| Руководителя, уверовавшего в неоценимость своего вклад в дело того учреждения, которому он служит, свою незаменимость и намеренность жертвовать собой ради дела нетрудно определить по заваленному бумагами рабочему столу, по" набитому документами кейсу, который он уносит "с собой домой,по числу сотрудников, ожидающих в приемной, по часто повто ряющейся фразе об отпуске, который "он не помнит, когд; брал, по постоянному опаздыванию со сроками и другими характерными признаками. Такой руководитель полностью убежден, что отдает себя работе без остатка, уверен в пользе и эффективности своей работы. Он уверен в том, что чем напряженнее он работает те якобы больше успевает сделать. Однако на деле прямой связи между напряженной работой и хорошим ее выполнением не существует. Руководитель, часто не успевая выполнять свои дела, прикрывает свою непродуктивность суетой, создавая впечатление, что он много работает Такои стиль руководства основан на мифе о напряженной работе. В основе менеджмента, как указывалось ранее лежит активная деятельность человека (субъекта). Деятельность, по своей сути, проявляется во внутренней (психологическои) и внешней (физической) активности человека и регулируется осознанной целью. В том случае, когда долгосрочные цели определены нечетко, руководитель заменяет их краткосрочными, часто вступающими в диссонанс с истинными целями учреждения, и тогда активный руководитель, решающий неверную задачу, станоновится непродуктивным. Активность как целенаправленное стремление человека добиться результатов в работе должна использоваться в нужное время и в главных делах. Растерянность и неуверенность в себе, в своих действиях толкает руководителей к сверхактивности, выступающей защигнои реакцией против возрастающих сомнений. Он ощущает себя в большей безопасности, когда прикрывает свою неуверенность удвоенной активностью. Таким образом, не следует преувеличивать значение активности, не каждый активный руководитель автоматически становится результативным управленцем. Активность эффективна в том случае, когда проявляется в той области, где она необходима, а в противном случае она превращается в самоцель и рождает миф об активности. Умение отличить активность ради активности и активность, в результате которой достигаются хорошие результаты в работе, несложная задача. Когда управленец (директор, администратор, продюсер, режиссер, художественный руководитель) просто сидит и думает, а не активно действует, это вовсе не означает, что он не использует свое рабочее время рационально. В силу специфики работы указанных и других групп руководителей социально-культурнои сферы, для достижения желаемых результатов необходимо беречь и рационально использовать усилия и творческий потенциал. Успех в работе - это только результат, а не внешняя активность. В социально-культурнои деятельности, где нормирование рабочего дня носит много условностей, особенно трудно представить себе руководителей и сотрудников, отсиживающих рабочее время за рабочими столами. Для данных категорий работников и видов деятельности могут устанавливаться разные графики работы. Руководитель, принимающий решения, может тратить на работу времени меньше, чем методисты, администраторы. Специалисты художественного профиля часть рабочего времени отводят для работы над собой и работают дома. Социальные работники встречаются с населением, посещают больных и престарелых на дому. Работники администрации (менеджеры) действительно находятся на рабочем месте в соответствии с графиком, в который включены вечерние мероприятия, культурные программы в выходные и праздничные дни. В каждой отдельной ситуации руководитель обязан пояснить, что все люди думают и работают с разной интенсивностью и совсем не обязательно заставлять работника тратить много времени на порученную работу, чтобы сделать ее хорошо. Подготовка научно-практической конференции, например, может занять три месяца, но, возможно, эту работу можно сделать и за месяц. | 18:58:54 | | |
