской ценности из источников вне отрасли. Это умаляет важность слежения за потенциальными конкурентами, казалось бы, не относящимися к делу секторами и отраслями с целью выявления «слепых» зон, число которых беспрепятственно увеличивается.

Другая слабая сторона оценки индивидуальных характеристик конкурентов относится к природе «списывания» ожидаемого схождения конкуренции на нет.

Критики полагают, что подобная стратегия предохраняет любое конкурентное преимущество от устойчивости. Скорее, они настаивают на том, что фирмы должны фокусировать свое внимание на покупательской ценности в поиске инноваций, а не подражания.

Процесс применения

Процесс оценки индивидуальных характеристик конкурентов состоит из девяти этапов:

1. Определить, кто является вашими конкурентами.

2. Установить, кто может быть вашими потенциальными конкурентами.

3. Решить, какая информация требуется по этим соперникам.

4. Создать возможность проведения конкурентного анализа с целью сохранения этой информации.

5. Провести стратегический анализ собранной информации.

6. Представить информацию в доступном формате.

7. Убедиться, что специалисты, принимающие правильное решение, своевременно получают верную информацию.

8. Разработать стратегию, основанную на анализе.

9. Постоянно наблюдать за конкурентами и изучать среду на предмет появления потенциальных соперников.

Этапы 1 и 2: определить, кто является вашими конкурентами, и кто может быть вашими потенциальными конкурентами.

Первые два этапа очень тесно связаны. Определение текущих конкурентов обычно является совершенно очевидным по поверхностным наблюдениям. Типичный критерий включает в себя фирмы, которые обслуживают одну и ту же базу покупателей. Тем не менее, более глубокий анализ этого отличительного признака, вероятно, станет затуманенным.

Бесспорно, все фирмы в перспективе являются конкурентами, так как они все стараются привлечь тот же дискреционный доход. При отраслевой миграции и изменении стоимостных цепочек, что является распространенным явлением в наши дни, важно укрепить это критическое предположение с целью предохранения анализа от слишком узкой направленности.

Для определения конкурентов существуют два очень понятных способа. Традиционный метод выбрал перспективу ориентирования на предложения, сконцентрированную на определении стратегических групп. Стратегические группы тесно связаны с фирмами, которые обычно характеризуются относительно простыми стратегиями, занимают аналогичные звенья в стоимостной цепочке отрасли и разделяют похожие ресурсные возможности. Так, этот метод более адаптирован к выявлению текущих конкурентов в стратегических группах и отраслях.

Другой метод определения рынков непосредственно обращен к тому факту, что потенциальные конкуренты редко очевидны. Обычно они скрыты, разрабатывая новые способы доставления покупательской ценности на абсолютно новых конкурентных уровнях, показывающих существующим компаниям, что вскоре они будут вытеснены.

Здесь, анализ направлен на определение потенциальных конкурентов на основе изменяющихся вкусов и предпочтений покупателей, мотиваций, широкого использования товаров и услуг или технологических инноваций.

Обычно наиболее ценными источниками информации, относящимися к выявлению как текущих, так и будущих конкурентов, являются покупатели, торговые агенты, продавцы и функциональные менеджеры фирмы. Другие, менее ценные источники, можно обнаружить в сферах отрасли, материалах торговых ассоциаций и других вторичных средствах.

Для проведения конкурентного анализа была выбрана Академия АйТи – ведущий в России и СНГ поставщик продуктов, услуг и решений для профессионального обучения, основанных на современных информационных и коммуникационных технологиях.

Академия АйТи является лидером авторизованного обучения, институтом повышения квалификации, имеет самый широкий набор курсов и самую разветвленную сеть филиалов в России.

Основными конкурентами являются:

1. Учебный центр «IT курс» - ассоциация профессиональных учебных центров «101 курс». Центр компьютерного обучения «IT курс» – некоммерческое образовательное учреждение, специализирующееся на подготовке специалистов в сфере информационных технологий.

2. Центр дистанционного обучения IT-STUDY.ru - совместный проект Центра компьютерного обучения "ИнфоТех" и Учебного центра "А.Ф. Конто" - проводит курсы дистанционного обучения и подготовки специалистов в сфере компьютерных технологий.

3. АйТи – Подготовка - Центр обучения и повышения квалификации it-специалистов «АйТи-Подготовка» предлагает разработанные курсы и мастер-классы от лучших специалистов в своих областях.

Потенциальные конкуренты:

1. Учебный Центр «Специалист» — это ведущий компьютерный учебный центр России с высочайшим уровнем качества обучения, сервиса, организации учебного процесса.

