Разработка структурированных собеседований

Каждый из вышеописанных подходов требует предварительно провести тщательный анализ профессиональной деятельности, что­бы можно было выявить примеры особенно хорошего или плохого выполнения данной работы (см. главу 3). Затем этим примерам экс­пертами в данной области или сотрудниками, выполняющими подоб­ную работу, присваивается рейтинг, и, таким образом, создается эталон, которым опрашивающие будут пользоваться при оценивании ответов кандидатов. После этого разрабатывается банк ситуативных вопросов, для каждого из которых имеется оценочный ключ, основанный на описании поведения (например, это могут быть такие оценки, как низкий, средний или высокий уровень). Такой ключ обеспечивает си­стемную основу оценивания, позволяя добиться как максимальной надежности, так и высокой валидности суждений о кандидатах. При отсутствии руководства для оценивания структурированное собесе­дование может оказаться ничуть не лучше неструктурированного. Некоторыми исследователями были разработаны шкалы на основе методов, применяемых при использовании шкалы рейтинга поведе­ния (BARS, см. главу 3). Какая бы процедура ни применялась, важно обеспечить согласованность и объективность оценивания, которые можно контролировать путем частых проверок меж экспертного согла­сия. После разработки материалов начинается подготовка опрашива­ющих, цель которой — обучить наблюдению, развить навыки межлич­ностного общения, оценивания, проведения собеседования и фор­мулировки вопросов. Затем сотрудники, которые будут проводить собеседование, отрабатывают, .запросы на практике и получают обрат­ную связь, оценку своей деятельности. Здесь можно использовать ви­деосъемку, позволяющую облегчить обратную связь.

В ходе самого собеседования кандидату задают примерно двенад­цать вопросов из заранее разработанного набора; вопросы могут быть представлены устно или на карточках и ставятся по одному. Кампион и др. (Campion et al., 1988) указывают, что важным требованием к про­ведению структурированных собеседований является то, что каждому кандидату должны задаваться одни и те же вопросы, тогда как другие исследователи считают, что предпочтительнее задавать кандидатам не совершенно одинаковые, а стандартизированные вопросы из заранее определенной группы категорий. Ниже приводится пример вопроса и ключа для определения оценки, взятый нами из работы Робертсона и др. (Robertson et al., 1990).

Пример пункта ситуативного собеседования

Два молодых человека, немногим старше двадцати, обратились в вашу организацию с целью получить финансирование для открытия предприятия но производству и продаже оборудования, позволяйте- . го владельцам домашних компьютеров легко преобразовывать игро­вые программы для использования их на других моделях компьюте­ров. Молодые люди талантливы и увлечены этой идеей, но при этом они честно признаются, что у них нет никакого опыта в сфере бизне­са, производства или продаж. Что вы им посоветуете?

Оценивание по шкале

Низкий уровень • Посоветовать связаться с кем-либо другим (напри­мер, с бухгалтером) и получить информацию о движении денежной наличности

• Порекомендовать отказаться от этого замысла, поскольку он слишком рискован и отсутствует рынок сбыта

Средний уровень • Порекомендовать им какую-либо информацию » Посоветовать нанять в свою компанию опытного предпринимателя

• Сказать, что бухгалтер подсчитает издержки и подготовит отчет

• Назначить для молодых людей встречу со специа­листами нашей организации • Попросить их прийтп снова, дополнительно обдумав свое деловое предложение

Высокий уровень • Сказать, что организация очень заинтересована в таких клиентах, как они

• Расспросить их о юридических аспектах преобразо­вания игр

• Спросить, есть ли у них опытный образец оборудо­вания

• Связаться с патентным бюро

• Сказать, что в этой области в настоящее время наблюдается значительный рост

• Получить необходимую информацию и порекомен­довать обратиться в Министерство торговли, в организации по поддержке новых компаний, а также предложить имеющуюся в вашей органи­зации информацию и помощь бухгалтеров

В сущности, структурированное собеседование обладает тремя важнейшими характеристиками, а имеиио тем, что вопросы разраба­тываются на основе проведенного анализа профессиональной дея­тельности. всем кандидатам должны задаваться вопросы одних и тех же типов и результат выражается в форме оценки, установленной по определенной системе.

Оценочные стандарты

В последние годы у структурированных собеседовании чаще всего наблюдаются хорошие показатели валидности. Имеются также све­дения о значительном уровне валидности разнонаправленных собе­седований, проводившихся для отбора на самые разные должности. от стажеров в банках или студентов школ бизнеса (при этом валидность выявлялась через четыре с половиной года после собеседова­ния) до инженеров и ученых б отделах исследований и развития. Без учета поправок коэффициенты прогностической валидности состави­ли от 0,27 до 0,37. Проведенный Шулером и Мозером (Schuler and Moser, 1995) анализ четырех исследований, в которых рассматрива­лась валидность разнонаправленных собеседований, показал, что валидность с учетом поправки составила 0,51. Интересно, что в других проведенных за последнее время исследованиях высказывается мне­ние, что ситуативные собеседования, основное внимание которых на­правлено на будущие намерения, обладают большей критериальной валидностью (0,50), чем .PBDI (формализованное собеседование с це­лью определения поведения) (0,39), основное внимание которого уде­ляется поведению в прошлом (McDaniel et al., 1994). Эти данные от­ражают, возможно, теоретическое обоснование каждого подхода. Хотя показатели валидности являются величинами одного порядка, разни­ца между ними приводит к значительному различию предполагаемой финансовой прибыли, определяемой на основе соотношения разме­ров выгоды и затрат (см. главу 5). Исследования также показали, что критериальная валидность структурированных интервью оказывает­ся выше в тех случаях, когда их проводит один сотрудник, а не группа специалистов (показатели соответственно 0,46 и 0,38). Проведение собеседования группой специалистов требует больших затрат време­ни, средств, а также более сложной подготовки, чем в случае собеседо­вания, проводимого одним сотрудником, и хотяпри оценивании каж­дого кандидата несколькими экспертами надежность должна быть вы­ше, межэкспертная надежность при этом оказывается обычно низкой.

