Организационная структура проекта и его внешнее окружение
Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на его организационную структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем оно динамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта. Чем стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации.
Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников, т.е., количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ, а также той степени, в которой сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации». В принципе, может существовать функциональная структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности.
Таким образом, по степени структуризации организационные структуры можно разделить на механистические и органистические.
Сравнительная характеристика механистических и органистических структур
| Механистические | Органистические |
| Общие характеристики | |
| Узкий фронт работ исполнителей | Широко определенные должностные обязанности |
| Большое количество подробных правил и процедур | Небольшое количество общих указаний |
| Четкая ответственность | Размытая ответственность |
| Иерархический принцип организации | Организация с перекрестными связями |
| Объективная система вознаграждения | Субъективная система вознаграждения |
| Объективные, формальные критерии отбора сотрудников | Субъективные критерии отбора сотрудников |
| Официальность и обезличенность | Неформальность |
| Условия применения | |
| Низкий уровень неопределенности и динамичности внешней среды | Высокий уровень неопределенности и динамичности внешней среды |
| Цели заранее известны и неизменны | Цели размыты и динамично меняются |
| Структурированность задач и проблем | Низкий уровень структурированности задач и проблем |
| Возможность использовать четкие измерители достигнутых результатов | Невозможность использовать четкие измерители достигнутых результатов |
| Работники реагируют на материальное поощрение | Работники мотивированы сложными потребностями |
| Власть понимается юридически | Власть подвергается сомнению, требует подтверждения со стороны подчиненных |
Завершение проекта – это не просто его окончание в связи с достижением цели. Завершение проекта требует определенных затрат времени и ресурсов, поэтому эти действия нужно включить в план. Менеджер должен проконтролировать завершение проекта и подчистить все хвосты, протестировать готовый продукт и убедиться, что заказчик сможет им воспользоваться. То есть, мало получить результаты, нужно представить готовый продукт заказчику и научить пользоваться им.
Цели завершения проекта:
· Получение заказчиком всех результатов проекта.
· Закрытие всех договорных отношений с заказчиком и другими участниками (проектировщиками, подрядчиками, поставщиками).
· Передача дел (результаты проекта, документация, аппаратное обеспечение и др.) заказчику либо команде сопровождения.
· Освобождение из проекта персонала.
· Анализ и формирование документации с описанием результатов проекта.
Завершение договорных обязательств – достаточно сложный процесс, который включает несколько стадий:
- Проверка финансовой отчетности заказчика проекта и руководителя проекта, сравнение с проектной сметой, выявление нецелевых расходов или неосвоенных средств. Неосвоенные средства передаются заказчику, либо если платежи делал сам заказчик, то он информируется о том, что средства больше не понадобятся.
- Выявление и завершение невыполненных обязательств. Возможные случаи брака и недоделок исправляются по взаимному согласованию, либо урегулируются выставлением штрафа или неустойки. Для этого заказчик составляет претензию.
- Ввод в эксплуатацию. Способы передачи в эксплуатацию зависят от самого продукта. Иногда его можно просто сдать заказчику, а иногда требуется его внедрение. Заказчик должен быть готов к получению продукта, в этом нужно убедиться. Иногда бывает необходимость интегрировать результаты, обеспечить совместимость с другими элементами производства.
- Обучение персонала. Иногда требуется, иногда нет. Если результатом проекта является новая компьютерная программа, то конечно, необходимо обучить персонал заказчика работе с нею. Если результатом является отремонтированный офис, то едва ли кого-то придется обучать.
- Гарантийное обслуживание. Условие о гарантийном обслуживании закладывается в договоре. Но в любом случае, в течение какого-то разумного периода времени клиентская поддержка понадобится, эти сроки обычно оговариваются с заказчиком.
- Окончательный расчет
- Подготовка итогового отчета.
Освобождение из проекта персонала происходит в том случае, если вы уверены, что члены команды завершили всю работу и выполнили все задачи. Главное здесь не сроки, а выполнение объема работы. Высвобождаются те работники, в чьи обязанности не входит тестирование и внедрение продукта, или оказание клиентской поддержки. Поэтому высвобождать персонал можно постепенно, по мере того, как их задачи оказываются полностью выполненными.
Следует также вернуть арендованное имущество, освободить помещения, предоставленные на время реализации проекта, ликвидировать малоценные информационные и технические материалы, например, наброски, промежуточные планы, предварительные расчеты и т.п.
