Центральное положение клинической парадигмы

Моя работа с организациями основана на клинической парадигме. Это означает, что я использую понятия из психоанализа, психотерапии, пси­хологии развития, теории системы семьи и когнитивной психологии для того, чтобы разобраться в поведении людей в организациях. Клиничес­кая парадигма основывается на следующих трех положениях:

ЛИДЕРСТВО В ПРОТИВОРЕЧИЯХ 27

______________________________

1. То, что вы видите, не обязательно соответствует реальности.

2. Любое человеческое поведение, каким бы иррациональным оно ни
казалось, имеет под собой логическое обоснование.

3. Все мы результат нашего прошлого.

Сила, удерживающая вместе эти три положения, — это наше обшир­ное подсознание. Большая часть мотиваций и видов поведения возни­кает за пределами сознания.

Положение № 1: восприятие — не всегда реальность

Первое положение клинической парадигмы гласит: то, что вы видите, не обязательно соответствует реальности. Мир вокруг нас намного сложнее, чем он кажется на первый взгляд. Многое из того, что проис­ходит, остается за пределами нашего сознательного понимания. Позволь­те мне проиллюстрировать эту мысль с помощью простого теста, кото­рый я провожу во время чтения лекций. Я начинаю с совета, который звучит примерно так:

Чтобы Вы поняли, как работает Ваш мозг, я хочу, что Вы подсчитали ко­личество F, которые Вы увидите в простом предложении. В этом тесте нет никаких подвохов; он довольно прост. Вам надо только прочитать предложение, которое я Вам дам, и посчитать количество F. Не тратьте на это слишком много времени. Прочтите предложение быстро.

Потом я показываю аудитории следующее предложение: «Fair fathers help in the fulfillment of emotions of the child in the first years of life».¹

Если я провожу этот эксперимент во время лекций и потом выяс­няю результаты, единодушия обычно не бывает. Как ни странно, лишь немногие дают правильный ответ. Люди насчитывают четыре, пять, шесть, семь или даже восемь F. Это довольно-таки примечательно. Я читаю лекцию лучшим и умнейшим бизнесменам мира (многие из ко­торых считаются ловкачами), а они смотрят, но не видят. Как будто они не умеют считать. Они не могут прийти к согласию, сколько раз F встре­чается в простом предложении.

Этот эксперимент демонстрирует основной момент в человеческом восприятии и поведении: как бы странно это ни звучало, мы не контро­лируем полностью процесс нашего восприятия. Когда мы на что-то

__________________

«Хорошие отцы помогают детям воплощать свои эмоции с первых лет жизни».

28 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

___________________________

смотрим, действуют определенные правила подсознательного познания, и эти правила влияют на то, что мы воспринимаем, зачастую приводя нас к неверным заключениям относительно реальности. Втянутые в процесс воображения, мы воспринимаем вещи неправильно. Сейчас мы говорим только о когнитивном искажении. Если мы добавим еще и эмо­циональное искажение, мы получим смесь, которая опровергает фразу «рациональное принятие решений», отдавая первое место интуиции.

Количество неправильных ответов, которое я получаю во время это­го теста, учит некоторой скромности. Возможно, нам всем лучше за­няться творческой карьерой, которая не будет претендовать на рацио­нальность. (Для тех, кому интересно точное число, скажу, что F в пред­ложении девять.)

