Работа топ-менеджера в условиях кризиса

Перемена становится для руководителя проблемой, если он не видит цели своей деятельности, не реагирует должным образом на происходящее, старается отстраниться от перемен, убеждая себя, что они коснутся его в последнюю очередь.

Рекрутеры очень часто сталкиваются с тем, что топ-менеджеры вынужденно уходят на поиски новой работе, рассматривают вакансии успешных компаний, чаще всего это происходит совершенно не по их вине и в большинстве случаев зависит от посторонних факторов.

Без изменений внутри компании невозможны и внешние перемены, например, рывок в технологиях, выход в лидеры рынка, завоевание почетного места в списке успешных и прибыльных фирм. На некоторых предприятиях постоянные нововведения становятся частью корпоративной культуры, и, как правило, в таких организациях текучесть кадров увеличивается именно в период снижения количества реализуемых изменений. С другой стороны, менеджер, привыкший к предсказуемости, также опасается перемен. Обычно эта боязнь возникает от непонимания ситуации либо от неумения ждать или, что встречается особенно часто, от отсутствия достаточной информации о том, куда движется компания.

Перемена становится для руководителя или специалиста проблемой, если он не видит цели своей деятельности, перестает отдавать себе отчет об изменениях, не реагирует должным образом на происходящее, не хочет меняться и не понимает, что должен это сделать, старается отстраниться от перемен, убеждая себя, что они коснутся его в последнюю очередь. Изменения чаще всего дестабилизируют ситуацию в коллективе и заставляют менеджеров искать новые методы руководства, в связи с чем возникает необходимость в конструктивном подходе к управлению самими переменами. Если ваша компания находится в стадии реорганизации, генеральный директор предприятия может опереться на команду топ-менеджеров, у которых есть способности, связи, репутация и формальные полномочия, требуемые для внедрения преобразований, к ним должно быть стопроцентное доверие, как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных. В этом случае компания осилит необходимые изменения без неоправданных потерь. Если между управленцами нет единого понимания смысла перемен, они либо становятся группой “активного сопротивления” во главе с неформальным лидером, либо пассивной толпой, идущей к обозначенной вышестоящим руководством цели. Чем сильнее мотивированы топ-менеджеры, тем более способны они создать сплоченную команду у себя в подразделении.

Для руководителя любого уровня, даже если он является инициатором перемен, стресс во время реорганизации неизбежен. Сопротивление изменениям – это естественная реакция, возникающая каждый раз, когда они влекут за собой разрушение уже сложившихся стереотипов поведения. “Лихорадка испуга”, появившаяся у одного руководителя, передается другим и через них – остальному коллективу. Внутреннее сопротивление переменам неизбежно, если управленец: не владеет достаточной информацией о происходящем в компании, не в состоянии сделать выводы из сложившейся ситуации, соответственно не может прогнозировать будущие события; не способен или не желает осваивать новый стиль поведения на рабочем месте, боится “потерять лицо” в глазах руководства и коллег из-за своих неудачных действий, чувствует, что в результате перемен может оказаться лишним, и боится увольнения, опасается, что уменьшится его влияние на вышестоящих руководителей, и, как результат, сократится вознаграждение за его труд. Хороший топ-менеджер в ситуации реорганизации переживает и за своих подчиненных. Перемены обычно несут перестройку структуры компании и штатного расписания, изменения в системе денежных выплат, перераспределение функциональных обязанностей сотрудников. Все это ставит начальника перед необходимостью объяснять подчиненным положение, успокаивать их и заинтересовывать настолько, чтобы они не искали новую работу. Случается, что распадаются сплоченные коллективы, в лояльности которых топ-менеджеры компании были абсолютно уверены. Например, “семья” утратила единство в короткий промежуток времени, потому что руководство приняло решение перераспределить ответственность внутри подразделений. Зачастую руководство рассчитывает на то, что сможет удержать сотрудников от увольнения воззваниями к их совести и заверениями, но сделать это очень сложно. И совсем скоро большинство бывших сотрудников предприятия «зависают» на сайтах трудоустройства в поисках нужных вакансий. Пока негативные изменения не коснулись конкретного работника, он может трудиться по принципу “надо – так надо”, но как только они затронут личные интересы, рассыплется вся выстроенная система мотивации.