В конце концов, необходимо проанализировать осуществление проекта и сделать выводы. Это нельзя откладывать на неопределенное будущее, когда будет свободное время, а следует сделать сразу, пока детали не забылись. Особенно это важно, если вы планируете и в дальнейшем заниматься проектной деятельностью. При анализе нужно ответить на следующие вопросы:
· Какую практику следует тиражировать? Для этого нужно проанализировать, что в проекте получилось хорошо, а что не очень, что имеет смысл повторить в новом проекте.
· От чего следует отказаться? Это то, что дало плохие результаты, и чего вы не станете повторять в дальнейшем.
· Что нужно будет обязательно делать в новых проектах? Это упущенные возможности - то, что не было сделано в проекте и что, как теперь понятно, следовало сделать.
· Есть ли что-то еще, что вы узнали и что следует запомнить.
К анализу полезно привлечь членов команды, а по возможности и заказчика. Вполне вероятно, что от вас ускользнули какие-то аспекты работы, коллективный анализ и учет точек зрения всех сторон поможет восполнить пробелы.
Завершение работ по проекту может происходить в ситуации, когда специально созданные в его рамках материальные или нематериальные ценности не могут быть эффективно использованы для каких-то иных целей. Проблемы такого рода особенно характерны для проектов, предполагающих специализированное капитальное строительство и имеющих большие масштабы. В результате мы сталкиваемся с явлением, которое называется «руины проектов».
После проведения зимних Олимпиад в Лиллехаммере (Норвегия), Саппоро (Япония), Лейкплесиде (США) там остались без употребления огромные спортивные комплексы. Они неудобно расположены, и их невыгодно использовать для соревнований меньшего масштаба. Другое же назначение построенным сооружениям придать довольно трудно. Подобным образом Всемирные выставки в Севилье (Испания) и Лиссабоне (Португалия) оставили после себя сооружения, которым не могут найти должного применения.
На столь крупных материальных объектах слишком очевидна непродуманность последующей их эксплуатации. Но проблема «руин» проектов касается проектов самых разных масштабов.
Например, в начале 90-х годов в России немало было «руин» бывших пионерских лагерей, которые были брошены их бывшими организаторами (главным образом в этом качестве выступали профсоюзы и комсомол, ушедшие с арены общественной жизни). Корпуса таких лагерей чаще всего не подходили для целей отдыха состоятельных россиян, бедными такой отдых был просто не по карману, и они растаскивались на стройматериалы. Выращенные пионерами сады вырубались. Все приходило в запустение.
Проблему «руин» надо видеть и в тех проектах, где перепрофилирование материальных ценностей, оставшихся после завершения проекта, не представляет трудностей. Например, «телефон доверия» легко может быть демонтирован, однако утрата этого проекта для тех, кто обращался к его поддержке в трудной жизненной ситуации, не восполняется другими средствами. Здесь также можно говорить о «руинах» проекта, хотя они не имеют материальной формы.
Бывают также незавершенные и неосуществленные проекты.Не все проекты, положенные на бумагу, переходят в стадию реализации «в материале». Немало проектов, осуществление которых было начато, по разным причинам не было завершено. Это естественное явление, и было бы менее естественным, если бы все проекты осуществлялись.
Причины неудач проектов частью проистекают из самой их сущности, а именно из того, что они предполагают решение тех или иных задач в условиях ограниченности ресурсов. Но есть, разумеется, и причины субъективного плана — как недостаточная готовность инициаторов проекта вести дело практически, так и недостаточная готовность людей принимать предлагаемый проект в качестве «своего» и полезного для общества.
Тем не менее, многие незавершенные и неосуществленные социальные, культурные, строительные, инженерные и другие проекты становятся важными элементами социокультурной среды, оказывают воздействие на направление творческой деятельности, на умонастроения людей.
Такие проекты тоже необходимо анализировать, для того чтобы учесть допущенные ошибки и в будущем не совершать их.
Успешное завершение проекта можно отметить небольшим праздником для команды. Это позволит пообщаться в неформальной обстановке, сгладить какие-то шероховатости, если они были, а главное, публично отметить работу всех участников и выразить благодарность за работу.
Вопросы и задания для самоконтроля:
1. Какие задачи стоят пред менеджером при реализации проекта?
2. Что включает в себя анализ текущего положения дел?
3. Как нужно собирать информацию для оценки хода работ?
4. Какие виды контроля вы знаете?