Давайте попробуем другую игру. Как вы объясните логический па­радокс, который присутствует в угрозе короля хитрому разбойнику? «Ты можешь сказать одну фразу. Если ты скажешь правду, тебе отрубят го­лову. Если ты соврешь, тебя повесят». Разбойник ответил: «Меня пове­сят!» Услышав ответ, король задумался. Выхода из этой двойственной ситуации нет. Проблема напоминает мне известную строчку из «Кретэ-нов» Эпименеда, который однажды сказал, что все кретэны лжецы. Ди­лемма этого заявления такова: говорит ли Эпименед (который сам при­надлежит к кретэнам) правду или лжет? Мы настолько привыкли к ус­ловиям или-или, что парадоксальные ситуации ставят нас в тупик. Мы приходим в замешательство, когда нам говорят: «Доминируй надо мной!», «Будь непринужденным!», «Не обращай внимания на это заме­чание!» или «Прости, что я все время извиняюсь». Мы оказываемся про­кляты, что бы мы ни делали. В общем-то, парадокс — это спор, в кото­ром мы должны выбрать сторону: точнее, обе стороны. Будем надеять­ся, что у вас достаточно «необычное мышление», чтобы «не обращать внимания на то», что я занимаюсь «творческими глупостями»!

Но парадокс может быть прекрасным тренером: он учит нас выхо­дить за границы привычного способа мышления — урок, который дает большую отдачу в жизни организации. Наиболее эффективные лиде­ры — это те, кто могут посмотреть на сложные ситуации под другим углом. Меняя свое восприятие проблемы, они меняют и свое видение ее. Чтобы понять, как реструктурирование (reframing) ситуации может по­мочь в решении проблемы, попробуйте решить загадку:

ЛИДЕРСТВО В ПРОТИВОРЕЧИЯХ 29

__________________________

0

Доктор наук

Магистр

Бакалавр

Вам удалось решить загадку или нет? Как только вы узнаете решение — три градуса ниже нуля — оно кажется очень простым. Но оно будет по­нятным до того, как вы узнаете ответ, только если вы сможете перефор­мулировать очевидное.

Почему реструктурирование столь важно? В нашем мире есть три типа лидеров: те, кто устанавливает правила; те, кто их выполняет; и те, кто их нарушает. Именно последняя категория, т. е. лидеры, выходящие за рамки существующих правил, пересматривающие каждую проблему по мере ее возникновения, добиваются в работе выдающихся результа­тов. Ричард Бренсон из компании Virgin Group принадлежит к этому типу лидеров. Мастер реструктурирования, он очень удачно превраща­ет ситуации, невыгодные для клиента, в нечто выгодное для него. Он делал это в авиационном и развлекательном бизнесе. Люди, подобные Ричарду Бренсону, всегда спрашивают: А что если? А что будет даль­ше? Они мастера джиу-джитсу, и им это нравится. С другого конца спек­тра смотрят те, кто следует правилам и не может увидеть шанс, пока он не появляется в бизнесе конкурентов.

Иногда взгляд на проблему под другим углом дает неожиданные ре­зультаты. Возьмем для примера служащую, которую раздражает непри­ятный, почти жестокий начальник. После нескольких лет, проведенных в постоянном стрессе, она решает, что с нее хватит. Хотя ей и нравится организация, на которую она работала, ей не хочется тратить свою жизнь на человека, который ей неприятен и которого она не уважает. Вернув­шись домой однажды вечером, она сказала мужу, что хочет поменять работу. Он уговорил ее остаться на прежней работе, заметив, что новая работа может означать переезд в другой город. Он напомнил ей, что его работа приносит и доход, и удовлетворение, и что детям нравится их школа.

Несмотря на советы мужа, эта женщина обратилась в кадровое агент­ство, чтобы узнать о существующих вакансиях. В процессе разговора с агентом ее осенила мысль, что она может пересмотреть свое отношение к сложившейся ситуации так, что найдется решение, удовлетворяющее всех. Она тут же изменила свою тактику: вместо того, чтобы подчеркивать свои

30 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

собственные достоинства, она стала говорить о фантастических качествах своего начальника. Она хвалила его способности; много говорила о его талантливом управлении отделом, о том, какой он замечательный руко­водитель. Агент по найму, заинтригованный характеристиками ее началь­ника, связался с ним и предложил работать в другой компании. Началь­ник согласился. После его ухода эта женщина получила повышение по службе. Удачный новый взгляд на ситуацию дал ей не только возможность избавиться от неприятного начальника, но и получить работу. Она ус­пешно использовала оба полушария своего мозга!

