Изменяем себя и компанию

Фанатик — это тот, кто не может * передумать и не изменит тему.

уинстон черчилль

Для того чтобы пойти в другую сторону, надо остановиться.

ЭРИХ ФРОММ

Дайте мне спокойствие, чтобы принять то, что я не могу изменить, мужество, чтобы изменить то, что я могу, и мудрость, чтобы понять разницу.

РЕЙНХОЛЬД НИБУР

В

большой аквариум, разделенный на две части стеклянной перегородкой, поместили огромную щуку. В ее распоряжении была целая половина аквариума; в другой плавало множество мелких рыбе­шек. Будучи по природе плотоядной, щука предприняла много неисто­вых попыток добраться до рыбешек. Однако каждый раз она натыка­лась на стекло. В конце концов щука сдалась, поняв, что достать рыбе­шек невозможно. Потом стеклянную перегородку убрали из аквариума, и рыбы перемешались. Но хотя рыбешки плавали вокруг щуки, она их не замечала! Щука попалась в ловушку модели поведения, которую она не могла позабыть, — по крайней мере, без посторонней помощи.

Перемены — непростой процесс, и не слишком приятный. Забыва­ние привычных образцов может вызвать сильную тревогу. Как и та щука, люди часто склонны придерживаться одних и тех же дисфункциональных моделей, которые могут показаться другим нелогичными; и, кажется, они не могут изменить свой взгляд на мир, не предприняв для этого

182_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

значительных усилий. Причину, по которой люди так упрямо держатся за привычное положение вещей, не так просто определить, поскольку существует множество сознательных и подсознательных препятствий на пути к переменам. Но мы продолжаем держаться, не обращая внима­ния на предупреждение поговорки: «Все меняется, меняемся и мы».

Процесс перемен

Перемены — непрос­той процесс, и не слишком приятный

Несмотря на обещания осуществить мгновенные преобразования, ко­торые дают многие изворотливые проходимцы, естественное человечес­кое сопротивление переменам имеет свое отражение в сфере компаний. Хотя условия на рынке изменяются каждый день — новые технологии соперничают с улучшением коммуникаций, — многие компании пред­почитают сохранять прежнее положение вещей. Но в наш неоднозначный век выживут только те ком­пании, которые смогут эффективно отвечать на из­меняющиеся запросы окружения. Как, в таком слу­чае, корпоративные лидеры могут заранее запус­тить процесс перемен в компании? Как они могут провести их максимально эффективно? Как они могут применить в ус­ловиях компании то, что известно о динамике персональных измене­ний? Эти вопросы являются основными в настоящее время, когда изме­нения стали скорее правилом, чем исключением для тех, кто старается выжить и преуспеть в мире бизнеса.

Позвольте мне повториться: перемены даются с трудом, говорим ли мы о людях или компаниях. Как сказал Макиавелли, «у изменений нет поддержки». Вудро Вильсон думал о другом: «Если вы хотите по­лучить врагов, попробуйте что-нибудь изменить». А Мао согласился с ними: «Революция — это не званый обед». Многие люди, занимающи­еся изменениями, поняли мудрость, о которой я говорил в главе 1: ча­сто легче понять людей, чем изменить их. Другими словами, чаще лег­че начать с новой командой (новым отношением), чем изменить су­ществующую.

Даже те, кто говорит о своей вере в ценность перемен, обычно кри­вят душой. Они хотят, чтобы изменились другие, но не хотят меняться сами. В комиксе про Кельвина и Гобба (Кельвин — это маленький маль­чик, Гобб — его игрушечный тигр) Кельвин говорит: «Мне нравятся пе­ремены». Гобб очень удивлен этими словами. «Ты злишься, потому что

________________________ ИЗМЕНЯЕМ СЕБЯ И КОМПАНИЮ________________________ 183

положила тебе меньше варенья на бутерброд, чем вчера!», — возразил ему тигр. На что Кельвин ответил: «Мне нравится заставлять других людей меняться».

Иногда дело не в том, что мы сопротивляемся переменам, а в том, что мы озадачены ими. Многие люди хотят измениться, но не знают как. Им нужна помощь, чтобы управлять процессом перемен. Джон Мейнард Кейнс был прав, когда сказал: «Для людей самое сложное — не признать новые идеи, а позабыть старые».

Из-за того, что старые идеи долго умирают, важно, чтобы каждая попытка изменить что-то — в человеке или компании — была познава­тельной и эмоциональной; другими словами, люди должны захотеть этого и умом, и сердцем. Умом они должны понимать, какие преимуще­ства принесут перемены, но понимания недостаточно. Их это должно затрагивать и эмоционально.

Иногда я говорю, что хорошим показателем готовности к переме­нам является желание человека «расширить» свой вкус. Каждый, кто сме­ло пробует новую еду, готов экспериментировать с иностранной кух­ней, легко пойдет на перемены. Тот же, кто неохотно пробует новые блю­да, подходит под описание Сомерсета Моэма: «Как и все слабые люди, он всегда старался не менять своего решения».

Таким образом, проблема состоит в том, чтобы найти способ пробу­дить желание (или готовность) попробовать. Это одинаково верно и для человека, и для компании. Многие психологи, изучающие организации и основывающие свои теории на данных клинических и эволюцион­ных психологов, считают, что изменения в компаниях заложены в про­цессе индивидуальных перемен. Они говорят о том, что, поскольку ком­пания состоит из людей, успешная реализация изменений в организа­ции зависит от понимания реакций человека на этот процесс.