| | | Основным объяснением того, что руководители постоянно перерабатывают,я вляется психологическая установка на работу и на отдых. Не является откровением, что руководители сами хотят перерабатывать. Причин здесь несколько: - неспособность продуктивно использовать свое свободное время; - страх, неопределенность и незнание, что делать со своим свободным временем (бездельничать предосудительно); - неумение переключаться с работы на отдых. В некоторых научных работах можно найти, на наш взгляд, приемлемое к данной проблеме толкование смысла досуга в жизни человека. Досуг рассматривается чуть ли не единственным смыслом жизни человека. Можно соглашаться или оспаривать такую оценку, но стоит задуматься над тем, должно ли свободное время существовать ради самого себя или же оно должно иметь более высокое и благородное предназначение, В самом деле, - человек живет, чтобы работать или работает, чтобы жить? В погоне за рублем, когда деньги из средства превратились в цель, кажется, мы забыли, что работа может и должна приносить не только материальное, но и моральное удовлетворение. Не следует забывать, что на работу можно идти как на праздник (конечно, не в смысле развлечения и праздного безделья). Используя некоторые идеи из американских рецептов по менеджменту, можно определенно сказать, что работа - это не то, что человек делает, чтобы жить, а то, ради чего человек живет, чтобы делать. В этом руководитель может найти ключ к пониманию ценности свободного времени и умерить одержимость заваливать себя делами. Если для него сама по себе работа имеет ценностное значение, тогда она является тем, ради чего он живет. А если же он получает от работы моральное удовлетворение, то тогда, тем более, свободное время может стать для него самоцелью, то есть он будет использовать его для восстановления своих физических и интеллектуальных сил, развития тво ческого потенциала, в результате чего снова с активностью займется работой.. Как видим, большинство проблем в работе руководителя возникает не только из-за недостатка знаний, способностей, опыта, они, главным образом, фокусируются в двух точках -дефиците времени для работы и искусственном увеличении его за счет продления рабочего дня и соответственном сокращении свободного времени для отдыха и воспроизводства сил. Рабочее время руководителя В контексте этой темы остановимся более детально на вопросах рационального использования рабочего времени руководителя. Далеко не каждый человек, стоящий у руля организации, учреждения, фирмы, предприятия, ведет учет времени для того, чтобы не откладывать собственные первоочередные дела. Руководители, которые осознали необходимость управления собой и своим временем и попробовали вести учет своего времени, всегда приходят к одному выводу - огромное количество рабочего времени они теряют непроизводительно. Пустая трата времени порождается внешними факторами. Достаточно заглянуть в настольный рабочий календарь руководителя, чтобы увидеть длинный список фамилий людей, встречи с которыми определялись не нуждами учреждения, а напором тех, кто оказался наиболее энергичным и настойчивым. Неразборчивость к посетителям, телефонным звонкам, лояльность к внезапным визитам увеличивает список расточителей времени. В результате этого руководитель в течение дня не может заниматься, не прерываясь, одним делом в течение 10-15 минут, тем более, не располагает достаточным временем, чтобы поразмыслить об основах управления или стратегии и будущих планах своего учреждения. Фотография рабочего времени директора любого Дворца культуры, например, показывает, что у него не бывает не только типичной недели, но и типичного дня, он ежедневно должен быть готов к нетипичным ситуациям. В этом смысле, поучительным откровением является высказывание одного из руководителей американских фирм: "До сего времени я считал руководителя дирижером оркестра. Теперь я знаю, что это сравнение неправильно, и я представляю его скорее марионеткой | | |
| | | в руках незнакомых и неорганизованных людей". Неумение управлять собой, своим временем, действиями делает руководителя заложником не только внешних расточителей времени в виде заскочившего на минуточку посетителя, который хочет пообщаться только потому, что ему самому в данный момент нечего делать, но и собственной неорганизованности. Скажем, вновь назначенный руководитель учреждения культуры, только что, запросив личные дела сотрудников, начинает знакомиться с ними, как звонит заведующий отделом культуры и спрашивает о сценарии предстоящего праздника города. Он достает нужную папку со сценариями и в этот момент обращает внимание на не разобранную почту, его взгляд привлекает письмо, которое лежит на столе, с жалобой на работу руководителя эстрадного оркестра. Он откладывает папку со сценариями, дочитывает