Задача, которая стоит перед эффективным лидером—вырваться из коробки

У меня есть комиксы из The New Yorker, в которых нарисован чело­век, разговаривающий со своим котом. На заднем плане видна коша­чья коробка с подстилкой. Человек строго говорит: «Никогда не думай за пределами этой коробки». К сожалению, слиш­ком многие из нас слышали этот совет от важных для нас людей и следовали ему. В результате мы редко мыслим вне привычных рамок. Если мы слышим этот совет, когда взрослеем — когда наше неординарное мышление притуплено, наша твор-

ческая искра погашена, — мы начинаем воспринимать инновации как нарушения, и, в конце концов, сами даем всем тот же совет. Но что хуже, мы придерживаемся этого совета, даже если хотим получить дру­гой результат. Другими словами, мы хотим изменений, не меняя ниче­го! Задача, которая встает перед эффективным лидером, состоит в том, чтобы вырваться из коробки.

Положение № 2: иррациональность основана на рациональности

Первое положение клинической парадигмы, как мы только что видели, состоит в том, что реальность не всегда соответствует тому, что вы ви­дите. Второе положение говорит, что всякое поведение человека, каким бы иррациональным оно ни казалось, имеет рациональное обоснова­ние. Если объединить два положения, получается, что всякое поведение человека — включая наши индивидуальные познавательные и эмоциональ­ные искажения, — имеют рациональное обоснование.

Давайте рассмотрим второе положение клинической парадигмы бо­лее подробно. Как мудро отметил Эшли Монтэгу: «Люди — это един­ственные создания, которые могут вести себя иррационально во имя разума». Зигмунд Фрейд тоже видел связь между разумом и иррацио-

ЛИДЕРСТВО В ПРОТИВОРЕЧИЯХ 31

_________________________

нальностью. Точнее, он видел связи между разными аспектами челове­ческой психики. Например, он признавал преемственность между по­ведением ребенка и взрослого, между мыслями во сне и наяву, между здоровьем и патологией. Его наблюдения особенно важны для понима­ния человеческих поступков.

Признание этой преемственности — и следование за ней — помо­гает понять все формы поведения, даже те, которые кажутся иррацио­нальными. Если нам не понятна некая модель поведения в нас самих или в других, мы можем попытаться определить ее истоки. Если мы смо­жем собрать достаточно фоновой и контекстуальной информации, даже самое непонятное поведение приобретет смысл. Я законченный раци­оналист: я считаю, что есть рациональное обоснование для всего, что мы делаем (думаем или говорим). Однако найти его не так просто. В корпоративной жизни вы должны стать детективом компании, что­бы выяснить, что стоит за странным поведением одного менеджера или наглостью другого менеджера. Но при наличии проницательности и здравой дозы упорства всякий, кто эмоционально чувствителен, смо­жет провести это расследование. Обычно иррациональное поведение связано с реакциями переноса — реакциями, подразумевающими пу­таницу во времени и месте, — процесс, который я опишу более подроб­но в главе 4. Например, генеральный директор, который должен быстро решать сложные проблемы, может бояться конфликтовать с одной из своих служащих по поводу плохой работы, потому что в детстве у него был неприятный опыт конфликта со своей матерью.

Сейчас достаточно будет сказать, что реакции переноса являются формой бессознательной мотивации. Многие наши желания, фантазии и страхи бессознательны. Но, даже скрываясь под поверхностью, они могут побуждать нас к действию. Катализатор многих вариантов наше­го поведения действительно находится в нашем подсознании. Многим людям не нравится это утверждение, потому что они считают подчине­ние подсознательным мотивациям признаком слабости. Их можно по­нять. Совершенно неприятно быть под влиянием тех частей своей лич­ности, о которых ты даже не знаешь. Многим из нас больше понрави­лось бы полностью контролировать то, что мы делаем. Но, нравится вам это или нет, у всех нас есть «мертвые зоны», и наша задача состоит в том, чтобы узнать о них как можно больше.

