Особенности японской процедуры принятия решении

В основе традиционной японской процедуры приня­тия решений лежит так называемая система «ринги» (буквальный перевод — получение согласия нарешение путем опроса).Суть этой системы заключается в сле­дующем:

Управляющие среднего и нижнего уровней,как пра­вило, формально не могут самостоятельно принимать большинство решений. По всем более или менее важ­ным вопросам, даже входящим вих компетенцию,онидолжны обращаться к руководителю высшего ранга.Приэтом соблюдается определенная формальная процедура:

Менеджер — инициатор решения составляет специаль­ный документ — «рингисё»,в котором всесторонне опи­сывается проблема и предлагаются рекомендациипо ее разрешению, и затем передает его на рассмотрение в те подразделения организации, деятельность которых хотя бы в какой-томере затрагивается выдвинутой пробле­мой,При этом большое значение имеет неформальная структура организации, поскольку формальных каналов распространения «рингисе»не существуети его автор сам выбирает адресаты.

Его цель наданном этапе при­нятия решения — достижение согласия всех или боль­шинства заинтересованных сотрудников и структурных подразделений. Предварительноеобсуждение ведет к углублениюпонимания проблемы,выявлению новыхфакторов, исключению нереальныхальтернатив и в ко­нечном счете—к выработке наиболее рациональногорешения.

Каждыйиз руководителей,ознакомившихся с «рингисе» и принявших участие вего обсуждении, излагает свои замечания, предложения и фиксирует своей подписью (печатью)согласие или несогласие с предложенным решением.

После того как этот документ обойдет менеджеров того уровня.на котором был составлен, он передается на следующий, болеевысокий уровень руководства. Здесь повторяется та же процедура.Причем считается полез­ным ознакомить с предлагаемым решением как можно больше сотрудникови заручиться их одобрением. Таким образом, поднимаясь поиерархической лестнице, «рингисе» попадает к руководителю высшего ранга — президенту или вице-президенту компании-После того, как он одобрит этот документ, решение считается принятым и возвращается к составителю для исполненияуже в каче­стве директивы.

Анализируяспецифику системы «ринги», можно вы­делить следующиехарактерные черты японского стиля принятия решений.

ü Инициатива принятиярешения чаще всего исходит снизу,оттуда, где составляется «рингисё».Высшие руко­водители на практике чаше всего соглашаются с пред­ложенным решением, так как:

а) доверяют руководителям нижнего уровня;

б)решение обсуждено в организациии согласованососновными подразделениямии их руководителями,что подтверждаетсямногочисленными подписями;

Таким образом, система «ринги» только на первый взгляд кажется излишне централизованной формой

принятия решений, на самом деле реальная власть принадлежит руководителям среднего и нижнего уровней.

ü Групповой способ выработки решений и использование косвенных методов руководства.

Система подготовки и принятия решений носит групповой характер, инициатива их разработки передается группе специалистов проблемы и правиль­ный. Менеджер в такой коллегиальной системе

принятия решений вместо приемов и средств прямого руководства (приказы, директивы, распоряжения) использует методы косвенного руководства: стимулирует необходимый тип поведения подчиненных и создает нужную психологиче­скую атмосферу. Однако право окончательного

решения остается за руководителем. Кроме того, авторитет руко­водства так высок, что проект решения практически не может противоречить его намерениям.

ü Форма принятия решений свидетельствует о распы­лении ответственности.

Менеджер — инициатор реше­ния не несет персональной ответственности за его ре­зультаты, она разделяется всем коллективом сотрудни­ков, поставивших свои подписи.

Впрочем, успех также делится на всех.

ü Различие в самом подходе к решению проблемы. Если для американских менеджеров принять решение — зна­чит дать ответ на поставленный вопрос, решить задачу, то для их японских коллег главное в принятии решения — исследование самой проблемы, выяснение ее сути. Ответ на вопрос является следствием, он вторичен (если тща­тельно исследовать проблему и понять ее причины, от­вет обязательно найдется). Таким образом, западная система принятия решений ориентирована на генерацию альтернатив и выбор оптимальной из них, а японская — на тщательный анализ решаемой проблемы выбор цели решения. Выяснение мнения большого числа сотрудников расширяет понимание проблемы в целом и позволяет лучше оценить ее значение для орга­низации. Это весьма существенное преимущество сис­темы «ринги», так как гораздо важнее (и труднее) пра­вильно выбрать цели и поставить проблему,

чем найти альтернативные пути ее решения и выбрать один из них.