письмо и направляется в оркестр, но по пути встречает своего коллегу из другого учреждения культуры, с которым заходят в кафе выпить чашечку кофе. Непринужденно побеседовав на отвлеченные темы, выйдя из кафе, он ловит себя на мысли, что его деловые утренние достижения равны нулю, так как из-за чашечки кофе и беседы с приятелем, которые он довел до конца, похоронил другие дела. Перескакивание от одного дела к другому и особенно на дела, которые абсолютно этого не заслуживают, представляет одну из серьезных проблем в работе руководителя. Не менее важной проблемой является неодолимая склонность отложить наиболее трудные и неприятные дела "на потом". Практически в каждой группе руководителей эта черта проявляется постоянно, особенно когда руководитель недостаточно компетентен или нерешителен. Откладывание сложных дел провоцирует потребность к незапланированным перерывам в работе, поощрение отвлекающих телефонных звонков, посетителей, готовность поучаствовать в каких-либо совещаниях и т.д. Рецептов от этой болезни выписано в различной литературе достаточно много, но все они не принесут облегчения, если сам больной" не захочет излечиться, то есть не будет стремиться управлять собой. Прежде всего, нужно научиться определять очередность дел в зависимости от их важности. Достаточно представить себе методиста деканата университета, работающего со студентами, которого в приемное время во второй половине рабочего дня осаждают группы постоянно требующих и спрашивающих студентов. В этих ситуациях методист не теряет равновесия, не нервничает и не повышает голоса, а выбирает из группы одного человека и интересуется проблемой студента. На вопросы отвечает внятно, советует как поступить в решении его проблемы и не переключает своего внимания до тех пор, пока студент не ухо дит от него удовлетворенным. Затем она переключает свое внимание на очередного студента и начинает заниматься с ним. То же самое можно наблюдать в хороших магазинах, офисах и конторах, где опытный продавец, менеджер, администратор умело работает с покупателем, посетителем, зрителем и т.д. Вывод очевиден — нужно научиться фокусировать свое внимание на одном человеке, одной проблеме, одном деле до тех пор, пока не будут решены все вопросы, в противном случае всегда наступит неразбериха. Умение Доводить дело до конца На любом уровне менеджмента не следует уклоняться от наиболее трудных дел, при этом трудоемкие задачи нужно решать в первую очередь. Прагматический опыт человека, который читает эти строки и еще не связан с проблемами управления, учит: когда стоит задача (при строительстве, например, собственной дачи) распилить длинное бревно на несколько частей, - начинают пилить с толстого конца. Сделав самое трудное, более тонкие части ствола кажутся еще более тонкими и пилятся легко и с азартом, вдохновляя и радуя работников скорым завершением дела. Для того, чтобы искоренить привычку, ставшую правилом, откладывать дела на определенное время, желательно установить для себя конкретные сроки их выполнения. Но этого мало. Гарантией исполнения дел в установленные сроки станет публичное оповещение сотрудников и | | |
| | | заместителей о намерении выполнить работу к конкретному сроку. Ощущение негласного контроля со стороны коллег, опасение выглядеть несостоятельным руководителем, что чревато подражанию в среде подчиненных, сделают свое благое дело. К числу эффективных руководителей можно отнести тех, которые стремятся сделать одно дело, как говорится, в один присест. Одноразовый подход к делу, будь то принятие решения, написание письма или краткого доклада, справки или отчета, "сделать сейчас", а не после неоднократных напоминаний, должно стать принципом каждого администратора, менеджера, продюсера, и лишь отсутствие необходимой информации по данному делу может стать причиной приостановки этой работы, передачи ее заместителям или секретарю до получения требуемых данных. Чувство удовлетворения, которое испытывает руководитель, когда полностью и сразу завершена поставленная задача, служит хорошей мотивацией продуктивной дальнейшей деятельности. По существу, умение завершить начатое дело, не оставлять ничего на полдороге является золотым жизненным правилом, и менеджер, освоивший его, всегда будет первым в списке эффективных администраторов. Не случайно при оценке квалификации кандидатов на руководящие должности во многих учреждениях