5. Что включают в себя текущие отчеты для заказчика?
6. Как часто нужно отчитываться перед заказчиком о ходе работ?
7. Какие способы ликвидации отставания по срокам вы знаете?
8. Какие существуют правила использования резерва времени?
9. Какие типичные проблемы могут возникать в проекте?
10. Нужно ли информировать заказчика о возникающих проблемах?
11. Что такое завершение проекта?
12. Что включает в себя завершение договорных обязательств?
13. Как происходит освобождение персонала из проекта?
14. Что включает в себя анализ проекта?
15. Нужно ли анализировать незавершенные и неосуществленные проекты?
Что такое руины проекта?
Литература:
[1], стр. 156-172.
ГЛОССАРИЙ
Бюджет проекта – необходимые денежные средства, выделенные на выполнение проекта.
Внедрение – использование и эксплуатация в реальных условиях продукта, полученного в результате выполнения проекта.
Выполнение – завершение проекта или задачи с соблюдением определенных условий (получение ожидаемых результатов в срок и соблюдением бюджета)
Декомпозиция – процесс , деления сложной задачи на более мелкие, чтобы лучше ее понять и выполнить, а также распределить между членами команды проекта.
Заказчик – главный участник проекта, его будущий владелец или пользователь
Изменение - замещение одного решения другим вследствие воздействия внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта.
Качество проекта – это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности.
Команда проекта – группа лиц, которые работают над проектом под управлением менеджера проекта.
Контрольная точка – показатель завершения какого-то важного этапа проекта, используются для того, чтобы легче было отслеживать ход выполнения работ.
Концепция проекта — это его основные положения, представленные в определенной системе. Назначение концепции — определить конечные цели проекта и выявить возможные пути их достижения
Менеджер проекта – это лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта
Объем работ – формальное описание и определение работ, которые входят в проект.
План проекта - это документ, в котором определяется порядок выполнения проекта. Это список задач, которые необходимо решить, чтобы достичь цели, и план расставляет эти задачи в нужной последовательности, определяет время, требуемое для решения каждой из них и ответственных за исполнение.
Предшествующая задача – задача, до выполнения которой нельзя приступить к текущей.
Продолжительность– время от начала до завершения работы над задачей, включает в себя как время активной работы, так и любые задержки и ожидание между началом и завершением работы.
Проект – это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результата, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией.
Резерв – запас времени и средств, которыми располагает менеджер проекта дополнительно к времени и средствам, необходимым для завершения проекта. Используется для управления рисками, связанными с непредвиденными обстоятельствами, возникающими в рамках проекта, а величина резерва зависит от объема рисков.
Риски – потенциальная, часто измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и последствий в виде потерь, ущерба.
Руины проекта - специально созданные в его рамках материальные или нематериальные ценности, которые по завершении проекта не могут быть эффективно использованы для каких-то иных целей.
Социальное проектирование — вид деятельности, которая имеет непосредственное отношение к развитию социальной сферы, организации эффективной социальной работы, преодолению разнообразных социальных проблем. Это конструирование индивидом, группой или организацией действия, направленного на достижение социально значимой цели и локализованного по месту, времени и ресурсам
Социальный проект — это сконструированное инициатором проекта социальное нововведение, (1) целью которого является создание, модернизация или поддержание в изменившейся среде материальной или духовной ценности, (2) которое имеет пространственно-временные и ресурсные границы и (3) воздействие которого на людей признается положительным по своему социальному значению.
Стартовая встреча – встреча, проводимая перед запуском проекта, чтобы удостовериться, что команда проекта готова приступить к нему.
Тестирование – структурированный и контролируемый процесс оценки соответствия результатов проекта, требованиям, перечисленным в спецификации.
Трудоемкость – количество времени, которое один исполнитель тратит на выполнение задачи.
Управление изменениями – это процесс прогнозирования и планирования изменений, регистрация, их детальное изучение, оценка возможных последствий, одобрение или отклонение изменений, координация исполнителей, которые будут их реализовывать
Управление проектом - это руководство человеческими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта
Управление рисками – совокупность методов анализа и нейтрализации факторов риска, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих действий
Участники проекта – это физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект и чьи интересы могут быть непосредственно затронуты при осуществлении проекта, заинтересованные в его успешной или неуспешной реализации.
Экономическая выгода – цель коммерческого проекта, используется для обоснования расходов и выделения ресурсов под проект.