2. Международный Центр Дистанционного Обучения KURSY.RU - предлагает курсы практической направленности по журналистике, компьютерам, бизнесу, финансам и ряду других предметов.

Этап 3: решить, какая информация требуется по этим соперникам

Первое, что необходимо сделать на этом этапе, — обратиться к самому непосредственному пользователю конкурентной информации — специалистам фирмы, принимающим стратегические решения. Они будут находиться в лучшем положении и смогут назвать точно, какие типы конкурентной информации будут наиболее выгодными. Важно убедиться в том, что усилия по конкурентной информации в области оценки индивидуальных характеристик конкурентов ориентированы на пользователя. Для решения этой задачи усилия по сбору информации должны быть сначала ориентированы на спрос.

При условии зависимости конкурентной информации от внутреннего спроса на нее нужно проводить мероприятия по сбору этой информации в тесной связи с внешним спросом — теми конкурентными параметрами, которые воздействуют на покупательскую ценность.

Кроме главного требования, удачные идеи могут возникнуть в результате проведения различных исследований конкурентной информации и попыток проведения бенчмаркинга. Однако следует помнить, что потребности в информации будут во многом специфичными в зависимости от отрасли или даже в зависимости от фирмы и будут меняться с течением времени.

Для проведения конкурентного анализа Академии АйТи в сравнении с основными и потенциальными конкурентами требуется следующая информация:

1. Ассортимент предоставляемых услуг;

2. Ценовая политика;

3. Доля рынка;

4. Рекламные и маркетинговые мероприятия;

5. Основные потребители;

6. Форма предоставления услуг;

Репутация.

Этап 4: создать возможность проведения конкурентного анализа с целью сохранения этой информации.

Для проведения этого этапа существует несколько основных концепций.

Первая — это информационный цикл в том значении как он применяется к способности обладания конкурентной информацией. Инфраструктура системы конкурентной информации должна включать в себя компетенции на основе четырех отличительных организационных навыков сбора, обработки, анализа и распространения. Вторая концепция состоит в том, что важно помнить о том факте, что в отличие от интуиции, большая часть требуемой информации уже существует в фирме. Это подтверждено отчетом по конкурентной информации, в котором отмечено, что внутренние источники информации являются наиболее ценными.

Этап 5: провести стратегический анализ собранной информации.

Основа Портера может использоваться в качестве вспомогательного указателя для выполнения анализа по собранной информации.

• Будущие цели. Определение будущих целей конкурентов поможет спрогнозировать их стратегии с другими конкурентами и запланированные стратегии фирмы аналитика. Для понимания того, где спрятан конкурент, важно выявить направление, намеченное по отношению к доле рынка, прибыльности и организационному исполнению.

• Текущая стратегия. Во-первых, определите, какой из трех общих стратегий (малых затрат, дифференциации или фокусирования) придерживается фирма.

Затем анализ можно свести со стратегическими значениями каждой функциональной области деятельности конкурента. Текущая стратегия конкурента может быть выявлена на основе того, что говорит фирма, и что она делает в настоящее время. Начинают с выявления различий между будущими целями и тем, что она делает в настоящее время. Есть ли синергизм и смысл или потребует ли это значительного изменения для достижения долгосрочных целей? Следуют ли краткосрочные действия в одном направлении с будущими целями? Помните, в отсутствии определенных сил для изменений можно считать, что компания продолжит конкурировать в будущем тем же способом, что и в прошлом.

Текущими целями Академия АйТи являются укрепление позиций ведущего учебно-консалтингового центра в России и странах СНГ; партнерство с лидерами ИТ-рынка; дальнейшее совершенствование и поиск новых решений и направлений, которые будут востребованы как в ближайшем будущем, так и в отдаленной перспективе.

Учебный центр «IT курс» - развитие сети учебных центров в регионах; выход на международный рынок; увеличение перечня предоставляемых услуг.

Центр дистанционного обучения IT-STUDY.ru – укрепление позиций на рынке дистанционного обучения; привлечение ведущих специалистов по компьютерным специальностям.

АйТи – Подготовка – выход на международный уровень; укрепление и создание партнерских отношениях с учебными центрами и профильными организациями; разработка программ для физических лиц.

Международный Центр Дистанционного Обучения KURSY.RU – расширение перечня предлагаемых услуг;

• Способности. Используйте информацию, собранную на этапе 2, для проведения SWOT-анализа каждого конкурента. Здесь задача заключается в определении того, что делает конкурент, и что он на самом деле может делать. Это относится к способностям, навыкам и средствам. Хотя конкурент может объявить о своих стратегических намерениях, они могут полностью отличаться от его текущих способностей, и это поднимает вопрос о внутреннем мышлении компании.