Чтобы провести простейший тест нашего бессознательного поведе­ния, закройте глаза. Теперь дотроньтесь указательным пальцем до кон­чика носа. Легко, правда? Вы действительно дотронулись до кончика

32 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

_________________________

своего носа. Но как вы это сделали? Вы не знаете, только подозреваете, что вы привели в действие множество медиаторов (трансмиттеров). Весь процесс происходит очень быстро и остается за пределами нашего со­знания.

Поэты, писатели-романисты и философы довольно много писали о важности бессознательных процессов. Зигмунд Фрейд, однако, первым сконструировал упорядоченную психологическую теорию вокруг про­блемы бессознательного. Фрейд отметил, что бессознательные фанта­зии — картинки со связанными с ними эмоциями — играют важней­шую роль в человеческом поведении. Согласно его теории, сознатель­ные мотивации руководят сознательным поведением, в то время как бессознательные импульсы правят поведением в целом. Так, многие ас­социации, которые возникают у нас в отношении людей и событий, раз­виваются вне нашего ведома.

Мы можем не знать и о чертах своего характера, плохих и хороших. Так как у нас есть защитная структура, которая контролирует спонтан­ные (импульсивные) мысли и идеи, мы можем совершенно не знать сво­его истинного характера. Мы можем не осознавать тот факт, что наши обычные занятия раздражают людей, например, даже если мы скрыва­ем гнев. Когда мы оказываемся совершенно слепы в этом отношении, психиатры говорят о «расстройстве характера». Но люди с таким диаг­нозом сами не видят проблему; они не берут на себя ответственность за нее. Напротив, они вполне хорошо себя чувствуют. Их поведение мы называем «совместимым с представлением человека о себе». Они не ис­пытывают дискомфорта, хотя довольно часто заставляют других чув­ствовать себя неуютно. Можно было бы сказать, что расстройство ха­рактера — это секрет, который вы храните, даже не зная об этом. Это бессознательный процесс.

Характер — это форма памяти. Это кристаллизация внутреннего театра человека, очертания основных моментов личности. Как и в слу­чае со здоровым человеком, люди с расстройствами характера отобра­жают все, что они слышали, видели, делали или чем были. Хотя харак­тер и расстройства характера каждого человека уникальны, можно най­ти и сходства. Они записаны в психиатрическом справочнике «The Diagnostic and Statistical Manual of the Mental Disorders», в котором пере­числены 10 типов расстройств личности. Эта классификация использу­ется при постановке диагнозов и разработке рекомендаций по обраще­нию с превратностями жизни. Давайте посмотрим на наиболее часто упоминаемые типы, с которыми можно встретиться на рабочем месте.

ЛИДЕРСТВО В ПРОТИВОРЕЧИЯХ 33

______________________

* Нарциссическая (самовлюбленная) личность. Для людей этоготипа характерны чувство грандиозности, потребность в восхищении и тенденция к эксплуатации других. Настоящие «нарциссы»знают, как использовать других людей, и регулярно применяют это нание. Многие лидеры, включая выдающихся, обладают долей нарциссизма.

* Параноидальная личность. Люди этого типа чрезмерно бдительные, подозрительные, боязливые, озабоченные скрытыми мотивами, осторожные и тревожные. Они всегда думают, что кто-то ожет их одурачить.

* Личности, страдающие навязчивымневрозом. Люди этого типа чень добросовестны; они озабочены аккуратностью, идеальностью, контролем и каноничностью. Они уважают других, но могут быть жестокими и безапелляционными.

* Театральные личности. Люди этого типа очень общительны. Их поведение эффектно, они ищут внимания, проявляют излишние эмоции, у них малый объем внимания, они легко сходятся с другими людьми и устанавливают очень теплые отношения. Они могут быть сконцентрированы на себе и сексуально притягательны.