и организациях пристальное внимание обращается на те положения характеристики кандидата, где сказано о начатых и завершенных им проектах и делах. Другими словами - как человек справляется с де лами и доводит их до конца. Рабочее место руководителя Ещё совсем недавно отечественные"начальники" были малопритязательны к обстановке, в которой они работают. Рабочее пространство любого администратора, однажды сформировавшееся когда-то, практически не видоизменялось с приходом нового руководителя. В служебных кабинетах государственных учреждений обстановка (шкафы, стулья, столы, стеллажи, настольные лампы, телефон, селектор, письменные аксессуары) десятилетиями не изменялась. Собственно, хозяева этих кабинетов и не имели возможности организовать свое рабочее пространство: все зависело ото общепринятых правил и установленного в учреждении стиля -рабочий стол, стул, настольная лампа, телефон, шкаф для бумаг, стулья для посетителей, сейф. Скромность и однообразие кабинета администратора служили своеобразным признаком дело витости, подчеркнутой строгости и нацеленности только на работу. Кабинет руководителя с холодильником, кофейным столиком, напольным вентилятором, комнатой отдыха вызывал осуждение высшего начальства и подчиненных. Хозяин кабинета считался расточительным, а его "буржуазные" замашки и стремление создать уютную, не казенную, доброжелательную и располагающую обстановку осуждались и даже наказывались. Собственно, создать рабочее пространство в своем кабинете, соответствующее вкусам и желаниям хозяина, мало кому удавалось, так как в учреждениях и организациях интерьер рабочих кабинетов определялся общим отделом унифицировано, согласно скудной смете на хозяйственные расходы и не более того. Личные секретари (там, где они предусматривались штатным расписанием) чаще всего размещались в одном помещении в машинописном бюро. Находясь в другом помещении, секретарь администратора, вряд ли мог оградить руководителя от многочисленных посетителей, и каждый, кто проходил мимо, мог зайти к нему. Внутренний интерьер кабинета руководителя, обстановка, в которой он работает, во многом влияет на эффективность его деятельности. Речь идет о функциональной роли предметов, мебели, вещей, находящихся в кабинете: селекторная связь с секретарем и отделами, удобный телефон, полки и подставки для бумаг и документов, удобное кресло и большой письменный стол, ровный, но достаточно сильный свет, не дающий тени и не ослепляющий глаза, кофейный столик и мягкие кресла к нему. Функционально продуманное оборудование кабинета снимает проблему быстрой психологической и физической утомляемости. Многое зависит и от рационального размещения в здании учреждения отделов и служб, кабинетов заместителей | | |
| | | и т.д. В Московском государственном университете культуры и искусств, например, ректор разместила своих заместителей (проректоров) на одном этаже вблизи своего кабинета. Здесь же находятся такие подразделения, как учебно-методическое управление, научный отдел и, естественно, офисы секретаря и канцелярии, секретаря Ученого совета университета, то есть сотрудников, с которыми необходимо часто встречаться во время работы. В целях повышения эффективности в работе и лучшего взаимодействия, факультеты университета (деканат, кафедры, аудитории для занятий студентов) расположены в помещениях на отдельных этажах или в отдельных корпусах, что повышает возможности внутреннего взаимодействия, создает психологическое ощущение цельности, самостоятельности, автономности, способствует лучшей управляемости учебной и научной работой. Ректоратом университета сознательно и продуманно в центральной, наиболее удобной и доступной для студентов, преподавателей и сотрудников зоне университета, размещены социальные, общественные и хозяйственные службы и организации. Таким образом, в университете создана рациональная, удобная в управлении архитектура общеуниверситетского и ло кального делового взаимодействия между основными и вспомо гательными подразделениями и службами. Доступность руководителя Одним из признаков демократичности• руководства считалась политика "открытых дверей". Миф о высокой эффективности такой политики, демонстрирующей открытость и доступность руководителя для любого человека, существует и сегодня, но она постепенно утрачивает свою привлекательность. Все отчетливее становится видно, что доступность