Для поддержания сплоченности коллектива в первую очередь требуется сохранение команды менеджеров высшего звена и их эффективная мотивация. Для этого, прежде всего, необходима информированность руководителей о переменах, предполагающая проведение мероприятий разъяснительного характера, в ходе которых управленцы найдут ответы на все волнующие их вопросы, и у них сложится ясная картина того, как и какими средствами будут проводиться изменения. Важно, чтобы директор предприятия при объяснении неизбежности реорганизации, признал заслуги старой схемы работы и ее сторонников перед компанией, а также интегрировал их в процесс выработки конструктивных предложений, касающихся новой системы Генеральный директор должен обсудить со всеми топ-менеджерами необходимость изменений, вовлечь каждого из них в конструктивный диалог о происходящем, спросить об их видении процесса в отношении не только своего подразделения, но и предприятия в целом.

Понимание топ-менеджерами того факта, что воплощение в жизнь глобальных замыслов зависит от работы каждого конкретного руководителя и всей команды в целом, – залог успешности перемен, на что генеральный директор с самого начала должен настраивать своих подчиненных. В принятии решений должны участвовать все, кто будут осуществлять преобразования, включая рядовых исполнителей. Идеальный вариант – когда менеджер, досконально разобравшийся в целях и способах проведения перемен, сам проводит обсуждение со своими сотрудниками как индивидуально, так и с группами. Задача директора по кадрам – убедиться, что объяснения управляющего доступны и понятны всем. Его роль на данном этапе заключается в том, чтобы подготовить руководителя к беседе с подчиненными. Каждый топ-менеджер когда-либо сталкивается с внедрением изменений на предприятии, а значит, является носителем уникального опыта работы в условиях перемен. Его точка зрения может оказаться полезной и повлиять на ход событий, если она подкреплена знанием отраслевой специфики и производственных процессов, а также особенностей конкретного коллектива. Специалист, имеющий подобный опыт автоматически становится “идеальным проводником” изменений. Если его авторитет в компании достаточно силен, то можно сказать, что проблема влияния на общественное мнение наполовину решена. В крупных холдингах с этой целью иногда на места отправляется команда управленцев для создания групп из числа линейных менеджеров филиалов и работы с ними, а через них – со всем персоналом предприятия. Это необходимые меры, которые обеспечивают поддержку нововведений со стороны головного офиса через своих руководителей.

Подобные группы становятся “исполнителями перемен” в дочерних компаниях. Управленческое влияние на коллектив и признание личных заслуг – основной аспект мотивации топ менеджеров при проведении глобальных изменений. Грамотное направление этого влияния руководителем организации на менеджеров высшего звена является его козырем при создании крепкой команды “топов”. Неправильное перераспределение власти может привести к “падению авторитета” руководителя в управленческой команде, соответственно, к потере доверия к нему со стороны его подчиненных. Рядовые работники чутко реагируют на изменения с ситуацией власти на верхах, и негативные выводы, которые они сделают, очень не скоро можно будет обратить в позитив, что ведет к демотивации и сопротивлению решениям, принятым их директором. Понимание менеджером истинного смысла предстоящих изменений, возможность обсудить их с генеральным директором с применением единой терминологии – важный фактор мотивации руководителя.