* Зависимая личность. Люди этого типа покорны, держатся в тени, послушные, заискивающие и постоянно ищут одобрения у других.

* Так как они боятся одиночества и беспомощности, они любят, когда
о них заботятся, и поэтому собираются в организациях, управляемых патриархальным лидером. Их часто можно встретить в семейных фирмах.

* Депрессивные личности. Люди этого типа необычайно пессимистично смотрят на жизнь. Они страдают от чувства бесполезности и самоотречения и обычно пребывают в угрюмом настроении.

* Шизотипичные личности. Людям этого типа трудно вступать во взаимоотношения с другими. Они чувствуют себя неуютно в обществе из-за того, что кажутся многим «эксцентричными» или странными (по причине их подозрительности, необычного образа мышления, странной речи и неподобающих эмоций).

* Личности пограничного типа.Подобные люди импульсивны и непостоянны в своих эмоциях. Они могут периодически угрожать или предпринимать попытки суицида. Обычно они чувствуют себя опу-

стошенными и уставшими, боятся одиночества и не уверены в себе.

34 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

___________________________

Будучи склонны к одиночеству, они избегают тесных отношений, в том числе и сексуальных. У них довольно ограниченный набор эмо­ций; им, кажется, безразлична похвала и критика, хотя зачастую они могут выражать неуместный гнев.

* Замкнутые личности. Их поведение сходно с поведением личнос­тей пограничного типа, но подчас приобретает более экстремаль­ные формы. Имея социальные комплексы, они хотят сблизиться с другими и не могут. Они страдают от чувства неадекватности, бы­вают очень застенчивыми и очень чувствительными к негативной оценке. По причине ненадежности своего социального положения они бывают довольно замкнутыми и преувеличивают риск пред­принять какие-либо усилия за пределами их обычного круга су­ществования.

* Личности шизоидного типа. В отличие от замкнутых личностей, шизоиды совершенно не хотят сближаться с людьми. Им не хва­тает познания и эмоциональности, что и тормозит развитие близ­ких отношений. Люди этого типа демонстрируют убедительную модель отчужденности, которая перерастает в межличностную пассивность. Они равнодушны, замкнуты в себе и ведут затвор­нический образ жизни. Они с трудом находят друзей, предпочи­тая удаленное или ограниченное взаимодействие с другими, и, ка­жется, испытывают отвращение к социальной работе.

* Антисоциальные личности. Для подобных людей характерен низ­-
кий уровень фрустрации, они довольно ненадежны и безответ­-
ственны. Им нравится презирать власть и правила, и иногда они
ввязываются в криминальную жизнь.

* Личности садистского типа. Поведение людей этого типа часто наводит страх и раздражает. Они любят власть, самодовольны, склонны оскорблять других.

* Личности мазохистского типа.Люди этого типа всегда обижены.
Они склонны держаться в тени и наговаривать на себя, выказывая
уважительное и самоотверженное поведение, которое раскрывает
глубокое чувство незаслуженности.

* Пассивно-агрессивные личности. Люди этого психологического
типа не могут сказать «нет», даже если очень хотят; они соглаша­-
ются, а потом ничего не делают. Из-за подобного поведения они
не задерживаются в организациях надолго. Их быстро увольняют

ЛИДЕРСТВО В ПРОТИВОРЕЧИЯХ 35

или переводят на «индюшачью ферму» — место, где собираются все нежелательные служащие.

* Циклотимические личности. Этот тип можно узнать по изменчивому настроению (поэтому этот тип относят к расстройствам настроения, а не к расстройствам личности). Возбуждение, создающееся их поведением, может быть очень заразным.

Значит ли, что все люди, подпадающие под эту классификацию, по­мещаются в сумасшедший дом? Конечно же, нет. Представителей каж­дого типа можно найти на рабочем месте по всему миру (и, если сказать по правде, они бывают в каждом из нас). И все они способны на мсти­тельные поступки. Но из-за того, что эти расстройства характера, как было сказано ранее, совместимы с представлениями человека о себе (т. е. они часть характера человека, и поэтому они находятся за пределами сознания), их очень трудно изменить.