руководителя, одухотворенная идеей человеческого фактора и воплощенная в норме: "вот парень", "такой же, как и мы" отнюдь не является условием конструктивной работы. Скорее всего, эта политика ставит руководителя в зависимое от других положение, делая его заложником своих подчиненных, разрывает рабочий день на мелкие перерывы. Вникая в мелкие детали, откликаясь на требования подчиненных и постоянно меняющуюся ситуацию, руководитель ломает свой выстроенный порядок дел. Такая ситуация продолжается до тех пор, пока руководитель не примет для себя решение — держать дверь постоянно открытой или научиться изолировать себя на определенное время, в течение которого он может работать не прерываясь. В учебной литературе по менеджменту можно найти немало красочных сюжетов, описывающих "расточителей" времени в лице посетителей. Вот одно из них: "Вы сидите и работаете, как вдруг ощущаете чье-то присутствие. Поднимаете голову и убеждаетесь в своей правоте: в дверь просунулась чья-то голова. Вы улыбаетесь и киваете головой: да, мол, заметил. В ответ - тоже, улыбка и кивок, несколько ничего не значащих слов и вслед за головой просовывается тело: перед вами усаживается очередной приятель с намерением поболтать". В поисках выхода из подобных ситуаций многие руководители используют очевидные лежащие на поверхности средства защиты от непроизводительных потерь. Одни меняют расположение своего рабочего стола относительно входной двери, убирая его от прямого взгляда посетителя, размещают рабочее ме сто секретаря у входа в кабинет руководителя, чтобы посетитель непременно вступал в контакт с секретарем и получал разрешение войти в кабинет руководителя. Уповая на дипломатические способности секретаря, руководитель рассчитывает на существенное снижение количества посетителей, забегающих "на минутку" к руководителю. Подобные меры приносят определенные плоды, их не следует рассматривать как нагромождение преград на пути к руководителю. Если стол секретаря расположен у входа в кабинет, то человек, проходящий мимо, не сможет заскочить в кабинет, не будучи остановленным обычным вежливым вопросом: "Могу ли я вам чем-нибудь помочь?» Настойчивого посетителя, который спросит: "Он занят?" всегда можно проинформировать, что сейчас он занят, но может вам позвонить. Еще более настойчивого посетителя, который привык | | |
| | | заскакивать на минутку, остановит вопрос: "Вы хотите, чтобы я его прервала? " При этом посетитель почувствует значимость своего личного вопроса, из-за которого руководитель может даже прервать свои неотложные дела. Работа с посетителями Практический опыт работы одного из авторов этих строк в должности начальника Главного управления культуры столичной области (ныне Министерство культуры Московской области), кажется, дает право на некоторые рекомендации и советы начинающим менеджерам, осваивающим "тайны" управленческой науки. К наиболее очевидным методам, которые помогают частично справиться с проблемой посетителей, относятся: - наделить секретаря полномочиями регулирования потока посетителей; - установить часы приема сотрудников по служебным вопросам ежедневно в рабочее время с 11 до 15 часов; посетителей по личным вопросам - один день в неделю с 17 до 18 часов. К более "изощренным" методам, используемым руководителями, относятся "ухищрения": - приходить на работу рано утром, когда в учреждении еще никого нет и мало кто осведомлен о присутствии руководителя; - уединиться (спрятаться) в кабинете сотрудника, находящегося в отпуске или командировке, в библиотеке, читальном зале, о чем может знать только секретарь, и где можно подготовить доклад, отчет, справку, составить план и обдумать накопившиеся проблемы и способы их решения. В таком "засекре ченном" месте мало кто может прервать работу, но главное смена обстановки поможет лучше сосредоточиться и в то же время расслабиться. В самом деле, в собственном кабинете жизнь заставляет заниматься повседневной работой, но это не лучшее место для обдумывания чего-то серьезного, если, конечно, хозяином кабинета не является ученый-теоретик. Вольно или невольно хорошего руководителя не покидает внутреннее беспокойство, что при закрытых дверях, в приемной секретаря происходят какие-то события, о которых он не осведомлен. Прогрессивным и эффективным методом работы с подчиненными, которые просят о встрече с руководителем на несколько минут, является выход непосредственно на рабочие места. Руководитель спросит подчиненного: "Вы можете подождать несколько минут? Я сам к вам зайду. " Преимущества такого метода очевидны: 1. Он не прерывает работу и дает возможность завершить начатое дело. 2. На рабочем месте подчиненного руководитель окажется ближе к проблеме и тем вопросам, которые ставит сотрудник. 