Проведем SWOT-анализ каждого конкурента (см. таб. 4.1)

Таблица 4.1

SWOT-анализ Академии АйТи и конкурентов

SWOT-анализ	Сильные стороны	Слабые стороны	Возможности	Угрозы
1. Академия АйТи	Развитая региональная сеть; компетенции и уникальный профиль продуктов в сфере очного и дистанционного обучения; высокая деловая репутация, партнерские отношения с лидерами ИТ-рынка; коллектив	Ограниченные ресурсы для развития; нехватка стандартных продуктов e-learning, внутренних ресурсов; не развиты каналы сбыта	Растущий рынок ИТ-технологий; растущий рынок e-learning в сфере дополнительного профессионального обучения; Наличие новых привлекательных географических рынков	Рост конкуренции; высокая вероятность выхода на рынок e-learning новых крупных игроков
2. Учебный центр «IT курс»	Высокое качество предоставляемых услуг; постоянная модернизация; гибкое расписание; персонал	Небольшой ассортимент предоставляемых услуг; региональная неразвитость; Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности	Постоянные разработки и внедрение новых видов услуг; доступ к высококвалифицированным кадровым резервам и ресурсам	Появление на рынке конкурентов; повышение требований рынка по качеству ИТ –услуг; изменение характера спроса
3. Центр дистанционного обучения IT-STUDY.ru	Доступность; доступные цены; опытнейшие специалисты; программы обучения независимы друг от друга; Возможность составления персонального плана обучения	Отсутствие очной формы обучения; небольшая доля рынка; отсутствие рекламной и маркетинговой деятельность; слабая известность	Увеличение разнообразия потребностей; появление новых поставщиков	Появление дистанционного образования низкого качества; Рост конкуренции ввиду насыщения рынка

Продолжение таблицы 4.1

4. АйТи – Подготовка	Возможность выбора метода и технологии; Доступность мониторинга взаимодействия студента и преподавателя; организация тренингов по всей России, странам СНГ и миру	Отсутствие индивидуальных форм обучения и обучения для физических лиц;	Возможность расширения гаммы предоставления услуг; сотрудничество с другими компаниями; совершенствование технологий преподавания	Рост ценовой чувствительности клиентов
5. Учебный Центр «Специалист»	Широкий выбор учебных программ в области IT и менеджмента; Использование разнообразных методов донесения учебной информации; Возможность обучаться в своем темпе; Индивидуальное общение с преподавателем;	Однородность рекламы для всех сегментов потребителей; высокие цены	Расширение доли рынка; Программа улучшения качества образовательных услуг; развитие информационной отрасли	Создание конкурентами более совершенного или нового продукта
6. Международный Центр Дистанционного Обучения KURSY.RU	Существенное расширение масштабов подготовки кадров; большая зона покрытия; Международная команда преподавателей; короткие практические курсы по доступной цене; все материалы - авторские	Слабо развитая информационная инфраструктура в ряде регионов; Недостаточное количество аккредитованных и сертифицированных профессиональных курсов	Расширение сферы деятельности; Повышенный спрос на подобные услуги.	Появление дистанционного образования низкого качества

• Предположения. Предположения конкурента о самом себе, отрасли и других конкурентах могут принести много полезной информации, касающейся каких-либо потенциальных неправильных предположений или «слепых» зон. Часто эти «слепые» зоны предоставляют конкурентные возможности. Предположения могут выявляться посредством несоответствий между способностями, текущими стратегиями и будущими целями.

С другой стороны, компания, обладающая всеми тремя показателями, может быть внушительным конкурентом. Несмотря на это, все компании имеют предположения о мире и о будущем, и эти предположения надо раскрыть.

Особенно важный вопрос, лежащий в основе конкурентного анализа, — это понимание того, каковы ключевые предположения команды руководства конкурентов. Это указывает на основные слабые стороны в том, как они конкурируют, и предоставляет основу того, как они видят свое место на рынке.

Все четыре анализа затем объединяются в оценку индивидуальных характеристик конкурентов. Цель этого объединения состоит в прогнозировании со значительной точностью того, как конкурент будет реагировать или отвечать на различные конкурентные давления. Во-первых, наступательная позиция конкурентов определяется для прогнозирования любых активных мер, которые могут быть ими предприняты. Во-вторых, оборонительная позиция конкурентов определяется для прогнозирования того, как соперник будет реагировать на различные конкурентные давления. При определении этого над более традиционным количественным подходом бизнес-анализа часто доминируют качественные факторы.