Оплата как один из факторов мотивации. Если поставленные цели достигаются, то сотрудники получают обещанное им вознаграждение. Чаще всего персонал готов концентрироваться на достижении поставленных целей, если эти цели вполне реалистичны. Слишком сложные цели, вероятность достижения которых крайне невелика, не мотивируют персонал. Материальная мотивация сотрудников за достижение целей может быть дополнена нематериальной, только это должно быть оговорено еще во время приема на работу. Один из важнейших шагов во время перемен – повышение коммуникативной компетентности топ-менеджеров. Даже в том случае, когда все они достаточно профессиональны и заинтересованы в достижении поставленной цели, элементарная неспособность договориться может помешать им добиться успеха. Разногласия руководителей, обусловленные разными подходами к проблеме, опытом работы, управленческой компетенцией вполне разрешимы. Отсутствие единой для всех менеджеров терминологии может повлечь за собой такие сбои в работе, из-за которых руководству придется вернуться к стартовой точке и начать процесс изменения с поиска общих средств выражения. Генеральный директор или начальник отдела кадров должен еще в начале обсуждения с руководителями изменений уточнить, что означают употребляемые термины. Например, при обсуждении вопроса об уменьшении конкретных статей затрат все менеджеры должны подразумевать одни и те же статьи и точно знать, что подразумевается под их уменьшением в данном случае. В процессе проведения изменений управленческой структуры компании всем должно быть абсолютно ясно, какие именно бизнес-процессы затронет реорганизация, как будут выстроены отношения между новыми подразделениями и распределены функции ликвидированных отделов, в какой степени перемены затронут сотрудников.

Основу концепции согласования целей составляют ключевые решения менеджмента, принятые относительно системы мотивации в компании. Сначала следует определить число уровней иерархии, для которых будут формулироваться цели. В качестве возможных уровней можно назвать уровень компании в целом, функциональных сфер, отделов и отдельных сотрудников. У коллективных уровней формулирования целей есть преимущество: достаточно просто измеряются их достижения и степень влияния на цели компании в целом. Обратная сторона медали — это неясная ответственность и опосредованные возможности влияния отдельных сотрудников на достижение целей группы. Поэтому на практике, как правило, комбинируют индивидуальные цели с коллективными. Для отдельных уровней компании формулируются свои цели. Для коллективных уровней цели задает руководство компании. В рамках сбалансированной системы показателей цели структурных подразделений и целевые значения описывающих их показателей напрямую выводятся из карты целей компании. Для индивидуального уровня целей реализуется процесс согласования целей с конкретным сотрудником.

По мнению украинских специалистов, имеющих опыт тренинговой работы по определению лидеров групп среди руководителей, в основном у компаний-заказчиков формируется запрос на подготовку лидеров из амбициозных менеджеров. К сожалению, многие из этих менеджеров совершенно не знакомы с особенностями коммуникаций внутри компании, не владеют необходимыми навыками управления персоналом. Еще один фактор – кризисные ситуации, в которых в срочном порядке начинается поиск руководителей, способных сплотить вокруг себя коллектив. Очень может быть, что в вашем коллективе нет лидера, но, насколько коллектив эффективен, насколько способен развиваться и продвигаться вперед, зависит от того, есть ли в нём авторитетные руководители, с опытом управления кадрами и предприятием. Хороший руководитель – это человек, обладающий харизмой. Чаще всего, на него ориентируются люди, они понимают что он – лидер. Такие руководители не прилагают усилий для проявления лидерских качеств, скорее, они наделены ими с рождения. Нельзя не согласиться с тем, что есть люди, которые только с возрастом и опытом раскрывают свои управленческие таланты, так складываются обстоятельства, что эти качества проявляются в какой-то конкретной ситуации, например, когда возникает необходимость возглавить коллектив. Кризисные, стрессовые и не простые ситуации становятся для многих управленцев той точкой отсчета, с которой начинается их путь и становление как настоящих успешных и эффективных топ-менеджеров.

Аутсорсингу быть!