Первым шагом на пути к изменению является понимание, что поведение дисфункционально

Первым шагом на пути к изменению является понимание, что пове­дение дисфункционально. Таким образом, очень важна обратная связь. Но даже если человек осознал модели своего дисфункционального по­ведения, изменения не могут произойти за одну ночь. Люди вооружены прочной защитой, развивавшейся в течение многих лет, которую трудно сдвинуть с места. Внутренний театр человека можно характеризовать и по типу защиты.

Защитные реакции бывают разными, от примитивных до сложных. Некоторые довольно безобидны. Например, у турецкого султана Абдулазиза была довольно ми­лая защитная реакция: каждое утро он, весом в 350 фунтов, смотрелся в зеркало, которое его стройнило. Другие реакции могут быть разруши­тельны как для самого человека, так и для окружающих.

Большинство защитных реакций распадаются на несколько основ­ных категорий. В нашем списке они представлены по мере увеличения сложности.

* Расщепление (раздвоение). Некоторые люди принимают образ
мышления мы — они. Для них нет серого цвета. Все «расщепляется» на черное или белое. Например, люди могут быть либо с ними,
либо против них; среднего не дано.

* Проекция. В этом случае люди ошибочно приписывают другим свои непризнанные чувства, порывы или мысли. Дети часто пола-

36 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

_________________________

гают, что другие должны чувствовать так же, как и они. Перенося эту реакцию во взрослую жизнь, многие люди, испытывающие уг­рызения совести по поводу какого-либо поступка, считают, что кто-то другой осуждает их; они проецируют собственное порицание на другого человека.

* Уничтожение. В этом процессе поведение людей направлено на символическое отражение негативных мыслей, чувств или желаний. В этом поведении есть магическая составляющая. Искупительные поступки или навязчивые ритуалы являются самым распространенным проявлением уничтожения. То, как леди Макбет после убийства короля Дункана постоянно мыла руки — прекрасный тому пример.

* Отрицание. Люди, прибегающие к отрицанию, не могут принять
один из аспектов реальности, очевидный для остальных. Защитный механизм отрицания часто используется детьми для того, что избавиться от чувства беспомощности: они представляют себе, что они сильные и всемогущие. Ребенок может, например, играть в
Тарзана, не признавая свою беспомощность. Однако механизм отрицания не ограничивается только детством. В одном моем любимом мультфильме показывают служащего, сидящего за столом.
На стене висит несколько графиков, демонстрирующих снижение
прибыли и продаж. Текст следующий: «Мистер Райн, пришлите мне
козла отпущения!» Служащий совершенно не хочет брать на себя
ответственность за свои поступки.

* Сублимация.Люди перенаправляют свои чувства на человека, который менее «опасен», чем тот, на кого в действительности направлена агрессия. Например, когда начальник кричит на бухгалтера, тот,
в свою очередь, кричит на жену, которая кричит на детей, которые
бьют собаку.

* Регрессия. Если текущий конфликт или давление вызывают слишком сильный стресс, люди мысленно возвращаются к более ранней модели поведения, которую до этого забросили как неэффективную и незрелую.

* Вытеснение. Люди, прибегающие к вытеснению, испытывают, казалось бы, необъяснимые провалы в памяти. Они «забывают» сделать то, что им неинтересно делать. (Подавление — см. ниже — похоже, но является сознательным процессом, тогда как вытеснение
бессознательно.)

ЛИДЕРСТВО В ПРОТИВОРЕЧИЯХ 37

_____________________

Изоляция. Люди, отделяющие идеи от эмоций, спасаются в изоля­ции. Они разбивают тревожащие их мысли на разные компоненты, четко отделяя идеи от чувств (которые в результате притупляются).