3. Руководитель проявляет уважение к подчиненному, вникая в его проблему на его рабочем месте. 4. Экономя время и сохраняя контроль над ситуацией, руководитель не дает шансов подчиненному надолго усесться у стола, будучи в его кабинете. 5. Когда руководитель сам заходит в кабинет своего подчиненного, он контролирует ситуацию, ибо в любую минуту может уйти, Опытный руководитель не допускает возможность встретить посетителя, не входя в свой кабинет, так как там он может утратить контроль над ситуацией. Узнав причину визита, руководитель может дать совет и принять малозначительное решение прямо на ходу, имея возможность ограничить продолжительность встречи и общения. В ситуации, когда настойчивому посетителю все же удалось, вопреки увещеваниям секретаря, проскочить в кабинет руководителя, хорошо действует метод разговора стоя. Выйдя навстречу, после дружеского приветствия, руководитель стоя предлагает перенести разговор на другое время, сохраняя над ним психологический контроль. По договоренности с руководителем секретарь может умело контролировать продолжительность визита. Спустя некоторое время после начала встречи секретарь может сообщить руководителю по громкой внутренней селекторной связи или, заглянув в дверь, напомнить о предстоящем совещании, отъезде или другом деле, которое необходимо срочно выполнить. Руководитель ответит: "Мы закончим через пять минут", и это становится сигналом посетителю об окончании встречи. Всем известно, что одним из величайших способов экономии времени человека, удобным и комфортным | | |
| | | инструментом человеческой коммуникации является телефонная связь. При разумном использовании телефон раскрывает огромные возможности в решении деловых, производственных, личных и многих других вопросов. Однако далеко не все люди подозревают, что телефон является величайшим расточителем времени, который превращает человека в телефонного идолопоклонника. По разным источникам, например, в Москве в среднем ежедневно раздается свыше 52 миллионов телефонных звонков, а в целом по России - более 620 мил лионов. Нетрудно себе представить, сколько времени могло быть потрачено на поездки, письма, сколько возникает связей между людьми, сколько решается деловых вопросов и срочных проблем. Но мало кто задумывается, сколько тратится времени на непродуктивные, пустые разговоры по телефону. Подсчитано, что только один из десяти администраторов в день тратит на телефонные разговоры менее одного часа, а другие просиживают за телефоном более двух часов в день. Телефоны звонят руководителям, телефонные звонки идут от руководителей. Широкое распространение в последние годы сотовой связи удвоило время телефонных разговоров. Оставив за скобками телефонные разговоры, не относящиеся к деловым, рассмотрим характер и категории служебных телефонных звонков. Умный руководитель всегда передает функции управления и регулирования телефонной связью своему секретарю, обеспечивая устойчивость графика своей работы от поступающих извне звонков. Все поступающие звонки опытный секретарь может эффективно регулировать. Первым делом секретарь определяет срочность дела абонента и решает, кто еще кроме руководителя может решить его вопрос. Дело в том, что большое количество звонков поступает не по адресу. Абоненты часто ошибочно считают, что звонок руководи телю сразу решит все проблемы, между тем в учреждении име ются работники, которые гораздо быстрее и точнее могут дать нужную информацию и даже решить интересующие вопросы. Другая категория звонков относится к компетенции руководителя, но чаще всего материалами располагает секретарь, который может предложить абоненту нужную информацию. Многие звонки касаются вопросов, на которые может дать ответ только сам руководитель, но, если вопросы не настолько сроч- ные, чтобы прервать работу руководителя, секретарь имеет два варианта в своих действиях. Методы планирования времени Для начала давайте обратимся к основным методам планирования времени. Скорее всего, вы с ними уже знакомы, наша задача – систематизировать эти знания. | | |