Совокупность результатов описанных выше исследовании позволяет прийти к выводу, что структурированные разнонаправленные или си­туативные собеседования, проводимые одним сотрудником и исполь­зующие руководство для оценивания кандидатов на основе поведе­ния, являются более надежными, валидными и рентабельными. На­сколько известно авторам книги, эта позиция начинает завоевывать доверие и многие консалтинговые фирмы е! кадровые специалисты стали проводить структурированные собеседования, уделяя особое внимание профессионально важному поведению, хотя все еще часто собеседование проводит группа специалистов.

Было обнаружено, что надежность структурированных собеседо­ваний значительно выше, чем традиционных, главным образом бла­годаря применению руководства для оценивания, в основе которого лежит описание поведения. Все это было показано в проведенном Лэтамом и Саари (Latham and Saari, 1984) исследовании ситуативных собеседований. В этой работе сообщается, что проводящие опрос со­трудники первоначально записывали свое общее впечатление о том или ином кандидате, не используя руководство для оценивания. После­довавшая за этим повторная оценка тех же самых кандидатов на осно­ве руководства привела к значительно лучшим показателям надеж­ности и валидности. В целом было выявлено, что все три типа стру­ктурированных собеседований обладают приемлемой межэкспертной надежностью (от 0,71 до 0,96) и внутренней согласованностью (от 0,61 до,0;82).

Положительной характеристикой структурированных собеседова­ний является меньшая зависимость результатов от предубеждений опрашивающих, т. е. ошибок типа «кандидат рассуждает так же, как и я/>, от влияния первого впечатления и эффекта снисходительности. Кроме того, структурированные собеседования ограничивают возмож­ность расовой или половой дискриминации кандидатов, благодаря чему предприятию легче защитить свои интересы в случае судебного процесса. Можно сделать вывод, что структурированные собеседова­ния более соответствуют принятому Комиссией по равным возмож­ностям Великобритании своду правил (UK Equal Opportunities Com­mission's Code of Practice), где предписывается, чтобы «вопросы, за­даваемые на собеседовании, были связаны только с требованиями должности. В случае, когда необходимо узнать о кандидате частные подробности, а также насколько они позволят кандидату выполнять работу, об этом следует спрашивать в нейтральной форме у всех кан­дидатов.

Другим положительным свойством структурированных собеседо­ваний является их субъективная приемлемость. В США было прове­дено исследование, в ходе которого пользователи процедур кадрового отбора, другие сотрудники предприятий, потенциальные кандидаты, а также ад покаты сравнивали практичность традиционных и структу­рированных собеседований. В число пользователей входили предста­вители верхних эшелонов компаний, линейные менеджеры, а также сотрудники отдела персонала. Было выявлено, что группа пользова­телей предпочла структурированные собеседования как дающие воз­можность:

• казаться организованными и хорошо подготовленными;

• определить способность кандидатов выполнять определенную ра­боту;

• сравнивать кандидатов объективно;

• принимать или отсеивать кандидатов только на основании причин, связанных с выполнением работы.

Структурированные собеседования были ниже оценены с точки зрения легкости их подготовки, для которой чаще всего требуется не менее одного дня, тогда как собеседование в свободной форме может ' быть проведено сразу же, в любой необходимый момент. Многие сотрудники предприятий не считали, что одна из форм проведения собеседования является более предпочтительной, тогда как студенты колледжей выразили предпочтение традиционным собеседованиям, поскольку в этом случае имеется большая возможность выиграть в суде дело о дискриминации при отборе. Адвокаты, как и ожидалось, предпочли структурированные собеседования, поскольку в этом слу­чае легче защищать компанию от обвинений в дискриминации, с ко­торыми обращаются в суд отсеянные кандидаты. Приводились следу­ющие доводы в пользу структурированных собеседований:

• они основаны на анализе профессиональной деятельности;

• вопросы представляют собой описания реального поведения, свя­занного с конкретной работой;

• менее вероятна возможность того, что сыграют роль предубежде­ния опрашивающего;

• всем кандидатам задаются одни ите же вопросы.

Это исследование проведено в США, но вероятнее всего, и Вели­кобритании результаты отличились бы: незначительно, судя по все большему распространению структурированных собеседований.

Что касается полезности, то в исследовании Кампиона н др. (Cam­pion et al., 1988) приводится показатель $100 тыс. в год в случае при­ема 149 кандидатов на основе ситуативных собеседований. Кроме то­го, Шулером и др. (Schuler et at., в печати) был проведен анализ об­щей полезности оценочного центра, предназначенного для отделов исследований и развития, где одним из компонентов центра являлось разнонаправленное собеседование. Как ни странно, коэффициент валидности разнонаправленного собеседования оказался сравнимым с показателями, определенными для оценочного центра в целом- Мож­но предположить, что потенциальная прибыль от проведения одних только разнонаправленных собеседовании равна прибыли, получае­мой при использовании ассесмент-центра.