Реактивность. В этом случае люди замещают их собственное не­допустимое поведение, мысли или чувства диаметрально проти­воположными (например, постоянно говорят, как им нравится начальник, которого они презирают).

Конверсия (преобразование). Конверсия — это процесс трансфор­мации психического конфликта в физические симптомы. Напри­мер, некоторые люди испытывают физическое недомогание в стрес­совых ситуациях. Иногда в результате этого процесса появляются «вторичные последствия», когда мужчина, чья жена постоянно вор­чит, вдруг становится глух, причем врачи не могут найти этому ме­дицинское объяснение. (Хотя быть глухим не очень приятно, муж­чина больше не должен выслушивать жалобы своей жены.)

Подавление. При подавлении люди сознательно избегают мыслей о беспокоящих их проблемах, желаниях, чувствах или событиях. Например, если человек злится на кого-то, он может не показы­вать эту злобу.

Рациональное объяснение. Этот процесс подразумевает сложную конструкцию заботы о собственных интересах, но неправильное объяснение своего поведения. Например, «я увеличиваю расход­ные статьи, потому что все так делают». Но, как говорил Еврипид: «Смекалка — это еще не мудрость».

Альтруизм. Некоторые люди решают собственные проблемы, по­могая другим. Например, человек, которому хватило жизнерадос­тности на преодоление своего трудного детства, может потратить все свои силы на помощь обездоленным детям.

Юмор. Юмор проявляется в игривом подходе к преодолению слож­ных ситуаций. Это может быть открытое выражение чувств, при котором отсутствует неприятное воздействие на других.

Положение № 3: люди являются результатом их прошлого

Третье положение клинической парадигмы говорит о содержании меж­личностных и внутриличностных процессов: все мы продукты нашего прошлого. Согласно поговорке, «рука, качающая колыбель, правит ми-

МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

Мы всего лишь результат нашего более раннего окружения, измененного генети­ческими данными

ром». Все мы всего лишь результат нашего более раннего окружения, измененного генетическими данными. А поскольку ранние стадии жиз­ни оставляют глубокий след, мы склонны повто­рять определенные модели поведения. И, как ска­зал однажды датский философ Серен Кьеркегор, «трагедия жизни в том, что ты можешь понять ее только в ретроспективе, а жить должен в перспек­тиве». Нравится вам это или нет, между прошлым и настоящим есть преемственность. Загляните вглубь мужчины или женщины, и вы увидите ре­бенка. Как говорит японская пословица, «душа трехлетнего ребенка ос­тается с человеком до ста лет». Мы не можем жить в настоящем, не уде­ляя внимание прошлому.

Возьмем для примера маленькую девочку, чей отец повлиял на фор­мирование ее характера. Он был уверен, что молодежь нельзя портить, что потакание желаниям детей делает их слабыми. Каждый раз, когда его дочери чего-нибудь очень хотелось, он либо ничего не давал ей, либо давал ей что-нибудь другое. При таких обстоятельствах девочке не по­надобилось много времени, чтобы понять, что ее желания никогда не воплотятся в реальность. Кроме того, она рано осознала, что лучше ни­чего не просить и не показывать разочарования. Подобный ход мыслей стал со временем основной темой ее внутреннего театра во взрослом состоянии.

Так зачем же использовать клиническую парадигму? Потому что бла­годаря ей мы будем лучше понимать, что такое лидерство. Мы будем лучше информированы о том, что происходит вокруг нас, и будем боль­ше знать о постоянном взаимодействии прошлого и настоящего. (Как сказал однажды Т. С. Элиот, «настоящее и прошлое, оба представлены в будущем. А будущее содержит прошлое».) Более того, мы получим еще один уровень понимания: применяя клиническую парадигму, мы ста­новимся эмоционально более образованными. А люди, обладающие эмоциональным чутьем, более эффективны в создании мотиваций для себя и для окружающих. Кроме того, они лучше работают в качестве лидеров, потому что могут увидеть рациональное за иррациональным поведением.