Этап 6: представить информацию в доступном формате.

Существует множество форматов, в которых можно проводить анализ. Наиболее эффективными являются наглядные изображения, которые противопоставлены письменным отчетам.

• Графики сравнения. Наносятся позиции конкурентов (уровень исполнения, потенциальные возможности, ключевой фактор успеха и т. п.) по перекрестным осям высоко/низко зависимых и независимых переменных. В зависимости от практического применения уровень исполнения фирмы аналитика или отраслевые средние используются в качестве исходной точки. Графики сравнения предоставляют моментальные отображения относительного исполнения по двум конкурентным параметрам (см. рис. 1.4.1).

Рис. 4.1. Инструменты презентации. Графики сравнения

• Радиолокационные карты. Радиолокационные карты часто используются для проведения анализа оценки индивидуальных характеристик. Они состоят из основного круга с несколькими точками по окружности, представляющими отраслевые средние по соответствующим конкурентным параметрам. На эти круги накладываются геометрические фигуры — многоугольники, отображающие исполнение фирмы или конкурента в соответствии с анализом. В зависимости от лучших или худших результатов работы получающийся в результате многоугольник отразит четкое изображение соответствующего уровня исполнения. (См. рис. 1.4.2)

Рис. 4.2. Радиолокационные карты

• Цветовой график власти конкурентов. Графики власти конкурентов (Aaker, 1998) представляют собой простой, но мощный способ отображения относительного превосходства между конкурирующими фирмами по ряду конкурентных параметров. При назначении нескольких цветов для представления относительной слабости, равенства или превосходства конкурентов, этот график эффективно и результативно отображает спектр относительного конкурентного преимущества между конкурентами.

Харвктеристики	Академия АйТи	Учебный центр «IT курс»	Центр дистанционного обучения IT-STUDY.ru	АйТи – Подготовка	Учебный Центр «Специалист»	Международный Центр Дистанционного Обучения KURSY.RU
1. Ассортимент предоставляемых услуг
2. Ценовая политика
3. Доля рынка
4. Рекламные и маркетинговые мероприятия
5. Репутация и компетенции
6. Географический охват: Россия
7. Географический охват: по всему миру

- средние

- слабые

- выше среднего

- ниже среднего

- сильные

- сильные

Рис. 4.3. Схема власти конкурентов. Конкуренты в сфере подготовки специалистов в области информационных технологий

Этап 7: убедиться, что специалисты, принимающие правильное решение, своевременно получают верную информацию.

В условиях стремительного изменения окружающей и конкурентной среды конкурентная информация имеет ценность только тогда, если она получается своевременно, соответствующим специалистом, принимающим стратегическое решение. В этом отношении, своевременность и соответствие во многом обеспечивают полную точность.

Этап 8: разработать стратегию, основанную на анализе.

На данном этапе анализа оценки индивидуальных характеристик конкурентов используются для разработки стратегии по нескольким соответствующим конкурентным направлениям, как, например, определение возможных правил ведения дел в рамках той стратегической позиции, и выбор поля деятельности, то есть где, как и против кого фирма будет конкурировать, посредством разработки стратегии, которая регулирует сильные стороны фирмы, использует слабые стороны конкурентов, нейтрализует конкурентные угрозы и защищает против слабостей.

При ответе на эти вопросы знание вероятной реакции конкурентов используется для того, чтобы подорвать их способность реагировать стратегически оптимальным образом. Выбираются стратегии, которые заставят конкурентов приходить только к затратным стратегическим компромиссам, которые негативно повлияют на стратегию фирмы.

Таким образом, проведя конкурентный анализ для компании Академия АйТи можно сделать вывод, что организация является достаточно сильным и влиятельным игроком в сфере подготовки специалистов в области информационных технологий. Однако данный рынок насыщен подобного рода услугами и существует достаточное количество конкурентов.

Для удержания и укрепления своих позиций на рынке информационных технологий Академии АйТи необходиморазработать стратегию, которая будет направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимальную защиту от угроз.

Так как организация работает на развивающимся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка.

Этап 9: постоянно наблюдать за конкурентами и изучать среду на предмет появления потенциальных соперников.

Аналитик всегда должен помнить о том, что конкуренты также составляют индивидуальные характеристики конкурентов и для своих фирм. Это является достаточной причиной для постоянного наблюдения за действиями конкурентов.

Неустойчивые рынки, гиперконкуренция, отраслевая миграция и разрыв связей в стоимостных цепочках представляют собой повод для постоянного мониторинга нынешних и потенциальных конкурентов.