Для одних компаний аутсорсинг становится панацеей, другие обжигаются на нем. Еще несколько лет назад мировые СМИ трубили о приближающейся смерти аутсорсинга. Пессимизм охватил топ-менеджеров после череды неудач американских компаний-гигантов. Но если раньше аналитики предрекали закат эры аутсорсинга, связывая его с возрастающим недовольством рабочих, которые в результате такой политики американских и европейских компаний могли остаться не у дел. Другие ссылались на будущую политическую нестабильность и ослабление безопасности в глобальных масштабах, которые должен повлечь за собой аутсорсинг. Пессимистические прогнозы не оправдались. Напротив, рынок аутсорсинга, поставляющий корпорациям финансовые услуги, технологии, услуги по управлению человеческими ресурсами, недвижимостью, логистикой и другими бизнес-процессами, на протяжении всех этих лет демонстрирует стабильный рост. Сегодня многие топ-менеджеры, планируя реструктуризацию компании, все чаще используют аутсорсинг.

На рынке подобных услуг все еще присутствует множество крупных и мелких компаний, однако уже можно говорить об определенной специализации: крупные поставщики аутсорсинговых услуг представлены компаниями «полного цикла», а более мелкие выбирают нишевую стратегию и вырабатывают решения, ориентированные на нужды одного-двух клиентов. Будущее, без сомнения, за компаниями первого типа. Они оказывают услуги своим клиентам по всему миру и гарантируют единые стандарты работы. Вовлечение в бизнес-процессы клиентов таких компаний значительно выше, чем у их более мелких «собратьев». Другая очевидная тенденция – упрощение процесса покупки аутсорсинговых решений. Сейчас компании вынуждены проходить через длительную стадию оформления долгосрочных контрактов с поставщиками аутсорсинговых услуг. Однако в будущем клиенты смогут покупать решения быстро – без всякой бумажной волокиты и согласований обязательств, прав, ответственности. Будет как в магазине: пришел, положил понравившийся продукт в тележку, заплатил – и пользуйся. Но для того, чтобы эти мечты стали реальностью, необходима совместная работа топ-менеджеров компаний-клиентов и разработчиков аутсорсинговых решений: только общими усилиями они смогут выработать единые стандарты, определить требования и возможности друг друга.

Существующие уже сейчас препятствия для развития аутсорсинга будут и в дальнейшем оказывать влияние на рынок. Например, поставщики аутсорсинговых услуг должны будут, как и сегодня, убеждать будущих клиентов в своей способности выполнить заказ. Они смогут продемонстрировать свое стремление удовлетворить запросы клиента, свое знание и понимание клиентских бизнес-процессов. Завтрашние клиенты – как и сегодняшние – захотят быть уверенными в том, что предоставляемая ими информация будет хорошо защищена. Низкий уровень подготовки персонала и кадровый голод – вот одна из основных проблем, с которой может столкнуться рынок аутсорсинга в ближайшие годы. Охота за головами талантливых менеджеров, способных управлять сложными процессами. Чтобы не допустить снижения качества оказываемых ими услуг, компании вырабатывают различные стратегии управления собственным персоналом. Одна из самых популярных – стратегия выращивания кадров «с нуля». По всей видимости, ход этот оказался удачным и успешно применяется во многих компаниях.

Аутсорсинг для предприятия – точно такая кризисная ситуация, как и реструктуризация. Единого решения для выхода из кризисов, возникающих при внедрении перемен в компании, не существует. Никакой готовый рецепт не поможет избежать большинства возникающих попутно проблем. Но если их преодолением занимается сплоченная команда руководителей, то новые схемы работы, диктуемые изменениями, будут внедрены грамотно, а сбои устранены быстро и профессионально. Имидж привлекательного работодателя, в свою очередь, означает конкурентные преимущества, поскольку на рынке труда в последние годы разгорелась настоящая борьба за лучших сотрудников — так называемый «высший потенциал». Многие предприятия больше не воспринимают своих сотрудников как получателей и исполнителей приказов. Они все чаще по-новому подходят к роли сотрудников, оценивая вклад каждого в предпринимательскую культуру, в развитие инновационных идей и общий успех деятельности предприятия. Тем самым все большее значение приобретает подбор необходимых и действительно лучших кадров.

РАЗДЕЛ 3. Оценка персонала

1.3. Компетенции персонала