ü На разработку решения затрачивается много време­ни. Однако эти потери восполняются впоследствии, ко­гда решение уже принято. Мы привыкли к тому, что управленческие решения разрабатываются и принима­ются, как правило, на высших уровнях иерархии, после чего много времени тратится на убеждение нижних уровней в их правильности и полезности, мотивацию работников и

контроль выполнения. Японская модель принятия решений, предполагающая широкое участие сотрудников организации в выработке и обсуждении решения, приводит к тому, что к моменту его офици­ального утверждения никого уже не надо убеждать в его полезности, не надо терять время на

его разъяснение. Кроме того, в процессе обсуждения решения выясняет­ся, в каких подразделениях оно будет одобрено, а где встретит сопротивление. Большая часть времени уходит на убеждение противников решения и на устранениеспорных вопросов. Обмен мнениями и доработка реше­ния

происходят до тех пор, пока вся группа не приходит к согласию. Решение поэтому — выражение коллектив­ного мнения, сформировавшегося внутри группы, что весьма положительно сказывается на этапе его реализа­ции.

ü Устранение противоречий на этапе обсуждения про­блемы значительно облегчает реализацию решений. В управленческой практике отношение исполнителей к принятому решению имеет исключительно важное зна­чение. Если исполнители относятся отрицательно к ка­кой-либо директиве, то ее реализация сильно затрудня­ется, а иногда становится невозможной. Известный аме­риканский авторитет в области менеджмента П. Друкер утверждал, что из-за сопротивления (явного или скры­того) членов организации на осуществление многих нужных и эффективных решений тратится столько вре­мени, что они устаревают. Поэтому условия, способст­вующие быстрой и эффективной реализации решений, заслуживают особого внимания. Социологи утверждают: чем больше участие группы в переменах, тем меньше ее сопротивление этим переменам (а ведь каждое решение — это определенные перемены). И это утверждение на­глядно подтверждается практикой японского менеджмента: члены группы; принимавшие участие в разработке и обсуждении, считают принятое решение своим, добровольным и с гораздо большим энтузиазмом работают над его реализацией. Это в определенной мере способствует и устранению конфликтов в организации.

Из рассмотрения особенностей японской модели принятия решений можно сделать вывод, что система «ринги» обладает следующими основными достоинствами:

ü Принимаемые решения более обоснованы и продуманы, так как тщательно обсуждены все аспекты решаемой проблемы и использован групповой метод выработки решений. Сама форма организации процесса способствует применению коллегиальных методов анализа решений, которые повышают их качество и стимулируют появление новых, нетривиальных альтернатив.

ü Вся необходимая работа по согласованию и организации выполнения решения проделана уже на предварительной стадии, поэтому реализация решений проходит очень быстро и эффективно.

Процедуре «ринги» присущи и определенные недос­татки.

Недостаток — излишне компромиссный характер принимаемых решений, что может препятствовать развитию организации. И, что очень важно в условиях нестабильной среды, не обеспе­чивается оперативность принятия решений. Поэтому в настоящее время процедура «ринги» модернизируется, упрощается форма «рингисё», для его передачи исполь­зуются компьютерные сети, а для обсуждения решений — совещания, что существенно повышает их оператив­ность. Однако это не затрагивает принципиальных ос­нов системы: предварительного согласования и группо­вой формы выработки решений.

Необходимо также подчеркнуть, что хотя система «ринги» — древняя, ее подход к принятию решений ока­зался весьма созвучным некоторым новейшим тенден­циям в теории принятия решений. Например, в методо­логии системного анализа правильному выбору цели, тщательному формулированию проблемы и определению ее границ придается первостепенное значение. Другая современная тенденция в управлении, которой соответ­ствует японская модель, — развитие коллегиальных форм принятия решений. Этим, видимо, и объясняется ее высокая жизнеспособность и эффективность в усло­виях современных организаций.